Менеджмент персоналу на підприємстві "Будзбут"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1. Загальна характеристика організації торгівлі

2. Формування функцій менеджменту в організації торгівлі

2.1 Планування

2.2 Організування

2.3 Мотивування

2.4 Контролювання

2.5 Регулювання

3. Використання методів менеджменту в організації торгівлі

4. Розробка механізмів прийняття управлінськіх рішень в організації торгівлі

5. Проектування комунікацій в організації торгівлі

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації торгівлі

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

8. Оцінка ефективності систем менеджменту

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Актуальність роботи:

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття "управління персоналом" як управлінської категорії;

- дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

- здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

- визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

- дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу ПП "Будзбут", орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є діяльність організації по плануванню, відбору та розвитку персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

1. Загальна характеристика організації торгівлі

Назва підприємства - ПП "Будзбут".

Форма власності - приватна.

Адреса - м. Луганськ, вул. Оборонна, 47.

Засновником та директором підприємства є Корсун В.Л.

Реквізити підприємства:

- р/з 260025812 у ЛОД АППБ "Аваль" м. Луганська

- кід підприємства - 30091301

МФО 304007

Метою створення і діяльності підприємства є одержання прибутку.

Види діяльності -реалізація будівельних матеріалів.

Свідчення про державну реєстрацію суб'єкта підприємницької діяльності - юридичної особи, видане відділом ліцензування, державної реєстрації і міського реєстру Луганської міської ради від 24 січня 2003 року.

ПП "Будзбут" діє на підставі Статуту, у якому обговорені наступні положення:

1. Загальне положення;

2. Мета і предмет діяльності підприємства;

3. Організатори підприємства;

4. Статутний фонд і майно підприємства;

5. Керування підприємством;

6. Виробничо - господарська і фінансова діяльність підприємства;

7. Взаємини підприємства з місцевими радами;

8. Зовнішньо-економічна діяльність підприємства;

9. Ліквідація і реорганізація підприємства.



Рис. 1.1. Організаційна структура управління підприємством

2. Формування функцій менеджменту в організації торгівлі

2.1 Планування

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала".

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

2.2 Організування

Організуваті - означати створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього оточення, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити штабні повноваження, стисло розглянемо походження адміністративного апарату.

Адміністратівній апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.

2.3 Мотивування

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

Мотивація - це процес спонукання собі і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба спочатку зрозуміти: спонукання і винагорода.

Спонукання - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинне спонукання закладено генетично, а повторне виробляється в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

Спонукання неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про його існування можна судити лише по поведінці людей. Спонукання служить мотивом до дії.

Спонукання можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.

2.4 Контролювання

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

2.5 Регулювання

Таблиця 2.1. Регулювання на ПП "Будзбут"

