Управление персоналом
Концепция, методология, система и технология управления персоналом. История создания и развития, цели и виды деятельности, организационно-правовая форма ОАО "Тизол". Характеристика сотрудников и анализ использования трудовых ресурсов в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.02.2012 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Концепция, методология, система и технология управления персоналом
1.2 Принципы управления персоналом и принципы построения системы управления
1.3 Основные подходы к управлению персоналом предприятия
1.3.1 Функциональный подход системы управления
1.3.2 Деятельностный подход к системе управления
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ И УСЛОВИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "ТИЗОЛ"
2.1 История создания и развития, цели и виды деятельности, организационно-правовая форма
2.2 Характеристика персонала, анализ использования трудовых ресурсов
2.3 Условия приема и методы построения систем управления на предприятии ОАО "ТИЗОЛ"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
управление персонал трудовой сотрудник
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.
Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена все более повышающимся интересом к управлению персоналом в современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе. Успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческого ресурса. Поэтому для эффективной деятельности предприятия важно грамотно формировать и контролировать эффективность и методы построения системы управления персоналом.
Степень изученности темы. Проблемами оценки эффективности управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А.Р. Алавердов, А.В. Александров, О.В. Емельянова, А.М. Яновский и др.
Целью курсовой работы является повышение эффективности системы управления персоналом на основе изучения концепций, принципов и методов планирования и организации трудовых кадров предприятий.
Проставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:
1. Изучение, обобщение и анализ существующих концепций, методов, принципов формирования системы управления персоналом;
2. Изучение технологии системы управления персонала в условиях конкретного предприятия;
3. Предложить основные направления по совершенствованию системы управления персоналом.
Объектом изучения курсовой работы является система управления персоналом предприятия
Предметом исследования курсовой работы являются принципы, методы, технологии системы управления персоналом предприятия.
Практическая значимость курсовой работы заключается в полученных результатах исследования методов и технологии системы управления персоналом, которые могут быть использованы при формировании системы, при совершенствовании организационной структуры, что повысит эффективность не только системы управления персоналом, но и предприятия в целом.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Концепция, методология, система и технология управления персоналом
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 1).
Рис. 1. - Состав подсистем системы управления персоналом организации
§ Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
§ Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
§ Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
§ Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
§ Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
§ Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
§ Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
§ Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
§ Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Рис. 2 - Укрупненное дерево целей системы управления
1.2 Принципы управления персоналом и принципы построения системы управления
Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся i отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко использую! следующие принципы управления персоналом: пожизненного контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.
ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации (Приложение 1), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (Приложение 2). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом (см. табл. 1). Раскроем сущность этих методов.
Таблица 1 Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
|
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
|
|
§ Самообследование § Интервьюирование, беседа § Активное наблюдение рабочего дня § Моментные наблюдения § Анкетирование § Изучение документов § Функционально-стоимостного анализа |
§ Системный анализ § Декомпозиция § Последовательной подстановки § Сравнений § Динамический § Структуризации целей § Нормативный § Параметрический § Балансовый |
§ Системный подход § Аналогии § Экспертно-аналитический § Параметрический § Блочный § Моделирования § Структуризации целей § Опытный § Контрольных вопросов |
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Параметрический метод, задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего врем ни их выполнения. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего врем ни их выполнения.
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 3).
- Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
- Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Рис . 3 - Система методов управления персоналом в организации
- Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методовзаключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.
1.3 Основные походы к управлению персоналом предприятия
1.3.1 Функциональный подход системы управления
До недавнего времени в научной литературе по управлению персоналом отсутствовало изложение целостной системы функционального разделения труда в управлении персоналом. Основываясь на исследования И. Хентце, российскими учеными-экономистами были выделены функциональные блоки, определяющие структуризацию службы управления персоналом.
Процесс внедрения системы управления персоналом по функциям предполагает четыре блока. Они независимы друг от друга, хотя хронологически последовательны.
Цель первого блока -- оптимизация распределения затрат по подразделениям и разработка программы ресурсно-технологического обеспечения. Определение функциональной значимости отдела (для рассматриваемого завода на первом месте -- отдел сбыта, на последнем -- редакция заводской газеты) способствует выработке оптимального распределения затрат по подразделениям и по функциям внутри подразделений. Одна из самых важных функций -- управление имиджем предприятия и его продукции -- поставлена на второе место (руководство оценило ее значимость по десятибалльной системе в 100 тыс. руб.), но отдела, отвечающего за ее выполнение, на предприятии не существует.
