Основной задачей оценки деятельности персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение и совершенствование различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в организации, выявление «сильных и слабых сторон» работников, применение результатов оценки при решении конкретных вопросов деятельности способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на поведение и деятельность объекта оценки.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и стремлению сотрудников быть успешными. При этом необходимо обеспечить единый подход к оценке во всех подразделениях, выработать у руководителей единое представление в отношении реализации процедур оценки. Можно предложить провести разработку критериев оценки руководителям совместно с работниками их структурных подразделений. В этом случае процедура оценки не будет расцениваться сотрудниками как что-то навязанное сверху. Оценка должна «работать» на определенные кадровые программы: повышение в должности работника, направление на учебу, зачисление в резерв кадров на руководящие должности и т.п. Работники, в отношении которых проводится оценка, должны быть ознакомлены с ее результатами (обратная связь). В целях повышения эффективности проведения оценки она должна проводиться менеджером по персоналу совместно с линейными руководителями. Для этого необходимо «прописать» методику процедуры оценки, в которой подробно отразить методы и параметры оценки.

С развитием личности расширяются возможности и потребности в самореализации и самовыражении. Потребности людей постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая «сработала» один раз, окажется такой же эффективной и в дальнейшем. Процесс мотивации может быть бесконечен. В целях повышения эффективности работы необходимо проводить мероприятия по обучению и профподготовке уже работающих сотрудников с целью выявления их способностей и возможностей в организации. В этих целях эффективно проводить стажировку работников в других структурных подразделениях организации или в других организациях, ротацию работников. Одним из направлений работы по управлению персоналом является подготовка и формирование управленческих резервов. Для создания в коллективе атмосферы, побуждающей к повышению профессионального уровня и качественному исполнению трудовых обязанностей, можно, например, организовать проведение соревнований между подразделениями, конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения». В зависимости от возможностей организации могут применяться и другие формы работы с персоналом, но все эти мероприятия в целях юридической обоснованности их проведения желательно подкреплять нормативной документацией.

Для придания всем вышеперечисленным локальным нормативным актам юридической силы их необходимо вводить в действие соответствующими приказами руководителя или решением коллегиального органа организации (вышестоящей организации).

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

Заключение

Таким образом, в ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Трудовая мотивация -- это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

После рассмотрения основных теорий трудовой мотивации можно сделать вывод, что основные положения представленных теорий, безусловно, важны и должны быть учтены в процессе управленческой деятельности. Однако ни одна из них не дает четких, охватывающих всю совокупность факторов и средств рекомендаций в отношении управления персоналом современной организации. В теориях мотивации нет незыблемых законов, в каждой из них есть сильные и слабые стороны, положения: они развиваются под воздействием внешних условий и являются отражением своей эпохи.

По мнению отечественных социологов к добросовестному труду побуждают следующие мотивы:

- увлеченность профессией, своим делом;

- ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

- осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:

- Рабочая среда.

- Вознаграждения.

- Безопасность.

- Личное развитие и профессиональный рост.

- Чувство причастности.

- Интерес и вызов.

- Материальная заинтересованность.

- Моральное стимулирование (льготы, поощрения и пр.)

Идеальная работа должна:

-иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

-оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах);

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Данная работа написана на материалах ОАО «Телен».

В ОАО «Телен» применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение - выплата премии. Премия является фиксированной величиной и изменяется при пересмотре оплаты заработной платы.

В данном случае, сотрудники считают премию по результатам работы частью своего оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

В должностной инструкции необходимо четко определить цель деятельности сотрудника, задачи по выполнению этих целей; исходя из задач, конкретизировать обязанности; для выполнения обязанностей предоставить сотруднику определенные права; закрепить критерии оценки деятельности по выполнению поставленных задач; определить границы ответственности, порядок взаимодействия сотрудника в рамках его должности.

Для персонала ОАО «Телен» желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате.

Дать возможность персоналу принимать участие в решение вопросов, связанных с их трудовой деятельностью, создание благоприятной атмосферы в коллективе, соответствие заданий квалификации работника, особенностям его характера и типу личности.

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

Список использованных источников и литературы

1.Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998.

2.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

3.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.

4.Камалова В.Д. Экономика фирмы. М.: Банки и биржи, 1998.

5.Комаров М. А. Менеджмент, ЮНИТИ,1998.

6.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

7.Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.:Дело, 1999.

8.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001, 142 с.

9.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

10.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.

11.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002.

12.Управление персоналом /Под ред. СИ. Самыгина. Ростов н/Д: Феникс, 2001.

13.Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд. - М.: Информационно- внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

14.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб., 2000.

15.Слинкова, О. К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы / О. К. Слинкова. - Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2005.

16.Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996.

17.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

18.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. - №10.- С 12-15.

19.Корниенко В. Стили управления как мотивирующий фактор// Управление персоналом 99г. №5

20.Соболев М, Рожкова Т, Как разработать систему материального стимулирования персонала // Финансовый директор. 2004. №4

Размещено на Allbest.ru