Роль служби управління персоналом у розробці стратегії управління підприємством і напрямки розвитку персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Харківський національний економічний університет

Кафедра управління персоналом

Курсова робота

з курсу: „Управління персоналом”

на тему: «Роль служби управління персоналом у розробці стратегії управління підприємством і напрямки розвитку персоналу»

Перевірив: Виконала:

д.е.н., проф. Назарова Г.В.

студентка факультету Е і П

4 курсу 9 групи

Лисенко В.В.

Харків, 2012

Зміст

ВСТУП

1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ УПРАВЛУННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Значимість служби управління персоналом

1.2 Структура служби управління персоналом

1.3 Аналіз колективного договору ПАТ « Харківська бісквітна фабрика»

2. АНАЛІТИЧНИЙ РОЗДІЛ

2.1 Організаційно-правова характеристика діяльності ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

2.2 Основні напрями діяльності служби управління персоналом на ПАТ « Харківська бісквітна фабрика»

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ,ЩО ДО ПОКРАЩЕННЯ РОБОТИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТА ЇЇ ОЦІНКА

3.1 Рекомендаціїї по полібшенню роботи служби управління персоналом на ПАТ «Харківська бисквітна фабрика»

3.2 Оцінка ефективності діяльності НR -служби

ДОДАТОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

У цій курсовій роботі буде розглянута роль служби управління персоналом в організації в цілому, її місце в структурі підприємства, методи і критерії оцінки ефективності її функціонування.

Ця тема є на сьогоднішній момент актуальною, оскільки у більшості своїй кадрові служби сьогодні як і раніше орієнтовані, передусім, на виконання традиційних процедурних функцій (прийом на роботу, укомплектовування штатів, оформлення документів при напрямі у відрядження, відпустки, перекладах на нове місце роботи, звільненнях персоналу і тому подібне). У ряді організацій інше від них не потрібно, а власну кадрово-виробничу ініціативу за згубною звичкою і традиціями мало хто з керівників кадрових служб проявляє. Як і раніше діє синдром горезвісного правила : «ініціатива карана». Це є свого роду проблемою у багатьох сучасних організаціях.

В курсовій роботі необхідно визначити значимість служби управління персоналом для організації.

Завдання роботи полягають у встановленні основних напрямів діяльності служби управління персоналу, визначенні її ролі в житті підприємства.

Об'єкт - ПАТ « Харківська бісквітна фабрика»

Предмет курсової роботи - служба управління персоналом.

1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ УПРАВЛУННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Значимість служби управління персоналом для підприємства

«Служба персоналу підприємства - структурний підрозділ, уповноважений здійснювати управління персоналом і організаційно-методичне керівництво заходами по управлінню персоналом, що реалізовуються на підприємстві».

«Величезні надії керівництва для забезпечення процвітання компанії покладаються на власні можливості, уміння, ініціативу і заповзятливість, а точніше - на той кадровий потенціал, який створений і який належить модернізувати з учетов усе нових потреб ринку«, що постійно міняються. [1. с. 95]

У більшості компаній на певному етапі розвитку з'являється необхідність у фахівцеві з кадрового менеджменту. Він визначає, які заходи в області підбору, навчання, оцінки персоналу необхідно проводити для досягнення цілей цієї організації. Це найбільш поширена причина створення служби персоналу, але існують і інші мотиви, що підштовхують керівництво до формування HR -відділа компанії.

Розглянемо детальніше за причину створення служби персоналу і перспективу подальшого функціонування цього підрозділу.

Служба персоналу як данина моді.

Якщо створення HR -служби є наслідуванням моди, то з великою вірогідністю вона виконуватиме тільки представницьку функцію: навряд чи директорові по кадрах буде доручено вирішувати серйозні завдання, пов'язані з розвитком компанії в цілому. Порозумітися з топ-менеджерами і генеральним директором йому буде непросто, оскільки підвідомча йому служба не стане сприйматися як підрозділ, що безпосередньо впливає на досягнення стратегічних цілей компанії.

У цій ситуації керівникові HR -служби рекомендується:

відстояти статус свого підрозділу за рахунок грамотного визначення існуючих проблем і пропозиції шляхів їх рішення;

отримати у своє управління бюджет підрозділу, а саме: статті, пов'язані з плануванням фонду оплати праці (ФОП), соціальних пільг, витрат на підбір персоналу, інвестиціями в навчання і розвиток персоналу, зміцнення корпоративної культури і т. д. Пов'язані з бюджетуванням повноваження і відповідальність за виконання прийнятого бюджету визначають статус HR -служби.

Служба персоналу як "перша допомога" при рішенні проблем.

У ряді випадків служба персоналу створюється в якості "помічника" існуючому відділу кадрів, який вже не здатний справлятися із зростаючим об'ємом завдань, поставлених перед ним іншими підрозділами компанії. У такій ситуації топ-менеджмент формує HR -службу по пріоритетності вирішуваних завдань : спочатку з'являється рекрутер або менеджер по підбору, потім фахівець з навчання або тренінг-менеджер і т. д.

В даному випадку у генерального директора і акціонерів є розуміння необхідності служби персоналу для подальшого розвитку бізнесу. Важливо, щоб директор по персоналу повністю використовував наявні можливості: брав участь в нарадах топ-менеджерів, звітував про результати своєї діяльності перед власниками бізнесу.

Служба персоналу як невід'ємна частина компанії.

Найбільш бажана ситуація, коли служба персоналу формується разом з компанією, і вже на початковій стадії розвитку організації її директор бере участь в побудові майбутньої організаційної структури усього підприємства формуванні бізнес-процесів між підрозділами. В даному випадку HR -специалист матиме можливість дотримуватися в роботі принципу проактивности, діяти в режимі випередження і профілактики - на противагу так званій реактивній роботі, коли діяльність співробітника спрямована на виправлення і усунення виникаючих проблем.

Коли HR -директор бере участь у формуванні команди топ-менеджерів (підборі керівників і розробці для них компенсаційних пакетів), він дістає можливість надалі стати одним з лідерів організації.