Выявление диспропорций затрат по подразделениям и функциям внутри подразделений для каждого рабочего места учитывается в технологии управления: разрабатывается программа ресурсно-технологического обеспечения, соответствующая важности каждого структурного элемента (исполнителя).
Цель второго блока -- создание положения о подразделениях и должностных инструкций.
Цель третьего блока -- оптимизация структуры предприятия. С помощью карты функционально-структурных взаимосвязей выявляются противоречия, которые заложены в административном управлении. Допустим, штабной отдел отвечает за функцию, но подчиненными ему линейными подразделениями она выполняется не всегда и не в полном объеме. Оставшуюся работу выполняют линейные отделы, которые ему не подчинены. Если это не отражено в положении об отделах, не установлены дополнительные связи, не введена дополнительная ответственность, будут происходить постоянные сбои. Пользуясь картой внутренних взаимосвязей, ставятся задачи по преодолению таких противоречий. Их решение ведет к разработке новой организационной структуры предприятия. Так, отделы, подчиненные заместителю генерального директора по экономике, тратят на выполнение подконтрольных ему функций всего половину своего времени, остальное время они работают на других заместителей (в отделах, подчиненных заместителю по производству и сбыту, эта пропорция составляет приблизительно 50 на 50). Для упорядочения таких вопросов образуется рабочая группа, которая будет внедрять эту систему на предприятии.
Цель четвертого блока -- формирование системы мотивации сотрудников предприятия, адекватной вкладу каждого работника. Деятельность подразделений при таком подходе к управлению персоналом становится "видимой", устраняется дублирование функций; распределение ответственности по функциям приносит определенный эффект.
В результате исследования управления персоналом по функциям нами выявлены следующие недостатки:
· сложность выделения функций и их "весовых" значений;
· на этапе выявления и определения рейтинга каждой функции (объема деятельности работника) возможны проявления субъективизма экспертов.
1.3.2 Деятельностный подход к системе управления
Стратегия развития организации получает воплощение в развитии системы управления персоналом на основании деятельностного подхода. Исходным положением этого подхода является представление об управленческом профессионализме.
Деятельность -- это динамическая система взаимодействий субъекта с миром, в процессе которых происходит возникновение и реализация отношений субъекта в предметной действительности. Управленческая деятельность состоит из двух частей: индивидуальной жизнедеятельности и социально-организованной деятельности.
В основе всякой деятельности лежит потребность, являющаяся источником активности индивида. Потребность, как функция деятельности человека, является следствием развития производства; с помощью орудий труда работник способен видоизменять объект, приспосабливая его к собственным потребностям. Тем самым потребности людей получают возможность к развитию. Потребность -- это и результат, и предпосылка трудовой деятельности работников. Если изучается вопрос, на что направлена активность индивида, то исследуют прежде всего мотивы как причины, определяющие выбор направленности деятельности. Процесс, называющийся индивидуальной жизнедеятельностью, некоторые исследователи рассматривают как основу трудовой деятельности. Если объект не соответствует образу потребности человека, то возникают следующие возможности:
· изменить потребность или преобразовать ее, что сопряжено с психофизиологическими и интеллектуальными трудностями, требует длительного времени для преобразований;
· изменить сам встретившийся объект, который стал бы адекватен мотиву и сумел бы удовлетворить потребность субъекта;
· изменить и потребность, и объект.
В процессе изменения потребности меняется сам человек. Однако он может меняться в прогрессивном или регрессивном направлении. Происходящие перемены в личности -- ее совершенствование, усложнение ее психоинтеллектуальных структур или, наоборот, деградация личности из-за упрощенной, примитивной приспосабливаемость к реальному объекту -- проявляются в организационных изменениях:
Во-первых, в способности работника к перестройке в результате целеполагания;
Во-вторых, в способности работника создавать механизм преобразования (последовательность, инструментарий и методика использования инструментария);
В-третьих, в способности человека достигать желаемого результата (ситуационность).
Наиболее глубокие и качественные изменения в интеллектуальном, профессиональном и духовном развитии человека могут происходить под руководством менеджера (социально-организованная деятельность) или проводиться самим работником (индивидуальная жизнедеятельность).
