Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Взаимосвязь трудовой мотивации и организационной культуры объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Тем не менее, в экономической науке пока еще не выработаны единые концептуальные основы, позволяющие интегрировать положения теорий мотивации и организационной культуры в логически взаимосвязанную, целостную систему научных знаний о принципах и способах управления трудовым поведением, обеспечивающих максимальное использование потенциала работников. Совместное исследование мотивационных и культурных аспектов трудового поведения имеет не только методологическое, но и большое практическое значение, т. к. позволяет преодолеть весьма существенный недостаток, присущий многим современным теориям мотивации и организационной культуры - их слабую связь с проблемами практического управления персоналом предприятий.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и заслуживающей детального исследования.

Целью работы является исследование теоретических основ понятия мотивации и мотивационного климата и практический анализ мотивации на примере ОАО «Телен».

Исходя из поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

1. охарактеризовать понятие и сущность мотивации;

2. исследовать виды мотивации и их характеристику;

3. дать общую характеристику ОАО «Телен»;

4. проанализировать особенности оценки мотивационного климата ОАО «Телен»;

5. выявить пути повышения эффективности работы с помощью мотивации ОАО «Телен».

Поставленная цель и задачи предопределяют структуру работы, которая включает введение, две главы, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе работы будут рассмотрены понятие и сущность мотивации, исследованы теоретические вопросы, касающиеся видов мотивации и их характеристики.

Во второй главе работы на основе теоретического материала будет проведен анализ оценки мотивационного климата и выявлены пути повышения эффективности работы с помощью мотивации.

Теоретическую основу исследования составляют работы отечественных экономистов. Практическую базу исследования составляют материалы предприятия ОАО «Телен».

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

1.1 Понятие и сущность мотивации

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Между тем, результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности.

Трудовая мотивация -- это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

Мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;

Мотив как неосознанная потребность (желание);

Мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

Мотив как намерение, побуждающее поведение;

Мотив как комплекс перечисленных факторов.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Существует множество социальных и моральных потребностей, которые изучаются и учитываются с разных точек зрения. Определенная их часть имеет отношение к проблеме мотивации труда, они обладают конкретными мотивационно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить следующие:

- потребность в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда ради положительного мнения о себе как человеке и работнике);

- потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета, похвалы, положительного отношения к себе со стороны других);

- потребность в признании (направленность трудового поведения на доказательство своей профессиональной пригодности и способностей вообще или в условиях жесткого контроля за качеством работы, аттестации рабочих мест на протяжении испытательного срока);

- потребность в социальной роли (хорошая работа как способ «быть кем-то», доказательство своей необходимости для окружающих, занятие достойного места среди них);

- потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на основе творческого отношения к ней; работа как способ получения каких-то идей и знаний, проявление индивидуальности);

- потребность в активности (трудовая деятельность как цель, стремление к поддержанию здоровья через активность);

- потребность в продолжении рода и самовоспроизводстве (особая ценностная ориентация на такие цели, как благополучие семьи и близких, повышение их статуса в обществе; реализация через результаты труда сублимированного стремления к созиданию и наследованию чего-либо);

- потребность в досуге и свободном времени (предпочтение работать меньше и иметь больше свободного времени, установка на работу как на ценность, но не как на основную цель жизни);

- потребность в самосохранении (потребность работать меньше и в лучших условиях, даже за небольшую зарплату, в целях сохранения здоровья);

- потребность в стабильности (восприятие работы как способа поддержания существующего образа жизни, материального благополучия, неприятие риска);

- потребность в общении (установка на трудовую деятельность на возможность общения);

- потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими);

- потребность в социальной солидарности (желание «быть как все», добросовестность перед партнерами, коллегами).

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Таким образом, среди теоретических основ менеджмента персонала явно наметилась дифференциация различных подходов к развитию персонала.

Один из них, традиционный, возник сто лет назад из стремления рационализировать управленческие процессы. Формирование этого подхода связано с именами: Ф. Тейлор, Г. Форд, А. Файоль, М. Вебер. На протяжении столетия менеджмент эволюционировал, перенося внимание с одних объектов управления на другие.