Цей найбільш грамотний метод побудови служби персоналу в компанії, на жаль, не занадто часто зустрічається в українській практиці.

З яких би причин не була сформована HR -служба, важливе значення має та роль, яку вона грає в розвитку організації. Досвід вітчизняних компаній показує, що у більшості випадків у своєму розвитку HR -подразделение переживає послідовно три ролі: що підтримує, сервісна і партнерська.

Підтримувальна роль служби персоналу.

На початковій стадії розвитку компанії власник або генеральний директор чаші усього випробовує потреба в послугах кадровика, основне завдання якого -- ведення кадрового документообігу компанії відповідно до національного законодавства.

Через виконання цієї ролі підтримки бізнесу проходять ті служби персоналу, які не створюються з нуля, а перетворяться з існуючого в компанії відділу кадрів. В цьому випадку функції по управлінню персоналом розподілені між лінійними керівниками, і кожен підрозділ самостійно вирішує завдання, що стоять перед ним, в області підбору і навчання співробітників. Так, з одним кадровим агентством або тренинговой фірмою можуть відособлено один від одного працювати два або три представники різних відділів компанії-замовника.

Іноді відділ кадрів і служба персоналу є двома самостійними підрозділами організації. Але у більшості провідних вітчизняних компаній відділ кадрів входить в структуру служби персоналу, а його начальник або діловод підкоряються директорові по персоналу.

Сервісна роль служби персоналу.

Ситуація, в якій функції управління персоналом розподілені між підрозділами, значно знижує ефективність бізнесу в цілому, особливо при рості чисельності співробітників і кількості завдань в області підбору і навчання кадрів. У цій ситуації у служби персоналу з'являється більше повноважень, наприклад, HR -директор з'ясовує потреби менеджменту, забезпечує виконання завдань, сформульованих внутрішнім замовником, тобто, топ-менеджерами і лінійними керівниками.

Головним результатом діяльності на цьому етапі є рішення операційних завдань і виконання наступних функцій в області управління персоналом :

стратегія управління персоналом;

розробка політик в області управління персоналом;

підготовка і виконання бюджету в області управління персоналом;

кадровий документообіг;

регулювання трудових стосунків;

підтримка стосунків з профспілкою;

підбір персоналу;

планування чисельності персоналу;

зовнішній підбір, внутрішній підбір кадрів;

оцінка кандидатів, проведення тестів;

робота з випускниками внз;

адаптація персоналу;

навчання співробітників;

оцінка потреби в навчанні;

створення повчальних програм;

проведення навчання;

оцінка ефективності навчання;

створення кадрового резерву;

оцінка співробітників;

оцінка результатів діяльності;

планування кар'єри;

розвиток корпоративної культури;

проведення корпоративних заходів;

створення корпоративних ЗМІ, интранета;

мотивація і стимулювання роботи персоналу;

оцінка посад, створення системи грейдов;

формування компенсаційних пакетів;

створення соціальних пакетів;

організаційний розвиток;

автоматизація функцій управління персоналом;

опис бізнес-процесів;

переміщення і звільнення персоналу;

охорона праці (у виробничих компаніях ця функція у веденні технічної служби або служби головного інженера);

оцінка ефективності управління персоналом.

У цей період співробітники служби персоналу розробляють основні HR -інструменти. При формуванні політик і процедур в області управління кадрами необхідно притягати лінійних керівників і топ-менеджерів в якості консультантів, оскільки саме їм належить застосовувати ці методи на практиці. Якщо фахівці HR -служби самостійно розробили алгоритми в області підбору або навчання кадрів, то на етапі впровадження їм рекомендується опитати керівництво, наскільки зрозумілі і зручні для них запропоновані варіанти взаємодії із службою персоналу.

Служба персоналу як бізнес-партнер.

З часом директорові по персоналу стає очевидно, що мало просто здійснювати розробку і впровадження кадрових програм і заходів -- службі персоналу необхідно стати функцією бізнесу, тобто працювати заради досягнення цілей усієї організації. Щоб переконати колег і керівництва в тому, що його служба -- не просто сервісний підрозділ, але і бізнес-партнер компанії, директорові необхідно подивитися на усе HR -мероприятия з позиції їх вартості і почати розмовляти з керівництвом компанії на мові цифр (чи комерційної вигоди).

На цьому етапі стає зрозумілим, що кожна кадрова програма повинна у результаті приносити прибуток компанії - будь то підбір персоналу, створення учбового центру або проведення корпоративного заходу.

Головне завдання служби персоналу в цей період - підвищення ринкової вартості компанії за допомогою інструментів управління персоналом, а також розробка стратегії компанії в області управління персоналом, розвиток її організаційної структури, створення систем оцінки діяльності підрозділів.

Практика показує, що у вітчизняних компаніях досить рідко HR -служби стають стратегічними партнерами. Це обумовлено відносною молодістю бізнесу в нашій країні і молодістю самої професії фахівця з кадрового менеджменту, яка тільки вступає в друге десятиліття свого існування. На думку експертів, найбільш оптимальним є позиціонування HR -отдела як сервісної служби, тоді як вона, проте, грає неафішовану роль бізнес-партнера«. [ 5. с. 2-5]

Завдання, що стоять перед HR -службой, також визначаються стадією розвитку організації. А саме, стадії формування, росту, стабілізації і спад прямим чином впливають на перелік завдань, що вирішуються службою персоналу.

«Формування. Молода компанія характеризується неформальною атмосферою і невеликою кількістю співробітників, які в курсі планів і проблем організації і можуть замінити один одного на робочому місці. Менеджера по персоналу в штаті немає - усе вирішує керівник (часто він же власник). Тісні відносини колег нечітко певні обов'язки часто приводять до конфліктів.

Ріст. Кількість співробітників зростає, формується внутрішня структура компанії, розробляються повноваження і відповідальність відділів і персоналу. На перше місце виходять інтенсивний пошук і відбір кадрів, розробка правил і положень, виникає потреба в розвитку внутрішніх комунікацій, відбувається бурхливий кар'єрний ріст співробітників.

