Современные тенденции управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1 Люди в диагностической модели управления персоналом

2 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом

3 Система управления персоналом в рамках нового управленческого мышления

4 Планирование деловой карьеры. Факторы формирования деловой карьеры

5 Установление профессиональной пригодности

6 Оценка по основным параметрам деятельности

7 Конфликты в коллективе

8 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

9 Организационная эффективность и функции управления персоналом

10 Внешние и внутренние факторы управления персоналом

11 Информационное обеспечение управления персоналом

12 Особенности подбора кадров в современных условиях

13 Подбор кадров как функция управления

14 Методы изучения личности при подборе кадров

15 Подготовка и переподготовка персонала

16 Организация подготовки и переподготовки кадров

17 Разработка программ самообразования и самовоспитания

18 Развитие навыков воспитательной работы

19 Повышение квалификации персонала

20 Профессиональная адаптация персонала

21 Адаптация персонала при приеме на работу

22 Социально-организационная адаптация

23 Влияние на адаптацию морально-психологического климата

24 Измерение деятельности по управлению персоналом

25 Оценка эффективности функционирования кадровых служб

1 ЛЮДИ В ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы. Рассмотрим эти характеристики немного подробнее.

Способности - это индивидуально-психологические особенности личности, необходимые для освоения определённой деятельности и её успешного осуществления.

Способности как свойство личности могут быть классифицированы на механические, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример - беглость пальцев и быстрота реакции).

Мотивация - внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообразным образом.

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация, таким образом, есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей.

Каждый работник - уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Индивидуальность - характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности (задатки), позицию, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонность к саморефлексии, умственные способности индивида и т.п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида.

Специалисты в области психологии считают, что:

- работник проявляет как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты склада характера в своем поведении. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (подсознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно;

- личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой;

- любой человек уникален. Он действует и думает определенным образом, в зависимости от:

а) особенностей своей личности;

б) возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения;

в) имевшихся или сложившихся взглядов и вкусов;

г) мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.

Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в деятельности по управлению персоналом и важна для эффективности работы организации.

2 УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

управление персонал подбор подготовка

Положение менеджеров по управлению персоналом на предприятиях определяется в большинстве случаев двумя обстоятельствами. Во-первых, тем, что руководство предприятий не всегда в состоянии корректно с точки зрения специфики профессиональной деятельности сформулировать конкретные задачи менеджеров (в отличие, например, от задач инженерно-технических работников). Во-вторых, тем, что, поскольку подготовка менеджеров не связывается с конкретной должностной номенклатурой предприятий и организаций, создается ситуация, когда функции менеджера по управлению персоналом формулируются нечетко: руководители не знают, что можно требовать от менеджеров, а менеджеры не всегда знают, что они должны делать в интересах организации.

В этой связи можно выделить три основных типа руководителей:

- руководители, которые считают, что современное производство может обойтись без менеджеров по управлению персоналом;

- руководители, которые понимают, что менеджер нужен, но недостаточно определенно представляют себе его функции и задачи, области приложения результатов его деятельности;

- руководители, которые знают, что менеджер нужен, знают, для чего он нужен и применяют полученные им данные в своей деятельности, оперируя как на уровне управления предприятием, так и на более высоком уровне (министерства, производственного объединения и т.д.).

Менеджеры по управлению персоналом определяют направление своей деятельности как относительно самостоятельное в работе фирмы.

По мнению многих руководящих работников предприятий и учреждений, квалифицированные менеджеры могут замещать целый ряд должностей, требующих специальных знаний и умений в области управления персоналом (инженеры по НОТ, начальники отделов кадров или старшие инспекторы по кадрам, начальники отдела подготовки кадров и др.).

С целью определения списка должностей, наиболее соответствующих профессиональной ориентации менеджеров по управлению персоналом, анализируются квалификационные требования к различным должностям отделов по вопросам кадров и труда, которые необходимо учитывать при подборе и назначении специалистов. При этом нужно иметь в виду, что определение качеств, свойств, требуемых для отдельных должностей, является дискуссионным вопросом.

