Основы менеджмента

Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

На основе проведенных тестов, можно сделать вывод, что:

- Практически все менеджеры могут быть лидерами, но очень сильно из них выделились только двое, которые способны максимально управлять персоналом.

- Также более 50% менеджеров склонны к авторитарному стилю руководства, хотя этот стиль и продуктивен, но удовлетворенность персонала иногда важнее.

- Лучше всего на должность главного менеджера подойдет лидер с демократично-авторитарным стилем руководства, чтобы он не только преследовал цели фирмы, но и понимал психологическое состояние работников.

Лидерство, так же как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям до сих пор не удалось разработать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств или начальства. Но в любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Смысловое содержание и виды менеджмента?

Менеджмент (в переводе с латинского) - управлять.

Менеджмент - это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.

Смысловое содержание Менеджмента:

1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).

1.1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).

1.2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций. “Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.

1.3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений (т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).

1.4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):

- подход к управлению, как к процессу;

- системный подход;

- ситуационный подход.

2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)):

- установление целей;

- преобразование ресурсов через функции;

- оценка результатов.

3. Менеджмент, как организация управления структурой.

4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент.

2. Кадровый менеджмент.

3. Инновационный менеджмент о преобразовании.

4. Информационный менеджмент.

5. Финансовый менеджмент.

6. Торговый менеджмент.

7. Менеджмент маркетинга.

8. Международный менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Определение целей деятельности организации.

2. Достижение целей организации.

3. Увеличение доходов организации.

4. Предопределение рынка.

Организация производства товара и услуг.

Характерные черты менеджмента:

1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели - прибыли).

2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей - система власти, культура, ценности, обычаи).

3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).

4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).

Стадии менеджмента:

1. Стратегическое управление.

1.1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).

1.2. Определение миссии организации.

1.3. Определение целей.

1.4. Прогнозирование.

1.5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.

1.6. Контроль.

2. Оперативное управление.

2.1. Создание структуры.

2.2. Приобретение ресурсов.

2.3. Планирование.

2.4. Располительство и мотивации.

2.5. Контроль.

3. Контроль.

Зарубежные модели менеджмента:

А) Японская модель

Б) Американская модель

А) 1. Ставка на технологические нововведения.

Б) 1. Заимствование нововведений.

А) 2. Основана на учёте социальных, культурных, исторических и национальных особенностях (теория управления).

Б) 2. Ориентируется только на технический результат (практика управления).

А) 3. Японский руководитель принимает решение коллективно.

Б) 3.Американский руководитель решения принимает единолично.

А) 4. У менеджера ценится опыт.

Б) 4. У менеджера ценится результат.

А) 5. Пожизненный найм руководителей.

Б) 5. Кратковременный найм руководителей (по результатам).

Отечественный менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстравертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Принципы и законы менеджмента

Законы:

1. Закон специализации управления - означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.

2. Закон интеграции управления - т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).

3. Закон экономии времени - сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели (например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).

2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права - возникает ответственность).

3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).

4. Вознаграждение.

5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.

6. Иерархия управления.

7. Единоначалье.

8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).

9. Коллегиальность.

Принципы (современного управления):

1. Структурно-функциональные принципы управления.

2. Принципы управления производством.

3. Принципы управления персоналом.

Ведущие принципы:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.

2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).

3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).

4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).

Виды менеджмента:

Производственный менеджмент.

Кадровый менеджмент.

Инновационный менеджмент о преобразовании.

Информационный менеджмент.

Финансовый менеджмент.

Торговый менеджмент.

Менеджмент маркетинга.

Международный менеджмент.

Механизм формирования решений?

Механизм формирования решений -- это процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: описания проблемной ситуации; имеющихся времени и ресурсов; ограничений; целей и др.

При формировании решений обычно используют следующий алгоритм действий (последовательность этапов формирования решений):

1) определить возможную область и характер решений;

2) определить тип решений;

3) сформулировать крайние варианты множества решений (идеальный и наихудший);

4) сформировать альтернативы, расположенные между ними;

5) провести качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решений;

6) оценить вероятность реализации решений;

7) произвести сравнительную оценку предпочтений по достижению цели.

Управленческие решения иногда классифицируют по принадлежности их к директивным, нормативным или косвенным решениям.

Директивные решения принимаются на высшем уровне управления фирмой и являются обязательными для исполнения.

Нормативные, принимаемые на всех уровнях управления организацией, оформляются в виде приказов, распоряжений. Они не содержат альтернативы.

Косвенные решения носят стимулирующий характер и способствуют изменениям в работе фирмы при помощи совершенствования инструментального обеспечения управления -- экономических, финансовых, правовых, социальных и других рычагов.

Принятие управленческих решений.

По степени охвата функций управления различаются решения:

* общие, охватывающие всю управляемую систему;

* локальные -- отдельных подразделений организации (цехов, участков, производств, отделов, служб);

* тематические, относящиеся к конкретным функциям управления.

Виды управленческих решений:

По масштабам объекта:

Глобальный - охватывает все элементы управления.