Ф. Тейлор одним из первых предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. Г. Форд добился на этой основе поразительных успехов поточного производства. А. Файоль рассматривал в качестве объекта рационализации не столько труд рабочих, сколько организацию в целом. Выделение специальных функций управления расширило сферу разделения труда, включив в нее управление. М. Вебер в своей теории рациональной бюрократии довёл до совершенства принцип функционального управления. Эти идеи получили развитие в психотехническом направлении изучения мотивации (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второй подход, рассматривающий персонал как совокупность мотивированных личностей включает в себя:

а) теорию мотивации (Ф. Герцберг);

б) школы поведенческих наук и посреднических переменных (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис);

в) теорию решений (П. К. Анохин, Б. Ф. Ломов, О. К. Тихомиров, Х. Томэ, Г. Рис, П. Циллер);

г) теорию удовлетворенности (Г. Саймон и Ю. Козелецкий);

д) типологическую теорию Д. Холланда;

е) теорию развития (Э. Гинцберг, У. Джейд, Д. Сьюпер), когнитивный подход (Д. Нор ман, Д. Румельхарт, Р. Л. Солсо).

Теория мотивации Ф. Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Третий подход в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц).

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Четвертый подход, зародившийся во второй половине прошедшего века, который рассматривал человека как изменяемый потенциал, еще не сформировался окончательно. Но уже сейчас можно выделить круг научных дисциплин, составляющих его основу. Это, прежде всего: теория систем, теория организации, синергетика, теория коммуникаций.

После рассмотрения основных теорий трудовой мотивации можно сделать вывод, что основные положения представленных теорий, безусловно, важны и должны быть учтены в процессе управленческой деятельности. Однако ни одна из них не дает четких, охватывающих всю совокупность факторов и средств рекомендаций в отношении управления персоналом современной организации. В теориях мотивации нет незыблемых законов, в каждой из них есть сильные и слабые стороны, положения: они развиваются под воздействием внешних условий и являются отражением своей эпохи.

1.2 Виды мотивации и их характеристика

Особую важность имеет попытка выявить влияние мотивации трудового поведения на результаты деятельности организаций. В целом, трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности.

Формирование этих внутренних побудительных сил трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. Мотиваторами можно назвать основания или предпосылки мотивации. Они определяют предметно-содержательную сторону мотивации, ее доминанты и приоритеты. Мотиваторами выступают стимулы социального и предметного окружения либо устойчивые потребности и интересы.

Цель - это осознанный, запланированный результат работы, которого мы хотим достичь. Но одного нашего желания мало. Надо, чтобы и наши сотрудники восприняли нашу цель как свою собственную, иначе говоря, были мотивированы на ее воплощение.

Для того чтобы цель предстоящего дела мотивировала работника на ее достижение, необходимо знать его характер и особенности его целеобразования. Оно может происходить двумя путями: во-первых, принятием целей, поставленных кем-то извне, а, во-вторых, самостоятельной постановкой целей. Цели, как известно, разделяются на объективные, или внешние (заданные обществом, организацией, окружающими людьми, то есть не зависящие от воли работника), и субъективные, или внутренние (поставленные человеком самостоятельно). По отношению к первым можно выделить три категории работников: одни их полностью разделяют и принимают, другие принимают лишь частично, третьи - практически отвергают. Аналогично можно выделить две группы сотрудников по их способности к самостоятельной постановке целей: способные к такой постановке и неспособные.

Обычно субъективная цель порождается несколькими внутренними мотивами. Работник, сам поставивший перед собой определенную цель, как правило, добивается ее осуществления гораздо интенсивнее, нежели тот, перед кем ее выдвинули другие. Самостоятельная постановка цели - эффективный стимул. А вот общие цели, носящие характер деклараций, плохо стимулируют к деятельности. Таким образом, конкретизация цели, разработка промежуточных этапов и средств ее достижения - это важный мотивационный фактор.

Что же касается внешних целей, то следует помнить, что такая цель далеко не всегда становится значимой для работника. Внешне (зачем портить отношения с начальством!) он может согласиться с ним, но найдет десятки способов уклониться от поручения, попросту саботировать его.