Характеристика процесу регулювання для кожного виду використовуваних ресурсів	Відповідні управлінські рішення, що стосуються усунення недоліків під час виконання регулювання	Ефективність застосування
Попередній
У випадку виявлення браку при отриманні матеріальних ресурсів відділ контролю якості приймає відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі фінансів для початку робочого циклу гол. бухгалтер або нач. план. і фінансовоек. від. здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні дії. У випадку нестачі інформації нач. від маркетингу та реклами здійснює певні дії.	Матеріальні: якщо при отриманні устаткування виявлено брак, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постачання, а той в свою чергу - до постачальників і повертає обладнання або міняє його на нове. *Фінансові: якщо виявлена нестача фінансів для початку роботи, то гол. бухгалтер повідомляє нач. план і фінансовоек. від., який укріплює зв'язки із спонсорами і шукає нових. *Людські: якщо не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів повідомляє нач. від. маркетингу, який дає об'яву про потребу у кадрах. *Інформаційні: якщо не достатньо інформації нач. від. маркетингу шукає нові джерела, розсилає кур'єрів.	Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру. *Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з відкладенням початку роботи. *Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нікому нічого; нач. план. і фінансовоек. від добуває гроші незаконним шляхом. *Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати цикл; скорочення кадрів. *Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не потрібну фірмі інформацію.
Поточний
У випадку виявлення недоліків в матеріальних ресурсах заст.. з технічних питань, відділ постачання або відділ контролю якості здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення нестачі фінансів заст.. з економіки або головний бухгалтер повідомляють про це директора або самотужки здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення недоліків у людських ресурсах відділ кадрів або відділ перепідготовки та підвищення кваліфікації здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі або недостовірності інформації відділ маркетингових досліджень та реклами здійснює відповідні корегуючи дії.	*Матеріальні: при виявленні браку в матеріалах заст.. по відділу контролю якості повідомляє НДЛ, яка в свою чергу перевіряє дані недоліки, після чого відділ постачання звертається до постачальників і вирішує дану проблему з ними: замінюють брак або отримують грошову компенсацію. *Фінансові: при нестачі фінансів головний бухгалтер повідомляє нач. планово і фінансово-економічного відділу, який в свою чергу старається вирішити дану проблему, шукаючи нових спонсорів. *Людські: при виявленні недоліків у працівників нач. відділу кадрів посилає деяких з них на перепідготовку або на курси підвищення кваліфікації, а деяким занходе заміну(не без дозволу гол. лікаря). *Інформаційні: при виявленні нестачі або недостовірності інформації нач. відділу маркетингових досліджень та реклами шукає нові джерела зв'язку із зовнішнім середовищем і удосконалює старі.	Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру. *Матеріальні: нач. від. контролю якості вирішив залишити усе як є; він вирішив списати матеріали, не пред'явивши претензій до постачальників. *Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нач. план. і фінансовоек. від. і намагається залагодити проблему підтасовкою; нач. план. і фін. ек. від. пропонує гол. лікареві скоротити персонал фірми або знизити зароб. плату. *Людські: нач. від. кадрів вирішує залишити усе як є; він звільняє тих працівників, які б після підвищення кваліфікації дуже знадобилися фірмі. *Інформаційні: нач. від. маркетингових досліджень вирішує, що інформація достатня, що "і так зійде", і не приймає дій; він розриває усі зв'язки із старими джерелами, ще не знайшовши нових.
Заключний
У випадку виявлення неефективності використання матеріальних ресурсів після здійснення виробничого циклу нач. від. контролю якості робить певні висновки і застосовує їх у наступному контролі. У випадку виявлення того, що було недостатньо фінансових ресурсів, нач. план. і фінансовоек. від. , а також і голю бухгалтер роблять певні висновки і приймають відповідні міри. У випадку виявлення нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні корегуючи дії. У випадку виявлення невідповідності інформації вимогам до неї нач. від. маркетингу та реклами здійснює певні корегуючи дії.	*Матеріальні: якщо по закінченні виробничого циклу виявлено, що матеріали не відповідали належному рівню, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постач. , а той в свою чергу зв'язується із постачальниками і, або розриває контракт, або одержує компенсацію, і домовляється про подальші поставки тільки якісних ресурсів. *Людські: якщо фірмі не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів набирає нових або відправляє старих на курси підвищення кваліфікації. *Фінансові: якщо виявиться нестача фінансів, то нач. план. і фінансовоек. від. шукає нові джерела, або удосконалює зв'язки із старими. *Інформаційні: якщо виявлена нестача інформації або її недостовірність, то нач. від. маркетингу шукає нові джерела або шляхи удосконалення старих.	Неефективними для кожного з видів ресурсів були б наступні рішення. *Матеріальні: розірвати без пояснень усі стосунки із постачальниками; не робити нічого із недоліками. *Людські: не приймати ніяких дій; звільнити кадрів і набрати гірших на роботу. *Фінансові: не робити нічого; розірвати зв'язки із старими джерелами, не маючи нових. *Інформаційні: не приймати ніяких дій; знизити вимоги або надавати недостовірну, застарілу інформацію.

3. Використання методів менеджменту в організації торгівлі

Таблиця 3.1. Застосовування методів менеджменту на ПП "Будзбут".

