Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

ФИЛИАЛ БАЙКАЛЬСКОГО ГОСУДАРСТВННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ПРАВА в г. Якутске

Кафедра производственного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: менеджмент

по теме:

Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием

Исполнитель студент _______________________________ В.Н. Ганеева

подпись, дата

Руководитель, доцент,

канд. эконом. наук ________________________________ А.С. Сидоров

Якутск 2008

СОДЕРЖАНИЕ

менеджмент зарубежный транснациональный российский

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ

1.1 Типы моделей менеджмента и организаций

1.2 Анализ отдельных функций управления

1.3 Создание организационных структур как функция менеджмента

1.4 Особенности управления фирмой в рамках транснациональной корпорации

1.5 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия

2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ЭЛЕМЕНТОВ ЗАПАДНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЕЛАФОН»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мелафон»

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии ООО «Мелафон»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия действуют в качественно других условиях. Поэтому представляет большой интерес и практическую пользу рассмотрение современных систем и методов управления.

Актуальность темы исследования. Одним из основных конкурентных преимуществ фирм в современном мире являются передовые технологии управления предприятием. Наиболее ярким примером этого является взлет японской экономики в 60-70-е гг. XX века, по признанию большинства исследователей, во многом обусловленный применением кардинально новых управленческих подходов. И наоборот, отсутствие адекватных технологий управления становится тормозом в экономическом развитии стран, которые, казалось бы, имеют все условия для успешного роста и развития. К таким странам можно отнести и Россию, как страну, обладающую значительным ресурсным потенциалом, но все еще отстающую в своем экономическом развитии от передовых стран мира.

В тех странах, где глубоко и систематически занимаются вопросами организации управления, отмечается самая высокая эффективность производства и удовлетворения потребности людей.

В России еще слабо развита прогностическая функция в изучении эволюции управления в перспективе. Поэтому для российских предприятий

особое значение приобретают способности по разработке, перенесению, адаптации и внедрению передового управленческого опыта.

Также, одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этих проблем может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Таким образом, наиболее актуальными для российских предприятий являются задачи адаптации и внедрения передового опыта управления.

Практическое решение этих задач невозможно без изучения существующих в теории управления подходов к адаптации зарубежных технологий и разработки соответствующих подходов применительно к особенностям внешней и внутренней среды российских предприятий. Именно поэтому в качестве темы настоящего исследования был выбран комплекс вопросов, связанных с возможностью использования в российских условиях зарубежного опыта управления, что является актуальным для российских предприятий, стремящихся повышать эффективность управления и конкурировать на равных с международными компаниями, активно расширяющими свое присутствие в России.

Цель данного исследования состоит в выявлении элементов зарубежного опыта управления, наиболее применимых к условиям внешней и внутренней среды российских предприятий.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- изучения зарубежных моделей управления;

- анализа отдельных функций управления;

- изучения мирового опыта управления транснациональными корпорациями;

- выявление путей совершенствования организации управления на предприятии ООО «Мелафон»;

- выработки практических рекомендаций для менеджеров российских предприятий, планирующих внедрять зарубежные технологии управления.

Объектом нашего исследования является предприятие ООО «Мелафон».

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты, выводы и предложения могут быть рекомендованы к использованию при внедрении элементов зарубежного опыта управления в российских предприятиях и, в частности, в исследуемом нами предприятии ООО «Мелафон».

При написании данной курсовой работы были использованы учебники по менеджменту, изданные в 2003 - 2007 годах. Ситуация в стране за последние годы несколько изменилась в ту сторону, что понятие «менеджмент» стало более привычным и некоторые «нововведения» уже не являются столь новыми. Однако, существенных изменений, исключающих применение данных пособий при написании работы, не произошло.

В процессе написания работы были изучены специальные периодические издания: «Менеджмент в России и за рубежом» и «Проблемы теории и практики управления», кроме того, переводная литература по менеджменту. Таких авторов, как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Ансофф И., Питерс Т., Уотермен Р., Джексон Грейсон, Харла О'Делл и др.