Таким образом, четкого ответа на вопрос о существе требований, предъявляемых к отдельным должностям, в ряде случаев получить нельзя, в силу чего учитываемый спектр нужных качеств часто оказывается неполным. При этом важно установить, каких специалистов предприятия и организации предпочитают использовать на должностях, которые определились выше как предполагаемые места работы менеджеров по управлению персоналом.

Более углубленно изучить квалификационные требования к работнику, занимающему должность начальника отдела кадров, позволяет функциональный анализ его обязанностей. В результате такого анализа определились требуемые специальные знания начальника отдела кадров. При этом выявилась следующая структура этих знаний (в процентах от общего количества знаний):

- психологические знания - 27;

- экономические знания - 23,9;

- юридические знания - 19,6;

- технические знания - 18,6;

- прочие знания - 10,9.

Проведенные исследования позволили установить, что в должности начальника отдела кадров целесообразно работать квалифицированному психологу или юристу, который владеет комплексом психологических, юридических, технико-экономических и других знаний.

Решение о замещении остальных из приведенных должностей принимается в основном в пользу квалифицированного инженера.

Результаты выполненного обследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Начальник отдела кадров должен владеть как психологическими, так и юридическими знаниями.

2. Начальнику отдела подготовки кадров требуются как инженерные, так и психологические знания.

3. Инженер по подготовке кадров должен иметь инженерную подготовку и обладать определенным запасом психологических знаний.

4. Начальник отдела НОТ, как и инженер по НОТ, должен обладать комплексом инженерных, экономических и психологических знаний.

В соответствии с изложенными общими вопросами организационного обеспечения профессиональной деятельности менеджеров по управлению персоналом целесообразно определить задачи их использования на некоторых должностях в структурных подразделениях фирм.

3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАМКАХ НОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Система управления персоналом в рамках нового управленческого мышления включает в себя специфические особенности:

- подбора и выдвижения кадров;

- принятия решений (методы решения проблем);

- материального стимулирования;

- определения статуса (способы признания).

Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как лидер или член команды. Роль лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках структур управления, основанных на сплоченных командах.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (участком, цехом, бригадой, отделом) состоит в различных функциях лидера как такового и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.

Лидер - член команды, за которым признаётся право принимать ответственные решения в значимых для команды ситуациях. Его основная задача - не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является подход к определению статуса лидера команды, основанный на устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками и руководителями, в чем бы они ни выражались.

Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением. В рамках нового управленческого мышления система материального стимулирования (вознаграждения) работника за его труд базируется, прежде всего, на уровне квалификации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне реальной квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.

Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники по этому поводу говорят следующее:

- все это хорошо для организации работы на заводе или фабрике, но не в конторе или учреждении;

- профсоюзы всего этого не допустят;

- это применимо лишь на новых предприятиях, а на наших трудно что-либо изменить;

- мы слишком много вложили и инвестировали в действующее предприятие, чтобы что-либо менять;

- у нас нет времени для внедрения всех этих новшеств.

Времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.

4 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Каждому достаточно развитому, образованному человеку свойственно планировать свое будущее. Конечно, представления об этом будущем в планах значительно варьируются в зависимости от многих объективных и субъективных обстоятельств, но, как правило, ближайшие два-три года жизни планируются достаточно подробно.

Влиянию факторов планирования подвержены длительность охватываемого периода, детализация разработки и объекты жизненных планов, а также факторы планирования деловой карьеры, как возраст, образование, место жительства, жизненный опыт, активность жизненной позиции, характер.

Образование является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования - отправная точка в планировании будущего. От него начинается отсчет социальных и профессионально-должностных позиций, которые человек планирует достигнуть

Место жительства в жизненных планах личности может быть и объектом планирования, и обстоятельством, определяющим выбор средств достижения планируемых рубежей. Планирование перемены места жительства нередко влечет за собой коррекцию жизненных планов в целом, перестройку приоритетов в целях и средствах.

Образ жизни личности также является объектом планирования и фактором, влияющим на выбор средств достижения целей. Образ жизни определяется совокупностью видов деятельности, которые человек активно использует в социальном бытии. Следовательно, чем многообразнее деятельность, тем большим количеством способов возможно осуществление жизненных планов.

Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации личных планов.

Характер - своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым несравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопротивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей.

Объектами планирования будущего могут быть общественное положение, социальные роли, успех профессиональной деятельности, семейная жизнь, спортивные достижения и т.п.

