Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

На данном этапе работы предприятия ООО «Мелафон» больше прослеживаются элементы американской модели управления.

Учитывая вышеизложенные факты и изучив организационную структуру предприятия, ООО «Мелафон» можно порекомендовать использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие предприятия способны реально следовать подобной рекомендации.

Новая концепция управления потребует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей.

На наш взгляд, не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Предприятие должно искать свою собственную модель.

Также, рекомендуем предприятию ООО «Мелафон» внедрить в управление систему контроллинга, это позволит повысить ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности.

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе “директ-костинг”. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”). С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга.

Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных, но и по четкости и ясности справочников.

Система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

- снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия

- выявлять причины отклонений от плановых величин

- предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главному бухгалтеру либо заместителю директора функции контроллеров, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - ее оперативность.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла предприятия организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, рекомендуем руководству компании добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров - создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, в России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой, используемые на Западе. В рамках курсовой работы невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы, поэтому автором были отобраны лишь некоторые, показавшиеся особенно важными.

Также в нашем исследовании был дан обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 1994.

3. Владимирова И. Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика. / « Менеджмент в России и за рубежом» №1, 1998.

4. Владимирова И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. / «Менеджмент в России и за рубежом» №2, 1998.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент. Москва, РАГС, 2000.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, М., 2007.

7. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.

8. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998.

9. Джексон Грейсон, Харла О'Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996.

10. Иванов В. Н. Основы современного социального управления. Теория и методология. Москва, 2000.

11. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М., 1998.

12. Кушлин В. И., Волгин Н. А. Государственное регулирование рыночной экономики. Москва, "Экономика", 2000.

13. Кузнецов Ю. В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997.

14. Кузнецов Ю. В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997.

15. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.

16. Маниловский Р. Г. Бизнес-план. - М., 1998.

17. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья Евенко Л.И.. М. Изд-во Дело. 1992.

19. Орлов А. И. Устойчивость в социально-экономических моделях, М., 1979.

20. Петрова М. Н. Индикативное планирование: вопросы теории и методологии. Казань, 2000.

21. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986.

22. Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994. : Наука, 1994.

23. Сорвина Г. Н. Экономическая мысль XX столетия. Москва, РОССПЭН, 2000.

24. Тэпман Л. Н. Предпринимательское управление. Зарубежный опыт. Учебное пособие для ВУЗов. М.: 2004.

25. Учредительные документы салона «ООО Мелафон».

26. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М., 1997.

27. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1990.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 - Характеристика основных типов организаций.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура управления предприятием ООО «Мелафон».

Размещено на www.allbest.ru