Внешние цели, даже если они декларируются в нормативных актах или заявляются самыми высокими должностными лицами, не всегда автоматически становятся личными целями деятельности сотрудников, которые находятся на гораздо более низких ступенях служебной иерархии. Перед тем как выполнить то или иное требование, они частенько задают себе простой вопрос: «Кому это надо?». И отвечают: «Это надо начальнику участка, главному менеджеру, руководителю предприятия и т.п., но только не мне». А если нет личной заинтересованности - зачем выкладываться?

Потребность в самовыражении. Поручение более сложных и ответственных, чем другим работникам, заданий. Передача дополнительных полномочий. Предоставление большей самостоятельности в действиях. Возможность регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям деятельности. Привлечение к участию в профессиональных конкурсах, соревнованиях. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов). Предоставление возможности заниматься решением интересующих проблем. Потребности в признании и статусе. Публичная похвала за достигнутые успехи. Премирование. Включение в резерв руководящих кадров.

Потребность в принадлежности. Поощрение работника за вклад в коллективную деятельность. Подчеркивание значимости его работы для всего коллектива. Поддержка деятельности неформальных групп. Стимулирование совместного проведения досуга (вечера, экскурсии, походы и т.п.). Привлечение к общественной работе. Привлечение работников к коллективному анализу проблем своей организации.

Низшие потребности (в безопасности и гарантиях, физиологические потребности). Наличие четких инструкций по выполнению того или иного вида работы. Своевременное предоставление информации о проверках. Наличие четко определенной системы материального стимулирования, системы доплат и надбавок. Отсутствие препятствий для заработков «на стороне». Предоставление отгулов. Корректное поведение руководителей учреждения, демонстрация поддержки с их стороны.

Чтобы внешняя цель была принята работником, необходимо привлечь его к участию в ее определении и обсуждению условий достижения. Это и позволит перевести внешнюю по отношению к человеку цель во внутреннюю, что, несомненно, скажется на его включенности в работу. Процесс эффективного целеобразования может быть представлен в виде пяти этапов, в ходе которых необходимо: во-первых, четко сформулировать конечную цель (чего мы хотим достичь, что должно получиться в итоге); во-вторых, понять значение этой цели (для чего она необходима, что нам даст ее достижение); в-третьих, определить этапы достижения цели (каковы промежуточные цели); в-четвертых, определить способы достижения цели (что следует сделать на каждом этапе); в-пятых, оценить возможные трудности на пути достижения цели и выявить способы их преодоления, определив формы и методы промежуточного и итогового контроля результатов.

Цели деятельности, в отличие от мотивов, хорошо осознаются работниками. Такое осознание заключается в четком понимании: будущего результата деятельности и, прежде всего, возможности или невозможности достижения цели; перспектив, связанных с возможностью достижения цели; побочных последствий ее достижения; иерархии целей, иначе говоря, того, какие из целей являются наиболее важными, первостепенными, а какие - второстепенными; степени сложности достижения цели (легкая или сложная); связи новой цели с предыдущей деятельностью; средств достижения цели.

Чем более дифференцирована общая цель, чем больше этапов надо преодолеть на пути к ней, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа) создает ситуацию успеха, а это, в свой черед, порождает положительные эмоции, побуждая к достижению конечной цели. Тем самым и происходит усиление мотивации работника.

По мнению отечественных социологов к добросовестному труду побуждают следующие мотивы:

- увлеченность профессией, своим делом;

- ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

- осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:

- Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих.

- Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др.

- Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др.

- Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь -- развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соотвествующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

- Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация.

- Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели.

- Материальная заинтересованность. В настоящее время, основным стимулом, влияющим на мотивацию персонала в целом, является заработная плата. Исследования доказывают, что ее сегодняшние размеры негативно влияют на производственный процесс. Большинство опрошенных крайне недовольны размерами оплаты труда. Нет четкой, и к тому же доступной для понимания работником, системы распределения материальных благ. На большей части предприятий вознаграждение практически не зависит от вклада работника/коллектива в производство товаров и услуг. Негативное влияние оказывает также резкая дифференциация доходов различных групп работников.