Реалистичность и действенность жизненных планов, их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов объектов планирования. Между тем, человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом субъективных и объективных факторов.

5 УСТАНОВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ

По существу подбор кадров по своему содержанию связан с установлением профессиональной пригодности работника. Под профессиональной пригодностью имеется в виду совокупность знаний, умений и навыков, а также личностных свойств и качеств, которыми необходимо обладать человеку для успешного выполнения определенных профессиональных обязанностей. При этом необходимо различать потенциальную и реальную профессиональную пригодность. Реальная профессиональная пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными качествами, адекватными более высокой профессионально-должностной позиции. Можно указать на следующие признаки деятельности и поведения, свидетельствующие о проявлении профессиональной пригодности: положительные изменения в работе; возрастание общественной активности; преодоление действий и поступков, вызвавших напряженность и конфликтные ситуации; результаты первых лет работы.

Положительные изменения в работе. Интенсивность профессионального совершенствования, проявление инициативы - вот основные показатели уровня практической подготовленности работника к выдвижению на более высокую должность или на более сложную работу. Лучше всего о наличии этого признака свидетельствуют не отдельные мероприятия, направленные на какие-либо частные улучшения производства, технологии, а мероприятия, представляющие собой программы, т.е. ориентированные на кардинальное совершенствование или коренное изменение каких-либо производственных или технологических ситуаций: повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, развитие соревнования, совершенствование управления в подразделении и т.п. Несомненно, разработка такой программы, а тем более ее реализация - возможны только на базе хорошей системной подготовки специалиста, позволяющей ему на основе знаний по отдельным дисциплинам увидеть привычные объекты деятельности в новом свете и новой перспективе.

Возрастание общественной активности. На базе новых знаний возрастает не только профессиональная, но и общественная активность. Выполнение более сложных общественных поручений, особенно поручений, связанных с большой организационной работой или контролем исполнения решения, также свидетельствует о реальной профессиональной пригодности.

Таким образом, можно сказать, что преодоление личных недостатков происходит в несколько этапов. Первый - понимание, что та или иная личностная особенность препятствует работе, а последующие этапы связаны с постепенным устранением этой особенности. О профессиональной готовности можно говорить тогда, когда человек активно старается уменьшить отрицательное влияние своих личностных особенностей на выполняемую работу.

В период нахождения в резерве должна включаться профессиональная стажировка, которая может быть пассивной или активной. Пассивная стажировка основывается на участии в профессиональных упражнениях типа деловых игр или наблюдении за работой опытных специалистов. Наиболее интенсивным, (но пока мало используемым) видом пассивной стажировки должно быть параллельное дублирование деятельности кого-либо из руководителей.

Все виды пассивной стажировки необходимы для обеспечения профессиональной готовности. Но окончательное решение, возможно, принять только после активной стажировки в решении части или всей совокупности профессиональных задач. Однако не всегда есть возможность обеспечить такую стажировку до назначения на должность. Тогда активную стажировку по всему комплексу профессиональных задач следует разделить на отдельные этапы, адекватную обстановку которым можно подыскать в структуре ситуаций, возникающих при выполнении постоянной работы или общественных поручений. Как комплексная, так и поэтапная стажировка во всем объеме профессиональных задач - непременное условие определения уровня профессиональной пригодности личности.

6 ОЦЕНКА ПО ОСНОВНЫМ ПАРАМЕТРАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

- при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

- ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

- оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

- оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

- оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание (в противоположность комплексному) производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле уже не похожая на настоящую.

Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

7 Конфликты в коллективе

Психологический анализ природы конфликта. Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Итак, сущность конфликта - это межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых) социально-психологического конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности.

2. Противостоящие стороны - отдельные личности или группы, непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

3. Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и к открытому инциденту.

4. Инцидент (или собственно конфликтные действия) - практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Труд каждого специалиста основывается на общении - непременном условии взаимодействия людей в процессе деятельности. В трудовом взаимодействии различается два типа общения: профессиональное (деловое) и межличностное. Различается оно как по объектам (целям), так и по преимущественно используемой лексике. Объектами (целями) профессионального общения служат предметы труда, технология производства, организации работы и т.п. Объекты (цели) межличностного общения - состояния, переживания, мотивы человека, другими словами, различные личностные образования. Профессиональное общение используется для обмена информацией, передачи решений на исполнение. Лексика этого вида общения специализирована, приближена к технической, экономической и т.д. Межличностное общение служит для получения информации о различного рода характеристиках личности, а также для стимулирующего воздействия на настроение с целью мобилизации ресурсов личности, развития полезных качеств.