Групи методів	Види методів	Приклади приміненя конкретних методів на ПП "Будзбут"	Характеристика взаємозв'язку методів менеджменту
Економічні Адміністративні Морально-психологічні	Стратегічні плани Тактичні методи Разові ходи Економічні стимули Бюджет Ціни Організаційні дії Розпорядчі дії Дисциплінарні дії Виробничо-побутові умови Моральні стимули Формування відносин в колективі	Стратегія діяльності ПП визначає кістяк мобілізаційних мір діяльності колективу і привабливість інвестицій Визначають напрям діяльності підрозділів сервісу продажу для досягнення стратегічних планів Поточні завдання в т ч. по усуненні витратних позицій, рекламацій Раціональне використання матеріальних ресурсівпри збереженні стимулюючих факторів: зарплати, премій пайова участь в капіталі ПП Формування бюджету, збільшення дохідної части-ни, залучення прибутків та кредитів для розвитку бізнесу Цінова політика формується на базі оптимального співвідношення збережен-ня максимальних доходів і привабливості для клієнта Робота обмежена рамками законів в т. ч "Про податок на додану вартість""Про рекламу" Правилами протипожежної безпеки Розпорядчі по функціону-ванню структури ПП рег-ламентуються наказами, розпорядженнями, вказів-ками у т.ч. усними. Дисциплінарні міри впливу охоплюють спектр від зау-важень, переміщення по службі аж до звільнення. Це умови, що стимулюють - інструмент, меблі, освітлення, вентиляція, дотримання вимог ергономіки Позитивна оцінка діяльності при колективі,створення умов для підвищення кваліфікації стажування і.т.д. Підбір людей по принципу безконфлікності при одночасно яскраво вираженому прояву особистості по роду діяльності	Плани три і річні визначають техніко-економічні напрямки дії для досягнення цілі Дають можливість створити механізм рівномірної і рівновантаженої дії своєчасно усувати недоліки Поточні розпорядження по всіх ходах зв'язують окремих виконавців в часі і рівні відповідальноті Складається фінансовий план, штатний розклад, розпорядження про мотивацію, колективний договір про співвідношення сторін менеджменту і виконавців План накопичення коштів, вибір шляхів позавиробничого кредитування, бізнес-планування оборотних схем поповнення бюджету План дії,отримання інформації на ринку аналогічних послуг та продажу матеріалів Структура збуту та постачання План-графік виконання поточних завдань з мінімальними витратами

управління персонал менеджмент керівництво

4. Розробка механізмів прийняття управлінськіх рішень в організації торгівлі

Для успішного здійснення процесу ухвалення управлінських рішень на ПП "Будзбут" менеджерові буде необхідно пройти вісім основних його стадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрям в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, лежачі за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання витікає з концепції, що всі рішення утворюють деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: "Чи упевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: "Чи переконані ми, що потрібний програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять перш за все по отриманих результатах, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: "Які чинники слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд чинників, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, матимуть можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить розділення критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб ухвалити достатньо ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжировать критерії, віднесені до категорії бажаних. У ухваленні управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи вважатимете за краще ви швидшому постачанню нижчу ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту ради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту живлення. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок складніший.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору якнайкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобів для порівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, перш за все бажано починати із збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні" або "Ми можемо найняти тимчасові робочі". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: "Скільки коштуватиме виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?", "Коли робота буде закінчена?" і ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе зміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію у міру її появи. Після того, як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями", недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і врешті-решт втрачають із виду цілі і кінцеві результати ухвалення рішення.

На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - адже це процес знаходження кращого варіанту, заснованого на якнайкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності бувальщини всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що ухвалює рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидві названі "недуги" ухвалення рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірюванні ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця вимірювання наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, ведучу до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або зміряти і ті та інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.

Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальна одиниця вимірювання може виявитися скрутним

На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних припущень, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо про підвищення цін?" нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко і ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.

Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожній з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з ухваленням однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями у разі реалізації інших альтернатив.

Ось деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будівлі не буде завершено вчасно, то доведеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студмістечку попит літом впаде, то може скоротитися товарна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які слід враховувати в підприємницькій справі.