- Моральное стимулирование (льготы, поощрения и пр.) развито на предприятиях слабо. Хотя, по мнению респондентов, такого рода стимулы приобретают большую значимость наряду с материальными выплатами. Руководство, как правило, не учитывает этот фактор.

Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд.

Можно выделить 15 признаков мотивирующей организации труда.

- Любые действия должны быть осмысленными.

- Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

- Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость.

- Каждый стремиться выразить себя в труде.

- Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию.

- Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

- Каждый человек стремиться к успеху. Успех -- это реализованные цели.

- Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение -- материальное и моральное).

- По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

- Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах применялись без учета их знаний и опыта.

- Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важнее, чем руководителю.

- Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны не приятен).

- Повышение требования дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

- Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу).

- Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

Отвечая на вопрос: «Какой должна быть идеальная работа для подчиненных?» учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

-оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах);

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

2. Анализ мотивации ОАО «Телен»

2.1 Общая характеристика ОАО «Телен»

Открытое акционерное общество «Телен», было создано в соответствии с Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992г. №721 и Постановлением Правительства Республики Саха (Якутия) «Об утверждении Положения об акционерных обществах и об организации и регулировании рынка ценных бумаг» от 10 апреля 1992г. №184 на базе реорганизованного коммунального арендного предприятия «Харбалахский угольный разрез» в форме акционерного общества открытого типа (Протокол Учредительного собрания № 3 от 28 июня 1994 года).

Учредителями Общества выступили трудовой коллектив реорганизованного коммунального арендного предприятия «Харбалахский угольный разрез» и Комитет по управлению государственным имуществом администрации Таттинского улуса Республики Саха (Якутия).

Местонахождение Общества - Российская Федерация, 678666, с. Харбалах Таттинского улуса Республики Саха (Якутия).

Указанный адрес является почтовым адресом Общества.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения и собственную эмблему. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной идентификации.

Общество действует на коммерческой основе на принципах самофинансирования и самоуправления.

Основной целью деятельностью Общества является получение прибыли путем полного и качественного удовлетворение потребностей предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в том числе:

- разработка и сбыт Харбалахского месторождения каменного угля;

- торговая и посредническая деятельность;

- реализация попутно добываемых дорожно-строительных материалов;

- заготовка и реализация древесины;

- перевозка каменного угля и других материалов.

Общество осуществляет внешнеэкономическую и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

ОАО «Телен» поставляет каменный уголь Таттинскому, Чурапчинскому, Мегино - Кангаласскому и Усть - Алданскому улусам. Сбыт готовой продукции, каменного угля, производится на основании контракта на поставку каменного угля. В контракте указывается предмет, стоимость и порядок расчетов, обязанности и ответственность сторон, юридические адреса и реквизиты сторон, а также сроки, объем и сумма поставки угля.

Предприятие имеет лицензии: на право пользования недрами, на разведку и добычу каменного угля на Харбалахском месторождении, участок имеет статус горного отвода, на осуществление перевозок грузов автотранспортом на территории РФ, на применение взрывчатых материалов, на хранение взрывчатых материалов, на перевозку пассажиров на территории РФ, на водопользование.

ОАО «Телен» обеспечивает добычу угля на Харбалахском каменноугольном месторождении. Данное месторождение относится к Нижне-Алданскому району Ленского бассейна, расположенного на левобережье реки Амга.

Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации. Прибыль, оставшаяся у Общества после уплаты налогов и иных обязательных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

2.2 Оценка мотивационного климата ОАО «Телен»

мотивация управление предприятие

Исследование мотивации в рамках организации играет важную роль на всех этапах разработки мотивационной стратегии. Методы сбора информации должны быть гибкими, чтобы позволить оценить состояние мотивационного управления в производственной организации, диагностировать актуальные и потенциальные проблемы, получить информацию о мотивационных особенностях персонала (его интересах, потребностях, притязаниях и ожиданиях), выбрать средства мотивации и оценить результаты их применения.

Учет особенностей мотивации трудовой деятельности работников позволит создать оптимальные условия труда и добиться максимального соответствия между мотивами персонала и системой стимулирования организации.

Стремление работать на предприятии с хорошими условиями и организацией труда, удобным режимом работы является важным мотивом для работников. Хорошо организованный процесс трудовой деятельности существенно влияет на уровень удовлетворенности трудом.