Стабілізація. Компанія прагне утримати досягнуті позиції. З'являються ті, що підтримують бізнес - відділи, міняється структурний склад працівників. Управлінням персоналу вирішуються нові завдання, впроваджуються нові технології адаптації, оцінки, формування соціального пакету та ін. Відбувається формалізація і регламентація процедур і політик.

Спад. Скорочення діяльності компанії, зменшення потоку інвестицій і фінансування призводить до скорочення персоналу, ліквідації соціальних програм, проблем мотивації співробітників. У цей період зростає роль внутріфірмових комунікацій по супроводу змін в компанії«.[5. с. 5-6]

Таким чином, наочно простежується залежність функцій і завдань служби управління персоналом від стадії життєвого циклу організації.

1.2 Структура служби управління персоналом в загальній системі структури підприємства

«Організаційна структура служби персоналу залежить від структури підприємства і від бізнес-завдань, що стоять перед компанією і HR - відділом». [5. с. 7]

Структура управління організацією або організаційна структура - одно з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане із стратегічними цілями, функціями, процесом управління і розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає увесь управлінський процес: рух потоків інформації, ухвалення управлінських рішень, в якому бере участь увесь персонал. Структура потрібна, щоб усі процеси, що протікають в організації, здійснювалися своєчасно і якісно.

Учені, теоретики менеджменту визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, що розташованих в строгій соподчиненности і забезпечують взаємозв'язок між тією, що управляє і керованою системами» або як впорядкований «набір елементів, що утворюють її, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» (В. Г. Веснин).

Під кутом управління персоналом нам видається структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між органами управління, що входять до її складу, і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур в цьому ракурсі є елементи, зв'язки (стосунки), рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, що виконують функціональні обов'язки і операції«. [10]

Конкретне місце і роль підрозділів - носителей функцій управління персоналом -- в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника (цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, визначуваних позицією першого керівника організації по відношенню до кадрової служби).

«Існують різні види організаційних структур служб управління персоналом : лінійна, функціональна, лінійно-функціональна і матрична структури. Елементарна лінійна структура служби УП існує, як правило, в невеликих організаціях. Вона припускає наявність двох рівнів управління : верхній - керівник і нижній - виконавці. Складніша лінійна організаційна структура означає виділення декількох рівнів : керівник організації, начальник відділу кадрів, керівник сектора підготовки персоналу. При функціональній організаційній структурі відбувається функціональний розподіл управлінської праці, функцій управління, спеціалізація, підпорядкування функціональним керівникам нижчестоячих підрозділів. Лінійно-функціональна структура припускає колегіальну підготовку рішення і його прийняття першим керівником, який несе відповідальність за виконання рішення. При матричній системі створюються тимчасові групи фахівців. Фахівці знаходяться в подвійному підпорядкуванні - оперативне підпорядкування керівникові групи і функціональне підпорядкування керівникові підрозділу». [7. с. 11]

Залежно від міри розвитку і особливостей організації структурне місце розташування кадрової служби може бути різним. Приведемо декілька таких варіантів:

«Варіант 1. Структурна підлеглість кадрової служби керівникові по адмініструванню, тобто виконання завдань службою персоналу розглядається у рамках штабного підрозділу функціональної підсистеми (адміністрування).

Варіант 2. Структурне підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації. Така структура прийнятна в невеликих організаціях на початкових етапах розвитку, коли керівництво чітко не визначило статус кадрової служби.

Варіант 3. Структурна підлеглість кадрової служби в якості штабного органу вищому керівництву. Цей варіант найбільш прийнятний в тих випадках, коли керівник намагається підняти статус кадрової служби.

Варіант 4. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією. Цей варіант є найбільш типовим для розвинених організацій. Підсистема управління персоналом є рівнозначною підсистемою у ряді інших підсистем управління«. [10]

Залежно від структури підприємства HR -служба може бути єдиною і розрізненою.

Єдиний офіс

Єдина служба персоналу існує в компаніях, які повністю або більшою своєю частиною розташовані в одному місці. У такій організації HR -служба є одним з багатьох підрозділів і здійснює більшість HR -функций залежно від своєї поточної ролі.

Це досить поширений випадок, характерний, наприклад, для промислових підприємств з одним виробництвом або торгових компаній з єдиним складом.

Розрізнений офіс

Ситуація, коли підрозділи компанії територіально знаходяться в різних районах або містах, прямим чином впливає на організаційну структуру служби персоналу.

При такій структурі основні функції, як правило, зосереджені у фахівців центрального офісу або компанії, що управляє, а співробітники у філіях мають повноваження строго у рамках своєї зони відповідальності.

Розглянемо декілька варіантів функціонування служби персоналу в цих умовах:

1. HR - спеціалисти. Часто у рамках великих холдингів окрім центральної служби персоналу на місцях також існують HR -відділи, повноваження яких знаходяться у рамках таких функцій, як діловодство, підбір, адаптація, оцінка, навчання персоналу, або зовсім звужені до виконання завдань, поставлених службою персоналу компанії, що управляє. Розробка кадрової стратегії і завдання, пов'язані із стимулюванням співробітників, є прерогативою центрального офісу або компанії, що управляє.

2. HR - дженералисти (від англ. general - загальний). Так називають фахівців, працюючих в невеликих підрозділах компаній з територіально розрізненою організаційною структурою. Тут також необхідно впроваджувати існуючі в компанії HR -процедури, але із-за невеликої чисельності співробітників формування відділу по персоналу є нерентабельним. Таким чином, функції по роботі з персоналом покладені на одного фахівця.

Іноді HR - дженералистов також називають проектними HR -менеджерами. Це відбувається в ситуаціях, коли перед ними ставлять завдання по формуванню системи управління персоналом у філії, що створюється, або представництві.

3. HR - адмінстратори Такі співробітники переважно адмініструють роботу по управлінню персоналом в компаніях, HR, що віддали, -функции на аутсорсинг. У їх завдання входить координація діяльності зовнішніх провайдерів по підбору, навчанню, кадровому супроводу. Такий досвід характерний для невеликих представництв іноземних компаній, особливо на початку їх діяльності в новому регіоні.