Также использовалась российская литература следующих авторов: Кузнецов Ю.В., Попов В.Б., Кушлин В.И., Волгин Н.А., Иванов В.Н., Петрова М.Н., Ерохин В.Г., Харисов В.Н., Гончаров В.В., Орлов А.И., Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Герчикова И. Н.

Отметим, что значительное количество российских исследователей работало в сотрудничестве с зарубежными, что позволило сформировать глубокое представление о том, как проходят изменения на российских предприятиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

В аналитической части курсовой работы разобраны отдельные аспекты западного опыта менеджмента. В частности, приведены основные системы управления фирмой. Рассмотрен процесс осуществления основных управленческих функций западными фирмами. Особое внимание уделено функциям планирования и контроля. Приведены основные положения системы контроллинга, призванной рационализировать осуществление этих управленческих функций на предприятии. Существенное значение в налаживании эффективной работы предприятия имеет рациональная организационная структура. Наиболее распространенные организационные структуры, применяемые западными корпорациями, также приведены в аналитической части курсовой работы.

Рекомендательная часть курсовой работы посвящена возможностям применения элементов западного опыта в российской практике. На примере предприятия ООО «Мелафон».

1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ

1.1 Типы моделей менеджмента и организаций

В условиях современной экономики одной из общих закономерностей развития в разных странах является повышение роли организационно - управленческих факторов. Качество управления определяется как эффективностью производства, так и степенью удовлетворения потребности людей.

В нашей стране проблемы реформации системы управления носят особо острый характер в связи со сменой модели развития, переходом к рыночным отношениям.

В России еще слабо развита прогностическая функция в изучении эволюции управления в перспективе. Именно в тех странах, где глубоко и систематически занимаются вопросами организации управления, отмечается самая высокая эффективность производства и удовлетворения потребности людей.

Ряд известных теоретиков американского менеджмента - Р. Уотермен, Т. Питерс, И. Ансофф сформулировали ряд новых подходов, которые в совокупности называются “тихой управленческой революцией”. Суть ее заключается в определенном отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией, снижением издержек, развитием специализации и т.д. Успех основан на системном и ситуационном подходах, утверждается стратегическое управление и отвергается технократическое мышление. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным. [1,с.23].

Суть американской модели менеджмента. Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). [2,с.38].

Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента. Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его теории. [3,с.46].

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация, по мнению У. Оучи, [4,с.18] не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой - либо формальной структуры вообще.

Суть маркетинговой модели. Суть новой философии управления определяется следующими моментами:

- ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

- фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан;

- фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки её успеха лежат не внутри, а вне. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. [5,с.64].

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием её стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам. [6,с.65].

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, организации на освоение новых возможностей и т. п.).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в которой она действует.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

- модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

- модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

- модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

- модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемам.

Предприятия находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, т. к. меняется и предприятие и его среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

- небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;

- небольшое число уровней управления;

- структура, основанная на группах (командах) специалистов;

- характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

Таким образом, мы пришли к выводу, что необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения действуют в качественно других условиях. Поэтому представит большой интерес и практическую пользу рассмотрение современных систем и методов управления.

1.2 Основные функции управления

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. [7, с.296].

Различные авторы классифицируют функции управления несколько по-разному. Например, Мескон [8,с.93] выделяет планирование, организацию, мотивацию и контроль, И. Герчикова [9,с.78] выделяет маркетинг, планирование, организацию и контроль. Ю. Кузнецов [10,с.105] предлагает выделять следующие функции менеджмента: планирование, организацию, руководство (директирование), контроль.

Таким образом, проанализировав точки зрения нескольких авторов, мы видим, что все они выделяют функции планирования и контроля.

Далее мы подробно рассмотрим процесс налаживания функций планирования и контроля в зарубежных фирмах с целью анализа возможностей применения такого опыта в российских условиях.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В его книге [11,с.367] описано планирование в концернах "Даймлер - Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей [12,с.148].

Вспомним, что после развала СССР слова "план", "плановая экономика" стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была "плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется, прежде всего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется.

Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования:

- Целеполагание (формулировка целей).

- Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

- Составление перечня необходимых действий.

- Составление программы работ (плана мероприятий).