Половина работников ОАО «Телен» (50 %) имеют среднее специальное образование, 15 % -- высшее образование и 35% - общее среднее образование.

По возрастному составу получаем следующие результаты:

-- до 30 лет - 27 человек (34,2 %),

-- до 50 лет - 34 человека (43,0 %),

-- свыше 50 лет - 18 человека (22,8 %).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация персонала. Ежегодно разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала.

В ОАО «Телен» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок, а также нормы труда устанавливаются по единой тарифной сетке (ЕТС) и закрепляются в коллективном договоре, а также в коллективном договоре предусмотрен внутренний распорядок работы.

Оплата труда осуществляется в соответствии с бюджетом организации. Установлена система оплаты повременно-премиальная.

Всем работникам ежемесячно выдаются расчетные листы не позднее дня выдачи заработной платы. Выдача заработной платы производится ежемесячно 12 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным днем или праздничным, то она выдается накануне. Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за два дня до начала отпуска, при условии подачи заявления на отпуск не позднее двух недель до начала отпуска.

Труд работников оплачивается согласно штатного расписания, используя установленные должностные оклады.

На предприятии широко используется авансовый порядок расчета по заработной плате. Работникам выдается аванс, а окончательный расчет производится при выплате заработной платы. Размер аванса определяется соглашением администрации предприятия. Авансы начисляются в размере обычно не более 40 % оклада, но за вычетом налогов.

Удовлетворенность персонала повышается за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, также проводятся выезды в город Якутск на различные культурно-массовые мероприятия, организовываются спортивные соревнования, что сближает коллектив и повышает внутреннюю мотивацию работников. Дополнительных средств на обеспечение социальных льгот не выделяется. Закреплены следующие социальные льготы - оплачиваемый отпуск, оплата больничного листа, выделение путевок по социальному страхованию, а также оплата проезда к месту отдыха и обратно в пределах Российской Федерации.

В организации применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение - выплата премии. Премия является фиксированной величиной и изменяется при пересмотре оплаты заработной платы.

В данном случае у нас ситуация, когда сотрудники считают премию по результатам работы частью своего оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Система морального стимулирования также не развита.

2.3 Повышение эффективности работы с помощью мотивации в ОАО «Телен»

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Основным документом, на основании которого работник выполняет вмененные ему обязанности, является должностная инструкция. Должностные обязанности работника могут быть подробно изложены в трудовом договоре, в этом случае не требуется составления должностной инструкции. В том случае, если обязанности предписываются должностной инструкцией, она является неотъемлемой частью трудового договора. Должностная инструкция закрепляет правовой статус и место каждого работника в системе и структуре управления, позволяет обоснованно оценить результаты его деятельности, определяет задачи, функции, права и ответственность работника. Содержание разделов должностной инструкции не должно противоречить трудовому договору, заключенному между работодателем и работником. В должностной инструкции необходимо четко определить цель деятельности сотрудника, задачи по выполнению этих целей; исходя из задач, конкретизировать обязанности; для выполнения обязанностей предоставить сотруднику определенные права; закрепить критерии оценки деятельности по выполнению поставленных задач; определить границы ответственности, порядок взаимодействия сотрудника в рамках его должности.

Основой для разработки должностных инструкций работников являются квалификационные требования к должностям работников организации. Квалификационные требования предназначены для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования кадров, обеспечения единства при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним требований, а также принятии решений о соответствии занимаемым должностям при проведении аттестации.

Организационные методы управления включают в себя такие факторы как привлечение работников к участию в делах организации; возможность развития их навыков и умений; предоставление содержательной и интересной работы. Данная категория методов должна актуализировать мотивы с целью реализации внутреннего творческого потенциала работников и учитывать характеристики категорий персонала и их личностные и производственные качества.

Экономические методы воздействия представляют собой все многообразие форм экономической деятельности предприятия (планирование, ценообразование, налогообложение, заработная плата). Здесь важным средством воздействия на персонал организации выступает материальное вознаграждение. Формирование оплаты труда, ее соответствие требованиям и ожиданиям работника на сегодняшний день является основным стимулом к высокопроизводительному труду практически для всех категорий работников. Какой должна быть заработная плата, ее размеры и формы, определяет руководство организации.