«Завдання, що стоять перед службою персоналу, визначають чисельність і посади співробітників служби персоналу». [см 5. с. 7-8]

Місце і структура служби управління персоналом в загальній структурі організації також по-різному залежно від масштабів підприємства.

У компаніях малого бізнесу (з чисельністю співробітників до 100 чоловік) служба персоналу найчастіше представлена одним універсальним менеджером по персоналу або HR -дженералистом. Він знаходиться в прямому підпорядкуванні у генерального директора , який у більшості випадків є її власником. Менеджер по персоналу в невеликих компаніях найчастіше відповідає за виконання мінімального набору функцій : кадровий документообіг, підбір і навчання персоналу.

У компаніях середнього бізнесу (з чисельністю співробітників від 100 до 1000 чоловік) організаційна структура служби персоналу набуває складнішої форми (мал. 8). У HR - службе з'являються фахівці, що відповідають за окремі напрями діяльності служби персоналу :

менеджер по підбору, рекрутер;

менеджер по навчанню і розвитку, тренінг-менеджер, тренер, координатор учбового центру;

менеджер за оцінкою;

менеджер по компенсаціях і пільгах;

менеджер з внутрішніх комунікацій, менеджер по організації корпоративних заходів, менеджер по внутрішньому PR, менеджер по корпоративній культурі.

Нині немає єдиних стандартів в найменуванні посад.

Досвід більшості компаній показує, що на практиці фахівці HR -відділу виконують ширші обов'язки, ніж відбито в назві їх посади. Допустимо, тренінг-менеджер може займатися також адаптацією і оцінкою персоналу, брати участь в організації корпоративних заходів. Це викликано поліфункціональністю сучасних HR -спеціалістів.

У компанії з чисельністю понад 1000 співробітників, тобто в компаніях великого бізнесу, більше фінансових можливостей для роботи з персоналом, але в той же час і істотно біль завдань і проблем. Головне завдання HR - директора - стандартизація існуючих процедур і алгоритмів з метою підвищення керованості бізнесу в цілому. Це проявляється, наприклад, в ситуаціях, коли необхідно швидко підібрати на посаду, що звільнилася, кандидата з внутрішнього кадрового резерву або оперативно відреагувати на зміну рівня оплати праці ключових фахівців конкуруючих компаніях.

У таких організаціях майже кожна функція служби управління персоналом представлена окремим підрозділом . [ 5. с. 8-10]

«Важливе місце в управлінні персоналом належить керівникові кадрової служби, який виступає як керівник по відношенню до співробітників кадрової служби. Він координує діяльність персоналу кадрової служби, допомагає лінійним керівникам при вирішенні кадрових питань при наймі, звільненні, оцінці, навчанні і просуванні персоналу. Існує різний статус керівника кадрової служби. Керівник служби управління персоналом може не входити до складу вищого керівництва організації. При такому підході кадрова служба використовує традиційні технології по роботі з персоналом. Керівник кадрової служби може входити до складу вищого керівництва організації і бути членом Ради директорів. Служба управління персоналом розглядається як невід'ємна складова частина перспективного керівництва організацією». [7. с. 13]

1.3 Аналіз колективного договору ПАТ « Харківська бісквітна фабрика»

Колективний договір - це локальний нормативний акт, який регулює трудові, соціально-економічні відносини, що виникають між власником або уповноваженим ним органом і найманими працівниками конкретного підприємства; це форма їх співробітництва з метою досягнення соціальної згоди і прогресу.

Термін дії колективного договору встановлений Законом від одного до трьох років, проте по його закінченню договір діє до прийняття нового або внесення змін до діючого договору. Зміни в колективний договір вносяться тільки по взаємній згоді сторін в після­рядка, визначеного самим договором, а якщо такий не прописаний - те в порядку, передбаченому Законом для укладення договору.

Колективний договір працівників ТОВ «Київський картонно-паперовий комбінат був підписаний строком на один рік 2009-2010г.

Представником працівників виступив профспілковий комітет, голова якого від імені працівників підприємства своїм підписом скріпив договір. За наявною інформацією усі працівники є членами однієї профспілки, і в Положенні про його первинну організацію вказано її право виступати представником працівників при веденні колективних переговорів і при укладенні колективного договору.

Від імені працедавця колективний договір підписаний генеральним

директором, відповідні повноваження якого зафіксовані в Статуті .

Даний колективний договір має наступну структуру:

Введення

Загальний стан

Розділ 1 "Підвищення ефективності виробництва. Збільшення доходу, прибули підприємства. Використання зароблених засобів"

Розділ 2 "Умови найму і звільнення працівників"

Розділ 3 "Трудових відпустки"

Розділ 4" Режим роботи працівників "

Розділ 5" Оплата праці"

Розділ 6" Охорона здоров'я. Соціальне забезпечення. Пільги"

працедавцем (у тексті - адміністрацією) легітимності профкому як представника усіх працівників в колективних переговорах про усі умови їх найму. Доцільно було б вказати і термін дії договору, який встановлений тільки на титульному аркуші документу.

У Загальних станах встановлено, що дія договору поширюється на усіх працівників: як працюючих на момент укладення договору, так і на усіх працівників, що знову поступають. Це суперечить законодавству, оскільки працівники, що знову поступають, можуть бути членами іншої профспілки, або не полягати в профспілці взагалі і не делегувати захист своїх прав діючої первинної профспілкової організації.

Розділ 1 містить основні техніко-економічні параметри діяльності, що формують баланс прибутків і витрат. Цей розділ досить компактний і представляється необхідним, оскільки працівники повинні знати, які кошти має у розпорядженні працедавець і за рахунок джерел вони формуються.

Розділ 2 "Умови найму і звільнення працівників" в цілому складений грамотно і також досить компактний. В той же час, хоча в нім правильно вказано, що при наймі на роботу працівники укладають трудовий договір, проте пропущено, що такий договір має бути укладений у письмовій формі.

Розділ 3 "Трудових відпустки" складений з урахуванням вимог трудового законодавства. Крім того в колективному договорі конкретизовані умови надання додаткових відпусток для працівників, працюючих в змінному режимі.