Качественно новый уровень потребности и механизм ее формирования возникают, когда создается возможность оторваться от логики индивидуальной жизнедеятельности и рассмотреть процесс, в котором возникает деятельность социально-организованная, когда в качестве предмета потребности человек начинает анализировать другого человека.
Руководитель, воздействуя на объект (в данном случае на подчиненного), пытается в той или иной степени и форме "использовать" его ("присваивая" труд) в нужном направлении.
В командно-административной системе такое "использование" происходит исключительно без учета человеческих характеристик. В результате подчиненный сопротивляется такому присвоению и даже если не демонстрирует сопротивления, то нельзя надеяться на качественность исполнения такого подчинения. Особенности организационно-правовой формы организации и особенности ее организационной структуры влияют на формы управленческой деятельности (табл. 2).
Преимущества акционерной и иных частных форм организации по показателям таблицы очевидны -- деятельность персонала становится социально-значимой. Для исполнителя получение того результата, который зафиксирован в норме его деятельности, является ценностью; для управленца ценностью является установление соответствия между заказом и результатом исполнительской деятельности, т.е. исполнитель -- деятель, реализующий норму, управленец -- деятель, создающий норму и развивающий ее.
Таблица 2 Управленческая деятельность на предприятиях с различными организационно-правовыми формами и формами собственности
На государственных предприятиях управленческая деятельность руководителя похожа на исполнительскую: она действует через коррекционную и контрольную деятельности. Системообразующий характер управленческой деятельности в организации позволяет утверждать: насколько эффективна в организации управленческая деятельность, настолько благополучна организация.
Другими словами, решение проблемы в деятельности состоит в сведении ее к деятельностной задаче.
Уровень решения управленческих задач в отношении персонала характеризуется умением управленца реализовывать имеющиеся управленческие решения (исполнительский уровень). Самый простой вариант: менеджер имеет одну схему управленческого решения, и когда возникает ситуация, применяет ее даже в неподходящих ситуациях. Успешная реализация типового управленческого решения предполагает самокоррекцию или тактическую коррекцию руководителем своих решений.
В частности:
· согласование (взаимное познание работниками друг друга) требует дополнительной разработки механизмов, средств и методов работы с персоналом; для осуществления своей деятельности руководитель не имеет иных профессиональных средств, кроме ориентирования на других на основании собственных переживаний, которые, возможно, не найдут отзвука у персонала;
· рефлексия, критика и нормирование происходят "в голове" руководителя (или работника); они должны постоянно подвергаться анализу, методы которого не разработаны;
· данный подход ограничивается лишь оперативной деятельностью руководителя и работников;
· проблема отчуждения остается актуальной: считается, что руководитель должен понимать работников, но возможен вариант, когда переживания руководителя не находят согласия у персонала;
· деятельность руководителя "рефлексивна", т.е. во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, проблемы и т.д.) направлена на себя.
Общие цели предприятия необходимо преобразовывать в четко сформулированные задачи подразделений менеджмента с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет нацелена деятельность персонала предприятия. В прошлом на предприятиях плановые показатели охватывали лишь финансовую область, они не были ориентированы на потребности различных заинтересованных групп (персонала предприятия, заказчиков, сбытовиков, общества в целом). В своем стремлении достичь долгосрочной конкурентоспособности современные предприятия, использующие принципы процессного подхода, выделяют четыре области деятельности:
1. Финансовую область;
2. Обслуживание потребителей (удовлетворение потребностей покупателей);
3. Производственную деятельность (совершенствование и управление основными операциями высокоэффективного функционирования предприятия);
4. Внутренние возможности предприятия (потенциал сотрудников).
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ И УСЛОВИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "ТИЗОЛ"
2.1 История создания и развития, цели и виды деятельности, организационно-правовая форма
|
Открытое акционерное общество |
ТИЗОЛ |
|
|
Вид деятельности |
Производство минераловатных материалов |
|
|
Идентификационный номер |
6624002881 |
|
|
Юридический адрес |
624223 Свердловская область г. Нижняя Тура ул. Малышева-59 |
ОАО "ТИЗОЛ" - современный многофункциональный комплекс по производству волокнистых теплоизоляционных и огнезащитных материалов на основе горных пород. Являясь поставщиком теплоизоляционных материалов для стройиндустрии, ОАО "ТИЗОЛ" был и остается надежным партнером для строительных гигантов и молодых перспективных подрядных организаций. Теплоизоляционные материалы ТИЗОЛ широко применяются в жилищном и промышленном строительстве.