8 место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

А. Цели фирмы или отдела - суть, результаты, которые она стремится достигнуть, в этом смысл ее существования.

Как достигнуть этой цели? Прежде всего, необходимо оценить (имеющуюся) степень удовлетворенности ростом возможностей. Требуется найти подход к выяснению у служащих того, насколько они удовлетворены своей работой. Ключевая проблема - определение степени удовлетворенности работой, связанной с ростом возможностей. Далее фирма может использовать эту информацию для построения планов корректировки своей организации по управлению персоналом для устранения любых недостатков в этой области. Такие планы именуются «линией поведения» (политикой) и «процедурными правилами» (методами).

В. Линия поведения (политика) по управлению персоналом общее направление в поиске решений. Они вырабатываются для имеющихся или потенциальных проблем, которые рассматриваются администрацией в качестве достаточно важных. Это освобождает менеджеров от необходимости принимать решения в областях, где они мало компетентны, или по поводу проблем, в которые они не желают вмешиваться. Менеджеры, таким образом, сосредоточиваются на тех решениях, для принятия которых у них более всего имеется опыта и знаний.

С. Процедуры (методы) управления персоналом способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе организации.

Процедуры (методы) по управлению персоналом есть специфическое направление действия. Они говорят менеджеру, как производить некоторое частное действие. В больших фирмах эти правила собираются в руководства, обычно именуемые стандартными операционными процедурами.

Менеджеры по управлению персоналом располагаются обычно в управлениях фирм, но более крупные могут разделять функции управления персоналом. Обычно большая часть сосредоточивается в специальном подразделении, но одновременно специалисты по управлению персоналом могут находиться и в других службах. В этих случаях они исполняют функции советников при соответствующих менеджерах, отвечающих за определенный участок работы.

D. Организация отдела по управлению персоналом. В большинстве организаций руководитель отдела по управлению персоналом отчитывается перед высшим руководителем предприятия; правда, в крупнейших фирмах - перед исполнительным директором (вице-президентом). Вице-президент по персоналу ответственен за все направления управления персоналом внутри фирмы. В некоторых организациях отдел по управлению персоналом делится на два подразделения - персонал и трудовые отношения. В других - число подразделений значительно больше.

9 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы); количество острых конфликтов; количество жалоб, а также несчастных случаев. Для того чтобы фирма жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Цели управления персоналом являются объектом такого подразделения, как отдел по управлению персоналом, и заключаются в попытке достигнуть совершенства в управлении фирмой. Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы:

- обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими;

- доводить до служащих политику отдела по управлению персоналом;

- эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности.

1. Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.

3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.

4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.

5. Психолого-педагогической функции (отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.

6. Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.

Эти функции и направления деятельности являются предметом различных разделов данной юниты. Они также являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

10 ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Политика предприятия по управлению персоналом осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния - факторы влияния вне фирмы (предприятия, организации), например, такие внепроизводственные факторы, как федеральные законы, распоряжения президента, постановления правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на политику предприятия по управлению персоналом и ее программы.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

- регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

- регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

- сроки принятия решений затормаживаются;

- регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

- предписания устаревают, но, тем не менее, сохраняют силу.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на кадровую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

Внутренние факторы влияния - внутренние (в фирме, внутрипроизводственные) факторы, такие, как цели, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства.

Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы:

- степень требуемых физических усилий. Контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

- степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

- месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

- продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;

- взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающимся, и работой лиц, занимающихся организацией деловых приемов;

- степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);

- идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Рабочая группа двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной, если:

- ее члены действуют как одна команда;

- ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

- цели группы четко определены;

- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-руководителей - решающее звено в управлении персоналом.

Руководители должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп.

Согласно своей роли, руководитель использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он влияет на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Руководитель является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации.

Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

11 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность служб управления персоналом основана, прежде всего, на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

Должен быть хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через «вербовщиков» и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.

Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персонала возложены на «отдел исследований и оценок персонала».

Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы;

- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы - программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях - связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. «Информационная система по труду» дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.

Консультирование в связи с высвобождением носит не только «успокаивающий» характер. Если высвобождение не вызвано нарушением дисциплины, «корректирующими действиями», в случае сокращения должности (при реорганизациях, закрытии предприятия или цеха и т.п.), постоянному работнику должны предложить три возможности новой работы в фирме. Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом - создание интегрированной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение баз данных разных подразделений компании в США, а в перспективе - формирование глобальной структуры. Основанная на специальном программном обеспечении (Марк-IV) база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании.

Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом на уровне штаб-квартиры возложено на отдел систем «человеческих ресурсов», подчиняющийся непосредственно вице-президенту по управлению «человеческими ресурсами».

12 Особенности подбора кадров в современных условиях

В создавшейся ситуации центральным звеном процессов подбора и расстановки кадров становится кропотливое, длительное, компетентное изучение людей, способных выполнять управленческую или требующую специальной профессиональной подготовки работу. Но только изучением ограничиться нельзя. Необходимо постоянное информирование коллектива о всех сотрудниках, которые проявляют способности, достигают заметных успехов в своей деятельности. Другими словами, мы должны создать условия для постоянной оценки, постоянного сравнения людей на основе личного вклада в результаты труда коллектива. Это непросто. Во многом мы психологически к этому не готовы. Но в настоящее время эта сторона деятельности по подбору и расстановке кадров становится основной, главной. Только такая постановка дела позволит, с одной стороны, избежать эмоциональных оценок, когда речь идет о коллективе, и с другой стороны, помешает проведению в жизнь при подборе кадров принципа «удобства» кандидатов, когда речь идет о руководителях.

Вот несколько типичных для настоящего времени ситуаций с подбором кадров, которые объясняются исключительно психологическими причинами, в том числе сложившимися стереотипами действий и установками руководства.

Ситуация №1 связана с переживанием выдвигаемого на должность человека по поводу его дальнейшей судьбы в случае неизбрания.

Ситуация №2 связана с позицией «верхов», которым предстоит работать с вновь избранным руководителем, находиться с ним в деловых отношениях.

Ситуация №3 связана с отношением как коллектива к выборности, так и отношением к коллективу как субъекту выборов.

Именно с неоднозначностью подходов к решению этой проблемы связано сомнение, высказываемое приверженцами старых концепций подбора и расстановки кадров, в способности коллектива всякий раз выбрать достойного, а также необходимого, подходящего к ситуации руководителя. Так, высказывается мнение, что первичные коллективы могут быть ориентированы на избрание недостаточно требовательных, взыскательных людей. Видно, что в этой концепции требовательность рассматривается как главный инструмент руководителя. При этом под требовательностью понимается способность руководителя отдать распоряжение, настоять на его выполнении и т.п. Другими словами, требовательность рассматривается как свойство обеспечения позиции вышестоящего руководителя в трудовом коллективе через деятельность руководителя рангом пониже.

Само по себе такое понимание требовательности можно назвать ущербным хотя бы потому, что ее невозможно понять без способности отстоять свою точку зрения перед руководством, потребовать от руководства определенных условий деятельности. Но в каждом конкретном случае подбор кадров останется выбором из нескольких лиц, способных выполнять ту или иную работу.

13 Подбор кадров как функция управления

Поскольку функции управления реализуются в отношении к человеку, то они, естественно, включают психологический аспект, связанный с учетом специфических особенностей трудовой деятельности, для выполнения которой осуществляется подбор кадров; формированием образа личности на основе системы свойств и качеств, которые необходимы для выполнения деятельности; выбором методов и средств изучения личностных свойств и качеств.

В соответствии с объектами и содержанием деятельности определяется структура знаний, умений и навыков, а также собственно требования профессиональной деятельности к психике человека. Таким образом, объекты и содержание деятельности в определенной степени выступают в качестве критериев, по которым разрабатывается психограмма, т.е. дается описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.