Розділ додатково підписаний начальником Відділу управління кадрами і трудовими стосунками. Ця вимога не є обов'язковою, але дає можливість працедавцеві визначити посадовець, відповідальний за розробку і реалізацію цього розділу договору.

Розділ 4 "Режим роботи працівників " є дуже важливим, оскільки фактично визначає правила внутрішнього розпорядку для кожної категорії працівників. Внаслідок своєї важливості його підписали начальник Відділу управління кадрами і трудовими стосунками, інженер по праці і голова профкому ( фактично - в якості представника працівників, хоча цей факт не зафіксований поряд з підписом).

Розділ 5" Оплата праці" - один з найважливіших в колективному договорі; його положення розшифровуються і конкретизуються.

Так, наприклад, КЗоТ встановлене, що про введення нових норм праці працівники мають бути сповіщені не пізніше, ніж за один місяць - в п.4.4 колдоговори це термін встановлений у розмірі 2 місяців.

Крім того в цьому розділі встановлені додаткові зобов'язання працедавця і працівників в частині проведення роз'яснювальної роботи про діючих умов оплати праці і необхідності впровадження прогресивних норм вироблення, а також в частині систематичної проверкиправильности розрахунків заробітної плати і стягування податків. Проте працедавець був знову названий адміністрацією, а представник працівників підписав додаткові зобов'язання як голова профкому.

Розділ 6" Охорона здоров'я.Соціальне забезпечення. Пільги"

У цьому розділі прописані зобов'язання працедавця і умови, при яких працівники отримують різні посібники, матеріальну допомогу і пільги.

Колективний договір складений на 1рік, у тому числі ряд його параметрів і показників розбитий по роках.

При аналізі цього колективного договору на перший погляд здається, що деякі важливі проблеми в нім не вирішені, наприклад, охорона і поліпшення умов праці. Це - не зовсім так, оскільки низка запитань, включаючи і ці, винесена у вигляді окремих додатків до договору (Так, додатки 1-3 містять саме заходи по поліпшенню охорони і умов праці), підписаний фактичним представниками сторін. В той же час, слід визнати, що в договорі недостатньо розкриті питання добровільного і обов'язкового медичного страхування, навчання і перепідготовки кадрів, контролю за виконанням колективного до­говору і деякі інші.

Контроль за виконанням колективного договору здійснюється сторонами і їх представниками, а також органами по праці. Сторони договору зобов'язані щорічно звітувати про його виконання на загальних зборах (конференції) працівників організації.

Згідно з чинним законодавством особи, що представляють працедавця, винні в порушенні або невиконанні зобов'язань за колективним договором, підлягають штрафові в розмірі до п'ятдесяти мінімальних розмірів оплати праці, що накладається в судовому порядку. Справи про накладення вказаних штрафів розглядаються за заявою представників працівників, відповідних органів по праці або за ініціативою прокурора. Крім того на вимогу представників працівників власник зобов'язаний вжити заходи, передбачені законодавством, до керівника, з вини якого порушуються або не виконуються умови колективного договору.

персонал колектив договір

2. АНАЛІТИЧНИЙ РОЗДІЛ

2.1 Характеристика ПАТ « Харківська бісквітна фабрика», мета і місія, організаційна структура

Основою для написання аналітичної частини представленої курсової роботи є київське підприємство ПАТ «Харківська бісквітна фабрика». Київський картонно-паперовий комбінат розташований в Київській областе, м.Обухів . Це перше велике підприємство целюлозно-паперової промисловості, будівництво якого було розпочате ще в 1969 році. Подальша діяльність здійснюється з 1972 року по теперішній час. На сьогодні «Київський картонно-паперовий комбінат» робить таропакувальні види паперу, паперові товари і ящики з гофрованого картону.

До складу целюлозно-паперового комбінату входять: лісобіржевое виробництво, древесно-массний цех, варильні цехи (виробництво целюлози і напівцелюлози), паперова фабрика, фабрика тарного картону, картоно-сушильный цех, цех по переробці паперу, кислотний цех, вибільний цех, хімічний цех, очисні споруди, цехи допоміжних виробництв.

Метою комбінату є якісне вироблення цієї продукції і забезпечення нею безпосередніх споживачів, таких як друкарні, меблеві фабрики, підприємства, що виробляють пакувальну тару і тому подібне

Місією організації є оптимальне співвідношення ціна - якість для задоволення вимог споживача.

Для даного підприємства, ПАТ «Харківська бісквітна фабрика», характерна лінійна структура організації. При цій структурі відношення між керівниками і підлеглими ним підрозділами у багаторівневих системах управління такі, що вищестояща ланка концентрує усі функції управління, а об'єкт управління виконує команди, що управляють, тільки свого суб'єкта управління. При такій системі кожна ланка і кожен підлеглий має одного керівника. Дія, що управляє, передається по ланцюгу зверху вниз, керівник нижньої ланки підкоряється керівникові вищого рівня.

На чолі підприємства стоїть генеральний директор, який ставить конкретні цілі і завдання підлеглим йому. У кожній дирекції є свої структурні підрозділи, діяльність яких визначається «Положеннями про цехи і відділи» і координується «Посадовими інструкціями».

Структура організації ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» приведена в додатку .

Для того, щоб відповідати вимогам сучасного ринку і підтримувати свої конкурентні переваги організація потребує кваліфікованого професійного персоналу. Проте, наявність такого персоналу неможлива у тому випадку, якщо в організації відсутній відділ кадрів, який здійснює свою діяльність ефективно на всіх напрямках : від підбору і найму кадрів до їх звільнення і послерабочего супроводу.

Необхідно відмітити, що ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» є досить великою організацією. У її рамки входить близько восьми дирекцій, кожна з яких у свою чергу ділиться ще на декілька підрозділів.

Для того, щоб управляти такою великою організацією, вимагається ретельно розробити програму управління персоналом, створення якої покладене саме на відділ кадрів.