- Анализ ресурсов (материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, временные отрезки).

- Анализ разработанного варианта плана.

- Подготовка детального плана действий.

- Контроль над выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана" [13,с.57].

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений" [14,с.8].

В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В настоящее время под контроллингом понимается система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Контроллер - специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом инструментария контроллинга. Образование контроллера включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством, системный анализ.

Контроллеры выполняют свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений.

Создание на предприятии предпосылок для того, чтобы линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции планирования, контроля и информирования - задача контроллера. Она состоит в обеспечении руководителей современными методами и инструментами для выполнения этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемов продажи, уровня покрытия расходов и т. д.

Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием в условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию предоставления необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия решений и их координации. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые и фактические) данные, отклонения, выявляемые средствами учета в разрезе его подразделений.

Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению.

Функция внутреннего контроля на предприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом.

Особенно целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании.

К инструментам контроллинга как средствам, используемым для достижения целей контроллинга, относятся:

1) Информационная система, охватывающая все этапы контроллинга.

2) Система экономических и финансовых показателей. Система показателей охватывает все сферы деятельности предприятия: сферу производства, сферу материально-технического снабжения, сферу сбыта, сферу администрирования, сферу финансирования, сферу научно-технических и конструкторских разработок, сферу управления персоналом.

3) Система учета и анализа внутрипроизводственных издержек, разработка программы их снижения.

4) Система оценки инвестиционных решений.

Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами:

- анализ конкуренции (производится на основе данных отрасли, союзов предпринимателей, других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия)

- анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада)

- метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в среднем по отрасли и нашего конкурента на рынке; цель - выявление и оценка существенных отклонений показателей нашего предприятия от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей)

- матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их причин; в таблице в виде матрицы размещаются недостатки и вызвавшие их причины, что способствует быстрому выявлению и устранению причин; работа является очень трудоемкой и проводится только для устранения значительных недостатков)

- техника контрольных листов.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия.

1.3 Создание организационных структур как функция менеджмента

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма - в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Линейно-функциональная организационная структура. В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.

Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д.

В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной.

Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры.

Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения

их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур.

Более сложной разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная структура.

Дивизиональная организация возникает тогда, когда за основу разделения берется какой-либо конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Президент концерна «Дженерал моторз» А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно эффективна она там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом дивизиональная структура организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Недостатком дивизиональной структуры является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов. Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Программно-целевая (матричная) структура. Цель программно-целевой структуры - устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов).

Матричная структура не отрицает линейно - функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа - обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленной задачи, проблемы путем рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов. В координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и окончания работы по специальной программе координирующий орган расформировывается, а его работники возвращаются в функциональные подразделения, в которых работали ранее.

Для обеспечения взаимодействия и координации функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права и обязанности, а также согласованность между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих задач в управлении.

Использование программно - целевого управления предполагает решение следующих задач:

- своевременную эффективную реализацию научно-технических разработок в производстве и управлении;

- освобождение вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства этими разработками, программами;

- решение территориально-производственных задач;

- повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к исполнителям и создания прямых «горизонтальных» связей между ними, минуя вышестоящее руководство;

- обеспечение более устойчивого функционирования всей системы и ее развития;

- обеспечение более эффективной системы контроля над ходом выполнения работ по программе и материального стимулирования за более качественное и своевременное выполнение работ.

Программно - целевое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структуры управления к потребностям производства и управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях - матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией. Ее применение было обусловлено необходимостью быстрых технологических изменений на основе максимально эффективного использования рабочей силы. Первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов принадлежит американской корпорации «IBM»

Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо было создать больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих же целях применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту и по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети и т.д. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой организации своей работы.

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Наиболее передовой опыт имеется в этой области в рамках комплексных производственных бригад на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков, и продажу автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых групп как важного элемента матричной организации на практике редко связано с помещением этих групп в структурные схемы организации. В силу временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

В использовании групп как элемента матричного построения организации имеются и негативные стороны. Такие группы не являются устойчивыми образованиями. Их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу, таким образом, организация становится временной. В группах трудно заниматься развитием персонала. Частая смена руководителей групп приводит к потере контроля.