Основой «материальной» мотивации является заработная плата. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому за выполненную работу. Очевидно также, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате. Также необходимо определить (конкретизировать) систему оплаты труда в организации, обозначить понятие базовой (основной) части заработной платы, а также неосновной части заработной платы (в случае применения такой системы оплаты труда в организации - например, надбавки за стаж работы, за высокопроизводительный труд, за выполнение особо важных и сложных работ, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и др.), определить сроки и место выплаты заработной платы.

В Положении о премировании работников в первую очередь должно быть оговорено, что премия не является обязательной выплатой и начисляется работникам в зависимости от результатов работы организации и индивидуального вклада работника за определенный период. Помимо видов премий (ежемесячные, квартальные, годовые, по результатам работы за определенный период и др.) необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться результаты труда.

Положение о заработной плате работников и Положение о премировании работников являются составными частями системы материального стимулирования.

При подготовке этих документов необходимо учитывать, что система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику, размер поощрения должен быть объективным и обоснованным (как экономически, так и психологически), показатели для поощрения должны восприниматься каждым работником как правильные, работник должен видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

К социально-психологическим методам следует отнести такие виды как создание корпоративной культуры, возможность персонала принимать участие в решение вопросов, связанных с их трудовой деятельностью, создание благоприятной атмосферы в коллективе, соответствие заданий квалификации работника, особенностям его характера и типу личности. Правильно организованная кадровая политика располагает работника к достижению высоких результатов в процессе трудовой деятельности. В целях повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального стимулирования, желательно ввести в организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы).

Первая группа социальных факторов -- повышение социального статуса работ ника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных фак торов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:

- Развитие профессиональных способностей наемного работника, используя обучение в процессе труда;

- Повышение по службе;

- Ротация;

- Участие в рабочих совещательных органах:

- Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалифика ция).

Вторая группа социальных факторов -- повышение социального статуса ра ботника в обществе (развитие социальной компетентности):

- Развитие интеллектуальных способностей наемного работника, используя его внепроизводственную деятельность вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);

- Привлечение к решению проблем предприятия, используя возможности внешней среды;

- Внепроизводственное обучение не по специальности;

- Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;

- Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.

Морально-психологические методы мотивации направлены на удовлетворение социальных потребностей личности: профессиональная гордость; возможность самовыражения в труде; признание; достижение цели; атмосфера уважения и доверия в коллективе и другие. Система реализации данной группы управленческих воздействий должна основываться на четких знаниях потребностей персонала и соответствовать им.

Применительно к исследуемой организации можно предложить разработку основ и направлений корпоративной культуры (системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм, миссия, философия и традиции организации и т.п.). Также могут применяться такие формы работы как создание музея истории организации или оформление стендов, на которых помещаются материалы об истории создания и деятельности ОАО «Телен», в том числе и оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета), занесение работников в книгу истории организации, награждение Почетной грамотой организации. Может быть установлен определенный порядок подготовки и проведения корпоративных праздников, празднования юбилеев сотрудников и т.п.

Целью применения на практике данных методов является создание и поддержание корпоративного духа, благоприятного социально-психологического климата. Удовлетворенность социально-психологическим климатом значительно влияет на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе. Также большое влияние имеют моральные стимулы, общественное влияние. Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам работников повышают производительность труда, но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью; человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе. Метод убеждения основывается на стремлении руководителей удовлетворить потребности работников в самовыражении, самореализации, укрепить в них уверенность в сопричастности к общей цели. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т. п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Для поддержания работоспособности персонала руководитель должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, оценки и аттестации персонала. Управление человеческими ресурсами организации базируется на результатах анализа деятельности подразделений и конкретных работников. Анализ деятельности позволяет четко определить положение каждого рабочего места в структуре организации, уровень компетенции, объемы выполняемых работ, функциональные обязанности сотрудников, уровень требуемой квалификации, особенности взаимодействия с коллегами и т.п. В целях упорядочения применения различных оценочных процедур в работе с персоналом в организации разрабатывается Положение об оценке персонала.