Основні показники діяльності ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» Таблиця 1

Показники	2009 р.	2010р.	Абсол. відх.	Відносне відх., %
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	2030349,4	2086837	56487,6	102,7
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	1155796	1214145,9	58349,9	105
Валовий прибуток, тис. грн.	491668	583235	91567	118,6
Чистий прибуток, тис. грн.	1705813,9	1739031	33217,1	101,9
Середньооблікова чисельність працівників, осіб, всього, у т. ч.:	14980	15123	143	100,95
виробничо-промисловий персонал	5100	5200	100	101,9
робітники	9590	9615	25	100,2
керівники	112	112	0	100
службовці	90	100	10	111,1
фахівці	83	90	7	108,4
непромисловий персонал	5	6	1	120
Коефіцієнт плинності кадрів, %	1,18	1,20	0,02	101,6
Річна продуктивність праці, тис. грн./особу:
1-го працівника ПВП	25,97	26,7	0,73	102,8
1-го робітника	35,2	37,6	2,4	106,8
Фонд робочого часу персоналу, год.	82500	86725	4225	105,1
Фонд оплати праці, тис. грн., всього, у т. ч.:	748,9	825,6	76,7	110,2
основна заробітна плата	450,28	525,1	74,28	116,6
додаткова заробітна плата	345,5	425,8	80,3	123,2
компенсаційні та заохочувальні виплати	100,2	152,6	52,4	152,2
Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.	607	643,2	36,2	105,9
Сума видатків на персонал, тис. грн.	200	350	150	175

2.2 Основні напрями діяльності служби управління персоналом на ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

ПАТ«Харківська бісквітна фабрика» маючи тривалий досвід роботи на ринку, вже давно зрозумів, що люди є найбільш гнучким інструментом в арсеналі вищого керівництва організації. Визначення необхідної кількості персоналу, що використовує необхідні навички в потрібному місці, - це запорука успіху. Саме тому планування людських ресурсів, а також управління ними і їх оцінка займають важливе місце в діяльності організації. Усі ці напрями здійснює відділ кадрів.

Відділ кадрів є невеликою ієрархічною структурою, на чолі якої стоїть директор по персоналу і організаційним питанням. Безпосередньо керівництво відділом кадрів здійснює начальник відділу кадрів. У його підпорядкуванні є ще чотири співробітники. Загальна чисельність відділу кадрів п'ять чоловік.

У відділі кадрів здійснюється робота за декількома напрямами. Сюди входить відбір і найм нового персоналу, його первинна адаптація, оцінка персоналу і проведення атестації, а також розрахунок заробітної плати, премій і бонусів (оцінка співробітників). Сюди ж входить і документаційне забезпечення управління персоналом, функції розвитку і навчання персоналу. Таким чином, досягається комплексний підхід до персоналу організації, а відповідно можна чекати досягнення усіх пріоритетних цілей, які сьогодні стоять перед організацією.

Проте варто звернути увагу, що для досить великої компанії розмір служби управління персоналом, проте, не великий. Тому охопити кожного співробітника організації окремо, виявити його індивідуальні характеристики і направити їх на досягнення пріоритетних організаційних цілей досить складно. Саме тому робота відділу кадрів носить рутинний характер і пов'язана з документацією управління персоналом, а також з розрахунком основних показників, необхідних для виплати заробітної плати і оцінки праці співробітників.

Проте, усі напрями в рамах цієї служби кадрів є охопленими. Зокрема, приведемо коротку характеристику основних напрямів діяльності служби відділу кадрів ПАТ « Харківська бісквітна фабрика»

По-перше - це планування ресурсів організації. Сюди входить найм відповідного персоналу у необхідній кількості, утримання персоналу у рамках організації, оптимальне використання кадрового потенціалу, збільшення продуктивності персоналу, скорочення персоналу у разі потреби.

Планування людських ресурсів - це не просто гра в числа, хоча статистиці тут надається не останнє значення. Здебільшого - це турбота про якість персоналу і його розподіл в організації. Так, в планування персоналу на сьогодні входить чотири основних складових: діючий персонал, нові співробітники організації, потенційні співробітники і персонал, що покинув організацію. Кожна з них аналізується і на основі цього планується потреба в людських ресурсах, які потрібні для забезпечення ефективної діяльності організації.

Необхідно відмітити, що до роботи цього напряму відносять оцінку попиту на працю, оцінку кількісних показників попиту на працю, оцінку пропозиції праці, також розраховується показник плинності кадрів для того, щоб спланувати майбутні звільнення і прийом нових співробітників, проводиться аналіз зовнішнього ринку праці.

Виходячи з усього цього, досягається раціональне планування співвідношення попиту і пропозиції праці. Завдяки такому усе осяжному охопленню процесу планування до позитивних моментів найму, використання і розподіли персоналу в організації можна віднести наступні напрями:

кваліфікація і динаміка персоналу відповідатимуть часу, організація

готова до будь-яких поворотів;

велика частина персоналу набуває стабільності і закріплюється в організації на довгий час;

знижується потреба найму на зовнішніх ринках;

зміцнюється мораль і стосунки усередині колективу;

підвищується якість вироблюваного товару;

підвищується міра інноваційності пропонованих товарів;

збільшується продуктивність праці.

Наступним після планування людських ресурсів напрямом діяльності виступає планування посад і посадових обов'язків. Оскільки зовнішнє середовище постійно пред'являє нові вимоги до організації, керівництво ПАТ«Харківська бісквітна фабрика» розуміє, що необхідно вводити нові посади для того, щоб досягти успіху в майбутньому, а не зупинити своє виробництво. Це стає особливо актуальним в умовах кризи, коли вижити зможуть тільки найсильніші організації, які зможуть запропонувати тільки якісний і корисний для споживачів товар. Брати тут треба, передусім, не ціною товару, а його якістю. Відповідно, щоб випускати такий конкурентоздатний товар, необхідно спланувати посади і посадові обов'язки кожної особи, яка працює в організації.

Основним напрямом діяльності цього аспекту є підготовка посадових інструкцій. Приклади посадових інструкцій, складених в ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» представлені в додатку. На прикладі цих інструкцій можна побачити, що кожна посада припускає ряд досить добре розроблених функцій і обов'язків. Таким чином, людина, що приходить в організацію, знає, до чого йому необхідно прагнути, які показники він повинен відбити у свій роботі і чого він повинен досягти. Це полегшує процес адаптації і дозволяє співробітникові швидше включатися в робочий процес.