На сьомій стадії розробляючий рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значущість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як вірогідність і серйозність. За допомогою чинника вірогідності формується думка про те, що те або інша подія дійсно відбудеться. Чинник серйозності дозволяє сформувати думку про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

На восьмій стадії ухвалюється рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають ухвалити обгрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи коштує додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?" Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд думок. Дуже важливо ці думки чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, грунтується на певній сумі оцінних думок. Проте зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, які вимушують робити вибір "да/нет", "или/или". Короткий характер альтернатив примушує тих, хто ухвалює рішення, займати полярно протилежні позиції, що часто паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "та чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень слід представляти у такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникають в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

5. Проектування комунікацій в організації торгівлі

В умовах насиченості ринку недостатньо розробити новий товар, встановити на нього оптимальну ціну і вибрати ефективні канали розподілу. Все більшої ваги набуває черверта складова комплексу маркетингу - метод просування товару, підяким розуміють сутність маркетингових рішень, пов'язаних із комунікативністю. Система маркетингових комунікацій фірми спрямована на інформування, переконання, нагадування споживачам про її товар, підтримка його збуту, а також створення позитивного іміджу фірми.

До системи маркетингових комунікацій належать:

- реклама;

- "паблік-рілейшен";

- персональний продаж;

- стимулювання збуту.

ПП "Будзбуд" планує реалізувати активну рекламну кампанію, оскільки вона є найпопулярнішою і широко використовується складовою системи маркетингових комунікацій.

Проведення рекламної кампанії на ПП "Будзбуд" передбачає:

- визначення цільової аудиторії;

- розроблення комплекції товару;

- вибір засобів розповсюдження реклами;

- створення рекламного звернення.

Ціновою аудиторією для ПП "Будзбуд" є сім'ї з середнім достатком, що проживають в місті Луганськ. ПП "Будзбуд" було прийнято рішення, щодо вибору засобів розповсюдження реклами:

- застосувати газетну рекламу, оскільки цей вид реклами є досить оперативним, характеризується великим охопленням місцевої аудиторії та доволі низькою вартістю одного контакту;

- застосовують рекламу на радіо (в межах регіону);

- реклама на місці продажу з пробною дегустацією виробів;

- планується впровадити в життя пряму тактову рекламу, яка буде полягати в розсилі каталогів в магазини, по спеціально складеному списку, щоб ризширити ринок збуту кондитерських виробів, але це вимагає певних фінансових затрат.

Рекламне зверення є центральним елементом цієї реклами. Проте воно вимагає вирішення комплексу питань пов'язаних із творчим процесом. Пошук творчої їдеї рекламного звернення є досить складним процесом. Рекламне звернення має певну структуру, яка складається з 3-х основних частин: заголовок, основна частина (текст) та довідкова інформація.

Стимулювання збуту є невід'ємною складовою комунікаційної політики фірми. ПП "Будзбуд" планується впровадити різноманітні знижки цін. Проведення різноманітних лотерей, конкурсів також мають сильний стимулюючий ефект. Планується брати участь у галузевих виставках, які організовуються Торгово-промисловою палатою України. Це дасть можливість знайти різних посередників по продажу продукції, знайти нових більш вигідних постачальників сировини, підвищити імідж фірми, тощо.

Отже, уміле поєднання різноманітних заходів стимулювання збуту з іншими складовими системи маркетингових комунікацій дасть змогу ПП "Будзбуд" створити потужний механізм товаропросування на будівельному ринку України. Характеристика всіх видів комунікацій, опис використання інформації та пропозиція системи роботи з документами ПП "Будзбуд" приводяться в таблиці 5.1.

Таблиця 5.1. Комунікації ПП "Будзбуд"

