Менеджмент персоналу на підприємстві "Будзбут"

Таблиця 6.1. Планування чисельності працівників і продуктивності праці на ПП "Будзбут".

Використання трудових ресурсів і оплата праці на ПП "Будзбут" є стабільними. Відбулося збільшення чисельності робітників на 20 чоловік або на 14,3%. Збільшення фонду оплати праці на 46,5% відбулося через збільшення чисельності робітників.

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

Керівництво можна визначити, як процес використання влади задля досягнення впливу на людей. Влада Ї це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада Ї це знаряддя праці.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявним у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій можна визначити три види керівників:

Автократичний.

Демократичний.

Ліберальний.

Керівнику ПП "Будзбут" найбільш підходить демократичний тип керівництва. Прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функції, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Він намагається радитись з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку підприємства. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів. Донедавна переважала думка, що між поняттями "керівництво", "лідерство" та "влада" немає суттевої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впиву необов'язково зосереджені в одних руках. Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функціонування їх в організації. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурнує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього колектив. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду. Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, згідно якої підходи до лідерства залежать від "зрілості керівників". Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність. За даною теорією існують чотири підходи до лідерства: давати вказівки, продавати, приймати участь, делегувати.

Перший підхід вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний Ї на людські стосунки. Цей підхід призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий підхід Ї передбачає високий ступінь направленості і на завдання і на стосунки. Така ситуація виникає коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем "зрілості". Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити.

Третій підхід характеризується помірно високим ступенем зрілості. У такій ситуації підлеглі в змозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднують низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

Четвертий підхід відрізняється високим ступенем зрілості Ї підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегуваня Ї дозвіл підлеглим діяти за обставинами і невтручатися у процес прийняття рішень. Велике значення для організації має також правильне проведення оцінки професійних якостей керівників при призначенні їх на посаду. Для оцінки професійних якостей керівника використовують три основні методи збору інформації про нього: 1) випробування; 2) співбесіди; 3) центри оцінки. В центрах оцінки застосовують такі методи: "в кошику для паперів"; імітація зборів; усні доповіді; співбесіди.

Таблиця 7.1. Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва на ПП "Будзбут"

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у таблиці. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів - риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинена, 5 балів - риса яскраво виражена.

Таблиця 7.2. Результати оцінювання професійних якостей керівників

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

8. Оцінка ефективності систем менеджменту

Таблиця 8.1. Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПП "Будзбут"

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

відповідності;

перспективності;

змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

Встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

Визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;

Можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

Стан здоров'я.

В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, повязаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

задоволенню працівників своєю роботою;

нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу (робітника в службовці, службовця в керівника)

Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

часткова;

тимчасова;

робота на дому;

використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в "піковий період", в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

чітко виражена групова незалежність;

якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

досвід - навики до праці, стаж роботи;

сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

ВИСНОВКИ

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює "управління персоналом" від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Підсумовуючи, можна зробити висновок - найголовніше, що являє сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. - К.: Центр экономического образования, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: Знание, 2001.

3. Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал" - 2003. - № 3. - С.: 58.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. - К.: КНЕУ, 2002.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕСИС, 1999.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

8. Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

10. Федулова Л. Тенденції розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал" - 2002. - № 12. - С.: 50.

11. Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. - К.: МАУП, 2001.

12. Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - изд. 2-е, изи. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.

14. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента - К.: МАУП, 1999.

15. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999.

16. Эмтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американской програми повышения квалификации менеджмента в Европе // Международный журнал „Проблемы теории и практики управления" - 2002. - № 6. - С. 36.

17. Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. - К.: Урожай, 1998.

18. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. - К.: "Знання-Прес", 2001.

19. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). - М.: РЭП им Плеханова, 1993.

20. Киорринг В. Искусство управления. - М.: "БЕК", 1997.

21. Курочкин А.С. Управление предприятием. - К.: МАУП, 1998.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997.

23. Управление персоналом (Под ред.Кибанова А.) - М.: "Инфра-М", 1997.

24. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

Размещено на Allbest.ru