В 1949 году завод создавался для обеспечения эффективной теплоизоляцией предприятий Министерства среднего машиностроения, а затем и Минатома России. ОАО "ТИЗОЛ" - работает для потребителя, максимально обеспечивает качественной отечественной теплоизоляцией строителей, энергетиков, судостроителей, металлургов, нефтяников и газовиков.
В сентябре 2004 года ТИЗОЛ вошел в состав некоммерческого объединения заводов "ФИНПРОМКО". А уже в октябре Советом директоров принимается решение о проведении реконструкции производственных мощностей предприятия. Акционерное общество "ТИЗОЛ", в дальнейшем именуемое общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества" № 721 от 01.07.1992 г. Учредителем общества является Свердловский областной комитет по управлению государственным имуществом.
- Цели и предмет деятельности общества
Целью является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). 15 декабря 2006 года ОАО "ТИЗОЛ" запустил новую линию по производству современных теплоизоляционных материалов под общей торговой маркой EUROТИЗОЛ. Сырьем для выпуска новых материалов служат вулканические горные породы. Технологические особенности оборудования позволяют выпускать материал толщиной от 20 до 250 мм, плотностью 40-200 кг/м3. ОАО "ТИЗОЛ" производит теплоизоляционные материалы для строительной и технической изоляции, огнезащитные материалы.
· Материалы, относящиеся к группе строительной теплоизоляции, предназначены для использования во всех типах ограждающих конструкций.
· Теплоизоляционные изделия на основе базальтового супертонкого волокна применяются в качестве теплоизоляционного слоя в конструкциях тепловой изоляции трубопроводов и оборудования во всех областях промышленности.
· Огнезащитные материалы нашего предприятия предназначены для повышения пределов огнестойкости строительных конструкций.
- Организационная структура предприятия ОАО "Тизол" представлена на рис. 4.
Рис. 4. - Организационная структура ОАО "Тизол"
Генеральный директор ОАО "Тизол" имеет в своем подчинении три заместителя. Из-за небольшого размера предприятия производственный и сбытовой отделы совмещены. Особенностью организационного построения является также подчинение отдела организации труда и заработной платы заместителю генерального директора по экономике (финансовому директору). Кроме того, несмотря на то, что расчетно-вычислительный центр (РВЦ) непосредственно подчиняется генеральному директору, процедура автоматизации на предприятии в основном связана с участком работы бухгалтерии, в связи с чем, фактически РВЦ подчиняется главному бухгалтеру.
В соответствии с уставом общества основными видами деятельности являются:
- производство теплоизоляционных и огнезащитных материалов, теплоизоляционных конструкций на их основе и других строительных материалов;
- капитальное строительство;
- строительно-монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;
- эксплуатация технологического оборудования, объектов котлонадзора, подъемных сооружений, газового хозяйства и других объектов, подведомственных Госгортехнадзору России, в т.ч. подготовка кадров для эксплуатации указанных объектов;
- эксплуатация электрохозяйства;
- производство товаров народного потребления;
- выполнение работ и услуг населению и организациям;
- оказание гостиничных услуг;
- общественное питание;
- содержание и эксплуатация АЗС;
- эксплуатация автотранспорта и транспортно-складские услуги;
- переработка, консервация и хранение промышленных отходов;
- медицинское обслуживание работающих;
- использование в технологических целях драгоценных металлов и сдача их в переработку;
- сбор, хранение и сдача лома и отходов цветных и черных металлов;
- торгово-посредническая деятельность, в т.ч. легковым и грузовым автотранспортом;
- проектная и научно- исследовательская работа;
- внешнеторговая деятельность;
- рекламная деятельность.
Динамика и эффективность производственной деятельности ОАО "Тизол" представлена в таблице 3.