Види комунікацій	Характеристика окремих видів комунікацій	Приклади використання інформацій при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
Зовнішні Внутрішня	Телефонні перетовори Факсимильні перекази Почта ДНЛ- термінова почта Кур'єрська періодична та спонтанна разова Преса Телефонні переговори Кур'єрська почта Гучномовна Адресна та конференцій-на.	Вирішення адміністративних питань Погодження відряджень Передача специфікацій, замовлень на авто та запасні частини Передача контрактів та фінансових документів Зйом інформації про пропозиції на ринку авто конкурентів Передача декларацій в податкову інспекцію Робота з банками та державними чиновниками всіх рівней та мастей. Передача розпоряджень та вказівок про плани ро- біт усунення недоліків та рекламацій Передача документів Адміністративного, фінансового, технічного характеру Розподіл замовлення серед майстрів Контроль за виконанням Збір замовлень на матеріали Інформація клієнтів про результат виконання.	Текуча інформація та погодження спільних дій в комерційній та кадровій політиці Передача запрошень на оформлення віз Оперативне рішення проблем техобслуговування окремих специфічних агрегатів Документи для розрахунків через банки Фактури для митниці Роздрукування новинок проспектів для роботи з клієнтами Платіжні доручення для банку. Нові закони і постанови всіх рівнів влади. Накази, розпорядження, нормативні документи Технічні вимоги і інструкції для ремонту Видача нарядів на роботу, звітів місячних, річних Замовлення на авто та продаж-рахунок, фактура і інше.

Для просування своєї продукції ПП "Будзбут" використовує натупні види реклами:

· реклама у пресі;

· реклама по радіо;

· реклама на телебаченні;

· реклама на бігбордах;

· реклама у мережі Internet.

Таблиця 5.2. Структура витрат на просування продукції

Наіменування	Роки
	2005	2006	2007
Реклама у пресі	13650	14010	15420
Реклама на радіо	152180	158750	161480
Рекалама на телебаченні	224890	231560	253280
Реклама на бігбордах	247850	214890	220410
Реклама в Internet	10265	11487	12590
Усього	741220	734080	776490

Як видно з таблиці, витрати підприємства на рекламу реалізуємої продукції зменьшилися у 2006 року. Це сталося за рахунок скорочення витрат на рекламу на бігбордах. У цей же час витрати на рекламу на других носіях - зросли. У 2007 року збільшилися витрати по усім видам реклами. На рекламу у пресі - на 1410 грн., на рекламу на радіо - на 2630 грн., на рекламу на телебаченні - на 21720 грн., на рекламу на бігбордах - на 5520 грн., на рекламу в мережі Internet - на 11030 грн., загалом - на 42410 грн.



Рисунок 5.1. Стуктура витрат на рекламу

Досить новим та перспективним видом реклами на Україні - є реклама у мережі Internet. Цей вид реклами при не дуже великих капітальнх вкладеннях дає дуже велику віддачу. Станом на 2007 рок в Україні нараховується майже 6000000 користувачів. Майже усі великі та дрібні підприємства є користувачами інтернету.

Треба визначити, що в компанії використовуються різні види реклами. Так, завдяки тому, що компанія займається спеціфічними товарами та послугами в основном виробничого призначення, то реклама здійсньються в журналах, газетах виробничого призначення,також в рамках стимулювання сбуту компанія має скідки для постійних клієнтів, компанія розсилає новості потенційним або існуючим клієнтам(директ-мєйлинг), також велика увага предьявляється підтримкі сайта. Реклама займає особливе місце в комунікаційній політиці підприємства. Реклама вирішує найбільш складну і важко реалізовану в маркетинговій діяльності задачу - формування і стимулювання попиту. Саме тому необхідно розвивати рекламну діяльність і постійно проводити роботу на виставках, де імовірність контакту з потенційними споживачами багаторазово зростає.

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації торгівлі

Система управління персоналом, розроблена на ПП "Будзбуд" мала за мету поліпшення управління персоналом на всіх рівнях завдяки значному росту інформаційної забезпеченості процедур прийняття рішень, підвищення якості інформації, її достовірності, оперативності, повноти, непротирічності; скорочення (перерозподіл) штатного складу підрозділів по роботі з персоналом за рахунок оптимального усунення рутинних, некомп'ютеризованих операцій по збору, контролю, пошуку, обробці інформації, проведенню обчислень, формуванню звітів, генерації відповідей на запити інформації; максимально швидке одержання об'єктивної інформації з кадрових питань і надання об'єктивної основи для серйозної аналітичної роботи як у реальному, так і в ретроспективному аспектах.

Система орієнтована на охоплення всіх пристосованих для автоматизації операцій по управлінню персоналом, що виконують співробітники відділів по роботі з персоналом або взаємодіючих підрозділів.