1.4 Особенности управления в рамках транснациональных корпораций

Транснациональные корпорации (ТНК) устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

Поэтому в современных условиях в России реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в развитых отраслях экономики. В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями.

Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей, как материнских компаний, так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой). Все ТНК имели только полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации принятия управленческих решений в шести различных сферах деятельности ТНК [17,с.36].

Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании, а 5 баллов - полную централизацию, когда решение принимает только руководство материнской компании. В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности:

Финансы 3,33

Научно-исследовательские и

опытно-конструкторские 3,10

работы

Управление персоналом 2,92

Производство 2,79

Закупки 2,43

Маркетинг

(включая сбыт) 2,39

Исследования показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере финансов, а также НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга (включая сбыт) и закупок. Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах.

Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнской компании. Считается, что это один из самых сильных рычагов контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

Американский экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации принятия управленческих решений. Степень децентрализации должна быть тем сильнее, чем больше:

степень разнообразия продаваемой за рубежом продукции ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами одной ТНК;

обновляемость продукции, которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж;

размах зарубежных операций ТНК, измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализации;

размах зарубежного производства ТНК, измеряемый долей этого производства во всем объеме производимой продукции;

численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран, в которых ТНК имеет филиалы;

степень владения зарубежными филиалами, которая измеряется долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов, в которых доля родительской компании составляет более 30%;

степень приобретения иностранной собственности, измеряемая долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК, которая приходится на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию ТНК менее централизованных организационных структур.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, - экономия, гибкость, маневренность и компактность - сменились на ориентацию, на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три года. Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet и Moody's Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит, прежде всего, путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и, прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных.

ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса. При осуществлении экспансии российского рынка перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в России наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц (предприятия с иностранными инвестициями);

организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц);

организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса).

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике.

1.5 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная глава.

Рассмотренные стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ЭЛЕМЕНТОВ ЗАПАДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЕЛАФОН»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мелафон»

ООО “МЕЛАФОН” является юридическим лицом. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием.

Предприятие является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам.

Учредитель - Грузных А. Ю. - физическое лицо, которое выполняет обязанности директора предприятия.

ООО «Мелафон» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие было создано в 2005 году. Все магазины данного предприятия имеют удобное расположение.

Юридический адрес предприятия - г. Якутск, ул. Северная 2, кв. 6.

ООО «Мелафон» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по реализации телефонных аппаратов стандарта GSM, DECT, цифровой и компьютерной техники.

Главной целью ООО «Мелафон» является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансовой деятельности.

Для своей цели ООО «Мелафон» осуществляет следующие виды деятельности:

- реализация телефонных аппаратов стандарта GSM, DECT, цифровой и компьютерной техники.

ООО «Мелафон» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации и Устава.

Деятельность ООО «Мелафон» осуществляется на основе финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ООО «Мелафон».

Финансовая деятельность ООО «Мелафон» осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

Говоря об организации труда как о функции управления, необходимо отметить, что на данном предприятии эта функция осуществляется на основе иерархической структуры [19,с.46].

В сети салонов-магазинов «Мелафон» применяются функциональная и профессиональная формы разделения труда.

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, занимается вопросами труда и заработной платы, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены сотрудники, занимающиеся вопросами бухгалтерского учета и финансов.

Бухгалтер принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Товаровед выполняет основные функции по организации движения товара.

Основной персонал - старшие менеджеры, менеджеры по привлечению клиентов по потребительскому кредиту, менеджеры по привлечению клиентов к подключению операторов GSM, продавцы-кассиры, т. е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

Одним из важных условий разделения труда на данном предприятии является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Таким образом, разделение и кооперация труда определяют социальную структуру коллектива на предприятии ООО «Мелафон», которая соответствует иерархической схеме подчиненности и предполагает разделение его на социальные группы в зависимости от профессий и квалификации.

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии ООО «Мелафон»

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждым конкретным предприятием. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).