Таблица 3 Анализ производственной деятельности
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2006 год |
% к 2005 году |
|
|
1. Производство основных видов продукции |
тыс. руб. |
357279,0 |
122,2 |
|
|
- Плиты минераловатные огнезащитные теплоизоляционные ТУ 5762-003-08621635-98(НГ), |
|
4779,0 |
105,4 |
|
|
- Плиты минераловатные телоизоляционные ТУ 5762-009-08621635-2005 (НГ), |
|
4956,0 |
112,3 |
|
|
- Материал бальзатовый огнезащитный рулонный ТУ 5769-003-48588528-00 (НГ), |
|
24678,0 |
159,2 |
|
|
- Маты прошивные теплоизоляционные из базальтового холста ТУ 57-69-002-08621635-98 (НГ), |
|
9513,8 |
101,3 |
|
|
- Базальтоволокнистый теплоизоляционный материал ТУ 95.2691-98 (НГ), |
|
5675,8 |
105,9 |
|
|
- Холсты из базальтовых супертонких волокон ТУ 5761-001-08621635-98 (НГ). |
кг |
2605,5 |
113,6 |
|
|
- Системы для конструктивной огнезащиты строительных конструкций |
148956,3 |
126,9 |
||
|
- Системы защиты металлоконструкций |
54563,2 |
169,8 |
||
|
- Системы для огнезащиты инженерных сетей |
101551,4 |
125,3 |
||
|
2. Фонд заработной платы всего персонала |
тыс. руб. |
64569,0 |
112,3 |
|
|
3. Среднесписочная численность, всего |
чел. |
631 |
101,2 |
|
|
в т.ч. ППП |
чел. |
541 |
106,5 |
|
|
4. Среднемесячная заработная плата работающего, тыс. руб. |
руб. |
8,5 |
112,9 |
|
|
В т.ч. ППП |
руб. |
9,9 |
136,2 |
|
|
5. Прибыль до налогообложения |
тыс. руб. |
107 843 |
259,5 |
|
|
6. Чистая прибыль |
тыс. руб. |
79 797 |
261,7 |
2.2 Характеристика персонала, анализ использования трудовых ресурсов
Персонал предприятия - совокупность работников различных профессий квалификационных групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Количественные характеристики персонала предприятия ОАО "Тизол" измеряются показателями списочная, явочная, среднесписочная численность работников.
Качественная характеристика персонала предприятия ОАО "Тизол" выражается в степени профессиональной и квалифицированной пригодности его работников к достижению цели предприятия.
Руководители - лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения: линейные, функциональные.
К специалистам относятся работники занятые бухгалтерским, юридическим, финансовым и др. видами деятельности.
К служащим относятся работники осуществляющие подготовку и оформление документов и т. д.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 4 Использование трудовых ресурсов предприятия ОАО "Тизол"
|
Показатель |
I квартал 2006 года |
I квартал 2006 |
Отклонение |
|||
|
План |
Факт |
От I квартала 2005 г. |
От плана |
|||
|
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) |
545 |
540 |
541 |
-4 |
+1 |
|
|
Отработано за квартал одним рабочим дней (д) |
50 |
60 |
42 |
-8 |
-18 |
|
|
часов (ч) |
390 |
474 |
327,6 |
-62,4 |
-280,2 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч |
7,8 |
7,9 |
7,8 |
- |
- |
|
|
Фонд рабочего времени, ч. |
212550 |
255960 |
177231,6 |
-35318,4 |
-78728,4 |
Фонд рабочего времени ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
ФРВ = ЧР*Д*П
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше времени планового на 77424 часа. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:
1) ?ФРВгр = (ЧРф - ЧРпл)* Дпл*Ппл
?ФРВгр = (541-570)*60*7,9=477 ч.
2) ?ФРВд = (Дф- Дпл)*ЧРф*Ппл
?ФРВд = (42-60)*541*7,9=-76930,2 ч.
3) ?ФРВп = (Пф- Ппл)*Дф*ЧРпл
?ФРВп = (7,8-7,9)*42*541=-2272,2
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на предприятие ОАО "Тизол" использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 42 дня вместо 60, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 18 дней, а на всех 9738 дней или 76930,2 часа.
Существенны и внутрифирменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 2272,2 часа.
2.3 Условия приема и методы построения системы управления на предприятии ОАО Тизол
Прием сотрудников а предприятия осуществляется после изучения анкетных данных. Анкета содержит следующие разделы:
I. Общая информация: Фамилия, имя, отчество. Дата рождения. Место рождения. Адрес постоянной регистрации.. Адрес проживания. Контактная информация: тел. (домашний, контактный). Семейное положение. Дети (количество, возраст). Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности). Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если "Да", то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ?