Як вже було сказано, робота на ПАТ « Харківська бісквітна фабрика» носить рутинний характер. Співробітникові день у день доводитися виконувати одні і ті ж дії. Зокрема найбільше це відноситься до співробітників конвеєра. Така монотонність виробничого процесу поступово знижує інтерес співробітника до роботи. Отже, одним з напрямів діяльності відділу кадрів має бути підвищення насиченості роботою. Але на сьогодні підвищення насиченості роботи в організації не практикується. Політика в цьому напрямі, як правило, обмежується тими обов'язками і функціями, які прописані в посадовій інструкції співробітника. Йому не надається автономія дій, і в організації мало поширено делегування повноважень. Відповідно, це можна розцінювати, як одну з проблем організації, оскільки, коли робота набридає співробітникові і здається йому монотонною, міра його мотивованості різко знижується. І тут навіть грошова премія або бонус не зможуть підняти її. Необхідно стежити за тим, щоб робочий процес приносив задоволення працівникові, а не обтяжував його.

Для того, щоб уникнути подібної ситуації, у відділі кадрів вже сьогодні повинна сформуватися нова політика по насиченню діяльності співробітників організації.

ПАТ«Харківська бісквітна фабрика» має досить добре розроблену систему найму кадрів. Сюди відноситься, передусім, попередній відбір на основі складених резюме, співбесіда і бесіда.

Співбесіда проводиться з метою виявлення психологічних характеристик потенційного кандидата на посаду. Тестування проводиться для того, щоб визначити рівень технічної підготовки.

Після прийому персоналу в організацію, його чекає процес адаптації. Процес адаптації є сукупністю методів і прийомів, спрямованих, по-перше, на первинне навчання співробітників тим технологічним аспектам діяльності, які сьогодні існують на ПАТ « Харківська бісквітна фабрика». Особливо це відноситься до співробітників конвеєрного виробництва і технічних лабораторій. Адже тут надзвичайно важливими є ті знання і навички, які дозволяють ефективно працювати. Важливо знати те устаткування, яке має в розпорядженні організація і принципи його роботи, а також особливості технологічного процесу.

Іншою стороною адаптації є знайомство співробітників організації з корпоративною культурою організації, тими цінностями, які існують в організації на теперішній час, і особливостями внутрішніх процесів. Це є досить важливим. Адже у тому випадку, якщо колектив не приймає співробітника, це є досить великою проблемою для нього і може послужити тому, що співробітник, так і не включившись в роботу, покине організацію.

Процес адаптації, як правило, займає 2 місяці, і він цілком підтримується відділом кадрів. Проте відділ кадрів не завжди має можливість відстежити кожен аспект діяльності нового співробітника. Це обумовлено тим, що кількісний склад служби відділу кадрів занадто малий по відношенню до усього персоналу організації. І тому, враховуючи величезну кількість функцій, які належить виконати службі кадрів підприємства, усі ці процеси нерідко йдуть з його впливу.

Наступним важливим напрямом, який здійснює служба відділу кадрів, є адміністрування і облік персоналу. Інформація про персонал - одно з основних вимог успішного ведення бізнесу.

Керівництво ПАТ « Харківська бісквітна фабрика» безперечне, потребує інформації про те, що відбувається на рівні людських ресурсів, які перебувають у її розпорядженні, рівно в такій же мірі, як і інформація про фінансові і матеріальні ресурси.

Оскільки витрати на персонал складають одну з провідних статей загальних витрат, в обов'язки фахівця відділу кадрів входить організація, забезпечення і дотримання відповідного обліку персоналу для управлінських цілей. Облікові відомості про персонал можуть використовуватися для наступних цілей:

планування людських ресурсів;

зміст кваліфікаційного рівня персоналу

наймання персоналу;

моніторинг продуктивності персоналу;

планування робочого часу і режиму робочого часу;

адміністрування оплати праці і виплат заробітної плати;

оцінка витрат на зміст персоналу;

навчання і розвиток персоналу.

Крім того, для зовнішнього використання облікових відомостей можуть виступати бази даних про рівні прибутків, рівнях зайнятості, рівнях хвороб, законодавчому дотриманні рівності, рівнях нещасних випадків.

На ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»дотримується чітка система конфіденційності зберігання інформації, що стає можливим завдяки впровадженням інформаційних технологій зберігання інформації.

Наступним важливим аспектом діяльності Київський картонно-паперовий комбінат є формування фонду заробітної плати і безпосередній розрахунок заробітної плати кожного співробітника, за допомогою індивідуальної оцінки.

Політика організації в області оплати праці полягає в тому, щоб оплачувати працю працівників в таких розмірах і у такий спосіб, який відповідає залученню, утриманню і мотивації необхідної кількості відповідних працівників в цілях забезпечення ефективності виробництва.

Крім того, нерідко додаткові виплати можуть стимулювати вищу продуктивність праці, гарантувати вищу якість продукції, що випускається, таким чином, дозволить співробітникам брати участь в забезпеченні росту і процвітання організації.

На ПАТ«Харківська бісквітна фабрика»планування заробітної плати визначається, передусім, кваліфікацією співробітника, досвідом його роботи на цій посаді. Нерідко проводяться атестації співробітників з метою розрахувати продуктивність праці, подивитися навички співробітника. Відповідно, на основі даних за підсумками атестації робиться розрахунок заробітної плати. Це є досить ефективним, оскільки співробітник прагне показати усі кращі і кращі результати.

Проте, система оплати праці на підприємстві далеко не досконала, і це пов'язано з тим, що, як правило, до неї робиться стандартизований підхід. Це обумовлено масовим характером більшості виконуваних функцій, а також недостатністю уваги до особи співробітника, його унікальних навичок і талантів, оскільки вони не можуть яскраво проявитися в тих посадових обов'язках, які він виконує на сьогодні.