Локальный - для подразделения.

По характеру целей:

Стратегические - глобальные проблемы данный уклон.

Практические - частно заданные.

Оперативные - первоочередные.

В зависимости от круга проблем:

Комплексные:

Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).

По условиям, в которых принимаются решения:

В условиях определённых.

В условиях риска.

В неопределенных условиях.

В зависимости от личности.

Уравновешенное решение - принимается внимательно и критически.

Импульсивные - это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

Инертное - в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

Рискованные решения - при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

Осторожные решения - характеризуются оценкой всех вариантов.

“Табличный метод”.

Методы принятия решений?

1.Дерево решений и платежная матрица.

Дерево решений - модель, представленная графически, где изображаются шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает понять, к какому результату приведет нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

1) возможные действия;

2) вероятность наступления событий;

3) ожидаемый эффект от реализации возможных действий.

С помощью дерева решений графически изображаются альтернативные пути, рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой принимается решение. Ожидаемая стоимость - условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица полезна, когда:

имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

известна вероятность наступления событий;

результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято, и какие события имеют место.

Вероятность - коэффициент возможности наступления события. Коэффициент вероятности варьируется от 1, когда событие произойдет, до 0, когда событие не произойдет. Вероятность может быть объективной и субъективной. Объективная вероятность базируется на прошлом опыте, т.е. подобные события происходили в прошлом, есть статистические данные для ее определения. Когда невозможно оценить вероятность, нет доступа к достоверной информации, то на основе расчетов и предположений устанавливается субъективная вероятность.

В условиях неопределенности менеджер при принятии решений может руководствоваться следующей методикой.

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. В этом случае менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого альтернативного события, затем выбирают вариант, имеющий наибольшую ожидаемую стоимость.

Критерий пессимизма основан на предположении, что случится самое худшее. В данном случае выбирается тот вариант, который окажется лучшим при наименее неблагоприятных условиях, т.е. принесет наименьшие потери.

Критерий оптимизма основывается на выборе наилучшего варианта по принципумаксимизации прибыли.

Процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического планирования:

Анализ внешней и внутренней среды

Миссия(политика)

Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми организациями

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Правила

Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности

Бюджет и т.д. оценка структуры

Управление по целям.

Теории мотивации?

Теории мотивации.

Содержательные теории основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации,

процессуальные теории рассматривают механизм, процесс мотивации.

Иерархия потребностей А. Маслоу (40-е гг).

Теория ожидания В. Врума (60-е гг).

Теория потребностей Д. МакКлелланда (50-е гг).

Теория справедливости Стейси Адамса.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (50-е гг).

Модель Портера -Лоул (Внутреннее и внешнее вознаграждение).

1.Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

А. Маслоу установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но потребности какого-то одного уровня будут всегда доминировать. Кроме того, человек испытывает потребности более высокого уровня только после того, как он удовлетворит потребности более низких уровней.

Менеджер должен определять доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность. В пирамиду потребностей Маслоу входят (схема 32) следующие группы:

1.Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, одежде, воздухе, убежище, т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, в которых доминируют эти потребности, мало интересуются содержанием работы, уровень оплаты, условия труда, удобство на рабочем месте являются для них определяющими.

2.Потребность в безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном состоянии, лишенном риска, страха, болей, болезней и страданий. Люди с доминирующей потребностью безопасности любят порядок, четкие правила, ясные инструкции, избегают рискованных ситуаций, свою работу они оценивают с позиции стабильного существования в будущем. Для них важны гарантии на работе, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, они учатся, чтобы застраховать себя в будущем, но не любят изменений и преобразований. Таких людей надо мотивировать гарантиями социального обеспечения, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, поручать им формализованные задачи, но нельзя давать задания, связанные с риском и принятием ответственных решений.

3.Потребность принадлежности и причастности. Человек с доминирующей потребностью в причастности стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом какой-либо организации, участвовать в общественных мероприятиях. Он ценит коллектив и старается устанавливать теплые, дружеские отношения со своими коллегами. Чтобы мотивировать таких людей, необходимо давать им задания, связанные с групповой работой, давать им общественные поручения, напоминать о том, как их ценят коллеги.

4.Потребность признания и самоутверждения. Люди с такой потребностью желают быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, стремятся к тому, чтобы окружающие признавали их заслуги и уважали, они занимают лидерское положение и ценят авторитет. Чтобы эффективно стимулировать таких людей, надо давать им ответственные задания, делегировать им часть своих полномочий, публично выражать признание их заслуг, присуждать им звания.

5.Потребность самовыражения выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков, в творческом отношении к работе, независимости суждений, открытости к восприятию себя и людей. Таким людям нужно давать творческие задания, требующие оригинальность мышления и изобретательность, их не ограничивать строгими правилами и контролем.

2. Теория ожидания Виктора Врума.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.

Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1.Ожидания в отношении затрат труда и результатов З - Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результаты, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2.Ожидания в отношении результатов и вознаграждения Р - В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3.Ценность вознаграждения - валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника

3.Теория справедливости С. Адамса.