В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным (сдержанность, аффектация, индифферентность) и волевым (настойчивость, последовательность, импульсивность) характеристикам. Некоторые из этих психологических требований являются основными, главными, без них вообще невозможна качественная деятельность. Они входят в структуру задатков - составной части способности к данному виду труда.

При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Это является наименьшей единицей анализа при подборе кадров. Чем труднее для освоения профессия, чем более значима она в производственном и социальном отношении, тем крупнее должны быть блоки личностных свойств, принимаемых в качестве основы профессиональной пригодности. Когда же дело касается таких видов деятельности, как руководство, то при подборе кадров приходится ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.

Нужно иметь в виду, что нередко люди считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Следовательно, и подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров.

14 Методы изучения личности при подборе кадров

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести следующие:

- изучение жизненного пути личности;

- изучение мнения коллектива, в котором работает личность;

- изучение ближайшего окружения личности;

- специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств;

- изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом.

Жизненный путь необходимо изучать не только по анкете или автобиографии, а, в первую очередь, в процессе непосредственного общения, при деловых встречах, совместной работе. Конечно, анкета, автобиография дают определенный материал, на основании которого возможно составить мнение о человеке, но, пожалуй, этот материал больше ставит вопросы о мотивации поступков личности.

Изучение мнения коллектива, в котором работает человек, позволяет дополнить образ личности наиболее ценными характеристиками, свидетельствующими о проявлении качеств и свойств в повседневной, привычной обстановке. Кроме того, в коллективе активность личности многопланова, что позволяет выхватить в ней самое существенное, проявляющееся буквально во всех сторонах ее бытия. Наконец, мнение коллектива - это, как правило, мнение взвешенное, следовательно, в большей степени объективное.

Изучение ближайшего окружения (друзей, партнеров по общению, отдыху, интересам) позволяет увидеть личность отраженной в других. Конечно, друзья могут сильно различаться, но в то же время тянуться друг к другу. Однако чаще всего длительное взаимное влечение, симпатия, активное сотрудничество возможны только на основе идентичных ценностей, составляющих убеждения личности.

15 ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА

Важную роль играет качество, обстоятельность профессионального обучения и переучивания. Обычно наиболее серьезные производственные неудачи, переживаемые личностью как собственная несостоятельность, возникают вследствие недостаточной профессиональной подготовленности. В первую очередь это связано с некачественной работой или узким набором задач и операций, которые может выполнить работник.

16 ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ

Выборность руководителей значительно повысила требовательность к профессиональной компетентности специалистов, претендующих на занятие должностей, связанных с управлением трудовыми коллективами.

Подготовка резерва в структуре предприятия может осуществляться индивидуально и организованно. Индивидуальная подготовка по своей сущности - психологическая, хотя необходимо включать и элементы профессиональной подготовки. Но все-таки главное в индивидуальной работе с резервом - это работа по изучению личности, формирование у нее профессионально необходимых качеств, готовность выполнять функцию руководителя. Непосредственными кураторами этой работы должны быть опытные руководители, своего рода наставники резерва.

Организованные формы подготовки резерва реализуются в учреждениях повышения квалификации (курсы, институты, специальные факультеты, корпоративные учебные центры). Разумно при подготовке резерва совмещать все указанные формы.

Можно ориентироваться на нижеследующую схему организованной подготовки резерва.

Первый этап - выдвижение в резерв, изучение деловых и личностных качеств в процессе выдвижения и в последующем - с помощью методов наблюдения, экспертной оценки, включения в деятельность на вышестоящей должности.

Второй этап - обучение и подготовка резерва на семинарах руководителей.

Третий этап - курсы, институт повышения квалификации.

Важное условие успешной подготовки резерва - сочетание обучения и самообразования, воспитания и самовоспитания. Программы самообразования и самовоспитания резерва должны находиться в органическом единстве, дополнять содержание организационных форм обучения и воспитания. Самообразование и самовоспитание выгодно отличаются тем, что могут осуществляться непрерывно, постоянно.

17 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ САМООБРАЗОВАНИЯ И САМОВОСПИТАНИЯ

При всей значимости организованных форм подготовки специалиста в резерве важную роль играет и самоподготовка, осуществляемая по индивидуальным программам, разрабатываемым совместно специалистом, находящимся в резерве, и лицами, отвечающими за подготовку резерва. В чем состоит психологическое обеспечение такого рода программ?