Система побудована на 2-рівневій та 3-рівневій архітектурі клієнт-сервер, тобто характеристики доступу до серверів баз даних та серверів аплікацій системи не залежать істотно від кількості клієнтів.

Система забезпечує багаторівневий захист інформації й ефективне управління доступом до об'єктів і атрибутів БД, а також операціям з ними.

До складу системи входять такі основні підсистеми:

- підсистема управління наказами;

- картотека особового складу підрозділів;

- підсистема генерації гнучких запитів і звітів;

- підсистема "Працівник";

- підсистема психологічного забезпечення;

- підсистема адміністрування системи.

Підсистема управління наказами забезпечує операції, пов'язані з формуванням штатної структури підрозділів і переміщенням по службі співробітників. Її мета - автоматизувати процес підготовки наказів по кадрах і ведення архіву підписаних наказів.

Задачі підсистеми:

- формування організаційної структури, внутрішньої структури кожного підрозділу;

- формування штатної структури підрозділів (перелік посад, вакансії, призначення):

- супровід організаційно-штатної структури й управління наказами по особовому складу (перепризначення, звільнення, реєстрація заохочень і стягнень, редагування вакансій і параметрів підрозділів, тощо).

Підсистема автоматизує всі дії, пов'язані з підготовкою та підписанням кадрових наказів. При цьому номенклатура видів наказів і параметри їх описів не є жорстко запрограмованими, що дозволяє розвивати підсистему без участі розробників. У базі даних зберігаються специфікації (описи) наказів різноманітних видів (оргштатні, по особовому складу і т.п.), ведеться автоматична нумерація наказів кожного виду. Крім того, у базі даних зберігаються описи виписок із наказів, що реалізують усі види кадрових операцій: призначення, звільнення, установлення доплати, заохочення і т.п. Опис виписки включає атрибути, які потрібно визначити для виконуваної операції (наприклад, параметри призначення людини на посаду), шаблон тексту виписки для формування документа наказу.

Процес роботи користувача з наказом виконується за наступними етапами:

- вибір виду створюваного наказу на основі шаблонів наказів;

- визначення користувачем параметрів бажаної кадрової операції;

- автоматичне створення виписки;

- перенесення виписки в наказ;

- автоматичне формування тексту електронного документа наказу;

- фіксації наказу;

- рознесення наказу.

Ведення електронної картотеки персоналу забезпечує повний й оперативний облік усього особового складу. Електронна картотека складається з особистих справ, що створюються в процесі зарахування суб'єкта в розряд резервістів, заповнюються в процесі первинного прийому-зарахування суб'єкта на службу-роботу і модифікуються автоматично (підсистемою рознесення наказів по особовому складу) або вручну при зміні додаткових даних.

В особистій справі дані розбиті на декілька груп: основні дані, дані про освіту, наукові дані, послужний список, сім'я, спеціальні дані, додаткові дані, підвищення кваліфікації.

Електронна картотека є серцевиною збереження даних про окремих співробітників і може бути доповнена різноманітними додатковими даними, що є характеристикою інших сфер життєдіяльності суб'єкта (матеріальна відповідальність, медичні дані, професійна діяльність, психосоціальний портрет, антропометричні дані, характеристики, оцінки успішності, когнітивний тип і т.д.).

Підсистема надає сервіс зручного пошуку і навігації по оргштатному дереву.

Підсистема побудови запитів і звітів призначена для забезпечення користувача всією необхідною інформацією, що зберігається в базі даних. Це досягається:

- вбудовуванням у систему типових звітів і запитів на вибірку даних, що найбільш часто використовуються користувачами;

- забезпеченням візуальної побудови вибірок даних довільної складності (напр.: вибірка посад у підрозділах обласного рівня, на яких працюють жінки старше 35 років і т.п.).

Система візуальної побудови вибірок використовує описи об'єктів і зв'язків між ними (предметна область системи). Її головна задача - дозволити рядовому користувачу в наочній формі побудувати запит для одержання необхідних даних. Створені звіти й запити можуть бути збережені в базі даних для наступного використання.