II. Информация о перспективах работы в компании: На какую должность Вы претендуете? Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии. В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии? Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? Ваше отношение к возможным командировкам? Почему нам стоит принять Вас на работу? Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?) На какой среднемесячный доход Вы претендуете?
III. Информация об образовании: Образование. Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов? Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому. Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)? Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему. Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?
IV. Информация об опыте работы: Период работы. Название компании. Сфера деятельности компании. Должность или профессия. График работы. Выполняемые обязанности. Основные достижения за период работы в компании. Уровень (размер) заработной платы. Причина увольнения. Место расположения компании. Ф.И.О. руководителя. Контактный телефон. Количество работников в фирме.
V. Информация о профессиональных навыках: Степени владения компьютером (например: "Укажите вид программы (операционные системы, текстовые редакторы, электронные таблицы, базы данных, специализированные программы), ее название и степень Вашего владения ею ("опытный пользователь", "основные функции", "знаком с принципами работы", "изучаю"). Навыках работы с оргтехникой (например: "Укажите степень Вашего владения оргтехникой ("опытный пользователь", "основные функции", "знаком с принципами работы") по следующим видам: компьютер, факс, ксерокс, сканер, факс-модем, пр.). Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. Наличии личного автомобиля.
VI. Информация о рекомендациях: Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо? Адрес, телефон организации и должностного лица. Кто из сотрудников нашей компании может дать Вам рекомендацию?
В большинстве своем анкеты, предлагаемые для заполнения при приеме на работу, носят информативный характер и содержат основные данные, которые соискатель готов предоставить о себе добровольно.
Система управления персоналом ОАО "Тизол" основана на следующих принципах:
1. Оптимизация системы организации труда -- многовариантная проработка предложений, в ходе которой учитывается выбор наиболее рационального варианта системы управления персоналом для конкретной стратегии и условий производства;
2. Рациональность системы управления персоналом -- в зависимости от заданной цели регулируются системы управления персоналом, предполагается упорядоченность и целенаправленность в действиях работников;
3. Пропорциональность затрат на систему управления по функциям -- увеличение затрат на какую-либо функцию перекрывается эффектом, полученным при выполнении других функций, а в будущем предполагается наиболее рациональное распределение функций;
4. Адекватность вклада сотрудников -- при формировании системы управления персоналом по функциям необходимо учитывать уровень подготовки работника, перспективы в развитии работников;
5. Ответственность -- означает высококачественное исполнение своих функций работниками.
Исходя из стратегии развития ОАО "Тизол", ориентируясь на принципы и задачи в функциональных блоках, исследуем элементы управления персоналом, так называемый функциональный инструмент, таблица 5.
Таблица 5 Состав функциональных блоков ОАО "Тизол"
|
Функциональный блок |
Содержание задач в функциональном блоке |
|
|
Определение потребности в персонале |
Планирование качественной потребности в персонале. |
Подобные документы
История создания и развития, цели и виды деятельности, организационно-правовая форма предприятия ОАО "ТИЗОЛ". Капитал предприятия, его миссия и цели, внешняя и внутренняя среда организации. Удовлетворенность сотрудников системой мотивации труда.
отчет по практике [296,4 K], добавлен 16.02.2012Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Основные исторические типы организационных культур. Сущность органического подхода к управлению персоналом: концепция управления персоналом и человеческими ресурсами.
реферат [14,3 K], добавлен 23.04.2009Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа [90,2 K], добавлен 16.03.2015Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма, направления деятельности. Исследование внешней и внутренней среды организации, структура управления, роль и место на рынке. Система работы с персоналом, анализ ее эффективности.
отчет по практике [37,4 K], добавлен 08.04.2013Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014Организационно-экономическая характеристика ООО "Макдоналдс". Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации. Мероприятия по повышению эффективности использования и управления персоналом ООО "Макдоналдс" и механизм их реализации.
дипломная работа [188,7 K], добавлен 23.06.2015Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
дипломная работа [140,7 K], добавлен 15.05.2011Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы, их характеристика. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "АЗС-ИРБИС". Оценка трудовых ресурсов организации. Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [78,6 K], добавлен 12.05.2016Организационно-правовая форма и виды деятельности предприятия ОАО "Международный аэропорт "Курумоч". Нормативно-методическое и информационное обеспечение службы управления персоналом. Система адаптации новых работников и квалификация кадров организации.
отчет по практике [58,0 K], добавлен 11.05.2012