Варто відмітити, що ПАТ « Харківська бісквітна фабрика» не прагне до високого рівня інновацій, відповідно, йому більше характерна така тенденція, як повторення як повторення своїх бізнес-процесів впродовж певного періоду часу. Швидше за все, саме тому, та система оплати праці, яка існує на сьогодні, недосконала. Вона не дозволяє в повній мірі мотивувати співробітників працювати на благо компанії. Отже, одним з напрямів рекомендацій, які будуть представлені в цій роботі, може стати вдосконалення системи оплати праці за допомогою введення нової посади менеджера, який стежитиме за рівнем виконавської майстерності, вводитиме премії і бонуси залежно від тих нововведень, інновацій або ж пропозицій, які внесли співробітники підприємства. Можливі і інші варіанти. Усе це наблизить існуючий напрям діяльності відділу кадрів таке, як оплата праці, до ідеалу.

На ПАТ«Харківська бісквітна фабрика» також існують такі напрями роботи відділу кадрів, як оцінка персоналу, його розвиток і навчання. Останні два напрями не знайшли досить яскравого прояву, але вже сьогодні простежуються перші тенденції до застосування цих підходів.

Отже, оцінка персоналу припускає, передусім, його атестацію впродовж деякого періоду часу. Атестація на підприємстві проводиться раз в три роки. Це обумовлено тим, що таким чином можна перевірити, наскільки ефективно здійснюють свою повсякденну діяльність співробітники підприємства. Оцінка персоналу також включає заходи по охороні праці і техніці безпеки. Це дозволяє понизити ризик нещасних випадків на підприємстві, і співробітники почувають себе у більшій безпеці на своєму робочому місці.

Проте, на сьогодні немає того зв'язку між оцінкою і плануванням, оплатою праці і іншими напрямами. Відсутність зв'язку призводить до того, що, оцінюючи співробітників, організація не йде далі, не робить зовсім практично ніяких дій, що також може негативно позначитися на її подальшій діяльності.

Останнім напрямом, який здійснюється відділом кадрів являється навчання співробітників. Навчання співробітників на сьогодні найбільш важливий напрям діяльності служби відділу кадрів. І як показує досвід, багато російських компаній сьогодні вкладають досить великі інвестиції в те, щоб навчити своїх співробітників, дати їм необхідні знання і навички. Навчання - основа для створення серйозної конкурентної переваги.

ПАТ«Харківська бісквітна фабрика» виділяє два типи навчання : первинне навчання і навчання в процесі діяльності. Первинне навчання припускає навчання співробітника в перші місяці його роботи на комбінаті. Воно потрібне для того, щоб співробітник увійшов до курсу діяльності організації, ознайомився з її стандартами і технологічним процесом.

Навчання в процесі діяльності припускає участь співробітників в різних тренінгів, які передбачають розвиток тих або інших навичок. Подібне навчання характерніше для посад, що управляють. І як правило, воно спрямоване на розвиток управлінських навичок, навичок психології і лідерства та ін. Тоді як рядові працівники не охоплені цією системою навчання, оскільки для них вважається необхідним відтворювати свої дії без змін день у день, дотримуючись високих стандартів якості.

Таким чином можна сказати, що у рамках ТОВ «Київський картонно-паперовий комбінат» система навчання персоналу розвинена не досить добре, що може значною мірою понизити рівень якості продукту, не дозволяє організації досягти високої конкурентоспроможності продукції, що випускається, оскільки, як показує ринкова ситуація, на сьогодні немає достатніх відмітних особливостей, окрім як ціновий, для того, щоб успішно лідирувати на ринку.

Для того, щоб досягти ідеального стану, службі управління персоналом необхідно удосконалювати цей напрям і, можливо, найняти додаткових співробітників для формування власного тренерського складу організації, або для проведення групових дискусій, семінарів і лекцій.

Підводячи підсумок, можна сказати про те, що на сьогодні діяльність служби відділу кадрів на ПАТ « Харківська бісквітна фабрика» носить різнобічний і досить активний характер. Але в той же час в зону її уваги не входять такі питання, як насиченість праці працівників в цілях уникнення монотонності, а також вдосконалення системи оплати праці, оцінки персоналу і його навчання. Усе ці чотири напрями мають бути розвинені більшою мірою в організації для того, щоб вона наблизилася до того, що дійсно повинно бути.

Звичайно, не можна говорити про стандартний набір функцій, які «мають бути», оскільки усі організації відрізняються один від одного. Відрізняються своїми цінностями, напрямами діяльності, масштабами, людьми, які в ній працюють, саме вони надають індивідуальність організації, створюють її характер на ринку.

Відповідно говорити про те, що більшою мірою відповідатиме цій організації, ми не можемо, але, проте, вдосконалення вище згаданих напрямів принесе позитивні результати. Саме ці позитивні результати і будуть розраховані в наступному пункті цієї глави представленої роботи.

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ,ЩО ДО ПОКРАЩЕННЯ РОБОТИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТА ЇЇ ОЦІНКА

1.3 Оцінка ефективності діяльності НR - служби

Стратегічною метою служби УП є збільшення вартості компанії за рахунок підвищення ефективності управління її самим ресурсом - людьми. Тому сучасному директорові по персоналу необхідно розуміти специфіку бізнесу своєї компанії в цілому, розділяти місію і стратегічні цілі організації і на їх основі визначати першочергові пріоритети своєї діяльності, а також уміти прораховувати очікувану ефективність рішень, що приймаються ним.

Часто доводиться чути спірні думки про те, чиї інтереси повинен:

представляти HR - менеджер в організації. Для професіоналів відповідь очевидна: у своїй діяльності він повинен керуватися, передусім, інтересами акціонерів компанії

Прагнення до ясного розуміння вкладу кожного підрозділу організації в створення додаткової вартості змусило акціонерів багатьох компаній поглянути по-новому на цілі і завдання, функції управління персоналом. У світовій практиці оцінні процедури HR -менеджмента почали застосовувати в 1970-і роки, популярними вони стали до кінця 1990-х. Проте досі немає єдності і в питанні про вимірі ефективності багатьох HR -- функцій.