Візуальна побудова вибірок даних і звітів довільної складності передбачає:

- означення переліку об'єктів і зв'язків між ними, що мають увійти до вибірки;

- означення атрибутів (полів) об'єктів, значення яких мають відображатися та будуть використовуватися для вибірки екземплярів об'єктів;

- настроювання фільтрів вибірки екземплярів об'єктів для вибраних атрибутів для відбору екземплярів, що задовольняють вказані вимоги;

- візуальне розміщення сформованих вибірок на формі звіту - прототипу друкованого документу;

- зв'язування вибірок у звіті;

- формування звіту;

- редагування звіту засобами редактора системи або з використанням стандартного редактора Microsoft Word.

Підсистема "Працівник" забезпечує виконання наступних функцій:

- ведення повних даних про працівників (анкетних, стан документної бази, віднесеність до пільгового контингенту, поточний стан роботи, додаткові дані , примітки керівників);

- формування структури груп і потоків працівників;

формування списків з урахуванням обмежень на вибір і сортування по обраних параметрах;

- ведення і контроль за виконанням рознарядок різного роду;

- адміністрування системи, створення користувачів, наділення їх необхідними повноваженнями на доступ до даних і операцій.

Підсистема психологічного забезпечення складається з наступних блоків:

- доступу до штатної структури та списків особового складу;

- організації діяльності працівників служб психологічного забезпечення у вигляді електронного органайзеру з можливістю планування та актуалізації подій з автоматичною фіксацією факту проведення в карті психологічного супроводження особи та в журналі обліку діяльності працівника служби психологічного забезпечення;

- проведення тестування особи за обраними методиками відповідно до поставленої задачі, яка також забезпечує підтримку прийняття рішення;

- електронного журналу обліку проведеної користувачем психологічної роботи та інструментарієм, який забезпечує гнучкий пошук, фільтрацію інформації та підготовку паперової звітності;

- інструментарію для зручного доступу та ведення психологічної роботи з особами, які перебувають в певних психологічних групах: підвищеної психологічної уваги, особливої психологічної уваги та інших;

- електронної карти психологічного супроводження працівника, в якій зберігається повна інформація щодо проведеної психологічної роботи, забезпечується можливість працівнику служби психологічного забезпечення перегляду кадрової інформації та ведення додаткової психологічної інформації стосовно автобіографічних даних, відомостей щодо психічного стану родичів та багато іншого, а також реалізована можливість безпосереднього проведення психологічних заходів, а саме:

- контролю за перебуванням особи в психологічних групах (формуються безпосередньо психологом);

- обліку звернень до фахівців;

- ведення відомостей щодо індивідуально-психологічної роботи;

- перегляду результатів тестування, експертне оцінювання особи, проведення професійних відборів, вивчення психологічної сумісності (підшефний - наставник) та інше (відповідно до постановки задачі);

Підсистема адміністрування системи забезпечує функції розмежування доступу користувачів до даних системи й адміністрування бази даних. Підсистема дозволяє створювати користувачів та групи користувачів і визначати привілеї як для окремого користувача, так і для цілої групи. Права користувача на доступ до інформації визначаються для кожного об'єкта системи (напр., підрозділу) на двох рівнях:

- визначення операцій, які користувач має право виконувати з даним об'єктом (перегляд властивостей, створення, редагування, архівація, фізичне видалення);

- визначення кола об'єктів даного виду, з якими користувач може виконувати дані операції (напр.: користувач має право на створення й зміну вакансій у підрозділах тільки обласного рівня і може створювати вакансії тільки на атестовані посади).

На відміну від інших систем-аналогів в розробленій системі забезпечується:

"Плаваючий" поточний час системи. У звичайному штатному режимі робота по скороченню підрозділів, вакансій і т.п. забезпечується шляхом архівації. Фізичне видалення проводиться у виняткових випадках (напр.: при помилковому вводу даних). Це дозволяє вести повний архів даних і на його основі користувач має можливість, установлюючи будь-яку дату минулого, працювати в будь-якому часовому зрізі бази даних.

Ведення часопису проведених операцій і автоматичний обмін даними про проведенні операції між усіма користувачами системи (напр.: при скороченні вакансії співробітником оргштатного підрозділу інформація про те, що вакансію скорочено й людей переведено в статус "поза штатом", доводиться до співробітників підрозділів комплектування і т.п.).