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. В природе людей заложено субъективное отношение к затраченным усилиям и вознаграждению особенно относительно других людей, выполняющих аналогичную работу. Он постоянно сравнивает с другими результаты труда и уровень заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести к изменению уровня мотивации. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сотрудников, или постарается компенсировать затраченные усилия путем воровства, или, в конце концов, покидает организацию.

Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения относительно того, какие факторы определяют величину нагрузки и вознаграждения. Менеджерам нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает за проделанную работу.

4. Модель Портера и Лоулера.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные теории мотивации. Она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения.

К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а неудовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф.Герцберг.

5. Теория мотивации МакКлелланда.

Мак Клелланд рассматривал только потребности высшего уровня, которые он может удовлетворить в организации, причем он не располагал их иерархически по отношению друг к другу.

Потребность в успехе проявляется в стремлении человека к ответственности за решение поставленных задач, в желании видеть результаты своей работы. Для этого он устанавливает реальные и достижимые цели. Такие люди получают удовлетворение больше от процесса работы, чем от ожидаемой награды.

Потребность во власти выражается у человека в желании контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него, действия и поведение других людей, влиять на них, получить более высокую должность. Люди с высокой мотивацией власти делятся на две категории:

тех, кто стремится к власти ради власти, ради тщеславия;

тех, кто хочет добиться лучшего выполнения задач.

Потребность в принадлежности почти полностью соответствует потребности причастности в пирамиде А.Маслоу.

6.Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Фридерик Герцберг в 50-е годы провел широкомасштабное исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров, касающееся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к следующему заключению: мотивирующими факторами, т.е. приводящими к полному удовлетворению, являются факторы роста: успех, продвижение по службе, ответственность, признание, но их отсутствие не вызывает у человека острое чувство неудовлетворенности. Отсутствие же гигиенических факторов, т.е. нормальных условий работы вызывает острое чувство неудовлетворенности, но их наличие воспринимается как должное и не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что сначала нужно создать нормальные условия труда на работе, а потом уже апеллировать к мотивирующим факторам. В крупных фирмах « Проктер энд Гембл», « Ай Би Эм», « Америкен Эрлайнс» использовали эту теорию на практике при разработке программы по «обогащению работы», которая включает в себя шесть условий «обогащения работы»:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

3. Они должны сами составлять расписание своей работы.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Задачи, формы и средства мотивации?

Задачи мотивации:

1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.

3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

Формы и средства мотивации:

1. Материальное возмещение (компенсация) труда.

2. Денежное вознаграждение (премия).

3. Общественное признание.

3.1. Продвижение по службе.

3.2. Отдельный кабинет.

3.3. Ценные подарки.

3.4. Поездки на отдых и т.п.

4. Общественное признание деятельности группы.

4.1. Коллективные поездки.

4.2. Вручение сувениров всем членам коллектива.

4.3. Обед с руководителем.

5. Личное признание руководителя.

5.1. Благодарность.

5.2. Письмо.

5.3. Личное поздравление.

Понятия и принципы построения организационной структуры?

Организационная структура -- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

линейная;

функциональная;

смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения и оперативной деятельности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разр).

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; заработки, финансы и т.п.).

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [24].

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.[

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Формальные и неформальные организации?

Формальные и неформальные организации.

Человек в организации выполняет работу в окружении людей, находясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.

Группа - объединение небольшого количества людей (не более10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес.

Существует два типа групп: формальная и неформальная.

Формальные группы ( организации) - это структурные подразделения в организации, имеющие формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закрепленные за ними функции и задачи: например, бухгалтерский учет, производство, маркетинг.

Неформальные группы (организации) создаются по принципу симпатии, общих интересов, привычек, увлечений. Такие группы имеют свои правила, нормы поведения, своего неформального лидера. Такого рода группы нельзя недооценивать, т.к. они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации, и эффективность ее работы подчас сильнее, чем у формальной.

Стадии развития группы?

Любая группа в своем развитии проходит пять стадий:

1. Стадия формирования. Эта стадия характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей, лидера и манеры поведения. Стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

2. Стадия внутригруппового конфликта. На этом этапе идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. Этап заканчивается, когда становится ясно, кто лидер в данной группе, чаще всего неформальный.

3.Стадия обеспечения сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными, появляется ясность относительно неформальных норм поведения, распределения ролей.

4.Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На этом этапе группа полностью сформировалась и готова к эффективному выполнению задач. Энергия ее членов уже направлена не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

5.Заключительная стадия. Для временных групп выполнение порученной задачи становится заключительной стадией. Возможно снижение производительности, т.к. члены думают о прекращении работы данной группы и о перспективе другой работы.

Не обязательно группы последовательно проходят все стадии развития, например, конфликт по поводу лидерства может произойти на любой стадии групповой динамики.

Согласно исследованиям производительность работы группы в первой фазе решения задачи низка, значительно возрастает во второй половине и ближе к финишу.

Размещено на Allbest.ru