Роль служби управління персоналом у розробці стратегії управління підприємством і напрямки розвитку персоналу

Зацікавленими особами в оцінці HR -служби є:

акціонери, бажаючі побачити в цифрах рентабельність своїх вкладень

і що вважають, що не можна ефективно управляти тим, що неможливо виміряти;

тон-менеджеры компанії, зацікавлені у вираженні роботи підрозділів у фінансових або кількісних показниках;

HR -служби, прагнучі виправдати своє існування і довести власну

корисність.

Розглянемо найчастіше використовувані методи оцінки ефективності HR -служби.

Експертна оцінка.

Експертну оцінку співробітники служби персоналу можуть провести самостійно. Для цього необхідно опитати керівників суміжних підрозділів і з'ясувати, як вони оцінюють діяльність HR -служби в цілому, а також роботу окремих напрямів : якість і швидкість підбору, якість програм навчання і т. д., що проводяться. Таке опитування доцільно проводити регулярно раз на півроку або рік. Отримавши і проаналізувавши дані, важливо зробити правильний висновок і підвищити якість послуг, що надаються. Перевага такої оцінки полягає в простоті її реалізації і невисокої вартості проекту, а недоліком є неминучий суб'єктивізм в оцінках. щодо повернення на інвестиції в персонал (ROI)

Цей показник розраховується по формулі:

ROI = (Дохід - Витрати) / Витрати х 100%.

Такий спосіб оцінки є досить трудомістким. У розрахунках необхідно враховувати не лише вартість конкретного заходу, але також і непрямі витрати, пов'язані з його проведенням, але найбільш складним є підрахунок доходу від проведеного заходу в області управління персоналом.

Метод бенчмаркинга.

При використанні підходу HR - Benchmarking показники діяльності HR -служби порівнюються з аналоги даними інших компаній, працюючих на ринку. Зовнішні консультанти просять в компаніях - учасниках такого проекту необхідні дані про якісні і кількісні показники. Після обробки даних компаніям надається узагальнена по галузі статистика, яку треба порівняти з власними показниками НR -деятельности. У Україні застосування методу бенчмаркинга ще недостатньо поширене. Це пов'язано з небажанням компаній надавати конфіденційні дані і недовірою до організаторів таких проектів.

Методика Джека Філіпса

У західних компаніях при розрахунку повернення інвестицій в HR -службу часто використовують методику Джека Филипса, який запропонував п'ять формул визначення ефективності служби персоналу :

1. оцінка інвестицій в HR -підрозділ = витрати служби персоналу / операційні витрати.

2. Оцінка інвестицій в HR -підрозділ = витрати служби персоналу / кількість працівників.

3. Показник відсутності на робочому місці = прогули + кількість співробітників, що звільнилися несподівано.

4. Показник задоволеності = числу задоволених своєю роботою співробітників, вираженому у відсотках. Показник визначається методом анкетування.

5. Критерій, що визначає єдність і згоду в організації. Підраховується на основі статистичних даних про продуктивність і оцінку ефективності праці.

На думку консультантів, методика Филипса успішно працює в компаніях, де добре поставлений регулярний менеджмент, що в Україні зустрічається досить рідко.

Показники економічної ефективності діяльності служби персоналу.

Фінансові показники:

1. Дохід людського капіталу (Human Capital Revenue Factor), основний показник продуктивності працівників.

HCRF=Дохід/FTE,

де FTE - Full Time Employe - кількість заповнених ставок;

2. Економічна додана вартість персоналу (Human Economic Value Added), показник роботи менеджменту компанії.

НЕVA=(Дохід без податків - Вартість персоналу) / FTE;

3. Собівартість людського капіталу (Human Capital Cost Factor). HCCF=Загальні витрати на персонал / Оборот;

4. Додана вартість людського капіталу (Human Capital Value Added), показник показує прибутковість "середнього" працівника організації.

HCVA=Дохід - (Витрати - Зарплати і премії) / FTE;

5. ROIчеловеческою капіталу (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Дохід - (Витрати - Зарплати і премії) / Зарплати і премії;

6. Ринкова вартість людського капіталу (Human Capital Market Value) показник корисний для біржових аналітиків і економістів.

НСМV=(Ринкова вартість ЧК- Балансова вартість) / FTE.

Показники ефективності функцій служби персоналу

Приведені нижче показники розраховуються як для усього персоналу в цілому, так і для кожної з груп співробітників (топ-менеджери, лінійні керівники, фахівці, ИТР, робітники) залежно від специфіки діяльності самої компанії і характеристик її організаційної структури :

1. Бюджет HR -служби:

витрати на навчання як відсоток від загальних витрат на персонал;

витрати на проведення корпоративних заходів як відсоток від загальних витрат на персонал;

витрати на зовнішніх провайдерів як відсотка від загальних витрат на персонал.

2. Пошук і підбір персоналу :

рух персоналу (відсоток загальної кількості звільнень і переміщень від загальної чисельності);

плинність кадрів (відсоток звільнених за власним бажанням від обший чисельності);

плинність серед співробітників впродовж першого року роботи (за власним бажанням, за ініціативою працедавця як відсоток від загальної кількості звільнених);

відсоток звільнених за ініціативою працедавця (невідповідність працівника займаної посади мул і виконуваній роботі, невиконання трудових обов'язків без поважних причин, порушення вимог по охороні праці, поява неробочому місці в стані алкогольного сп'яніння, розкрадання та ін.);

відсоток звільнених з не залежних від волі сторін причин (заклик у ВС, непрацездатність, смерть та ін.);

відсоток вакансій, заповнених зовнішніми кандидатами (від загального числа вакансій);

конкурс на місце серед зовнішніх кандидатів (чел./место);

кількість відкритих вакансій на одного співробітника кадрової служби, що займається підбором (шт.);

середній час заповнення вакансій (днів);

середні витрати на заповнення однієї вакансії - оплата праці співробітників по підбору, вартість розміщення реклами, вартість послуг кадрових агентств та ін. (крб.).

3. Мотивація і стимулювання

1) кількісні показники оцінки :

Взаємозв'язок винагороди з результатом діяльності

сума від продажів з розрахунку на одного співробітника;

розмір прибутку на одного топ-менеджера;

фонд оплати праці як відсоток від обороту;

відсоток співробітників, одержуючих премії (бонуси), що залежні від результату праці і розраховуються від загальної чисельності співробітників;

відсоток співробітників, одержуючих премії (бонуси), залежні від виконання індивідуальних КPI (від загальної чисельності співробітників);

відсоток співробітників, одержуючих премії (бонуси), залежні від виконання KPI підрозділу/відділу (від загальної чисельності співробітників);

відсоток співробітників, одержуючих премії (бонуси), залежні від результату діяльності компанії (від загальної чисельності співробітників);

наявність в організації системи грейдов;

вартість пільг і компенсацій як відсоток від сукупного компенсаційного пакету.

Задоволеність співробітників :

доля постійних виплат (як відсоток від загальних витрат на оплату праці);

співвідношення фіксованої і змінної частин заробітної плати;

залежність росту прибутків від росту продуктивності праці;

різниця в окладах гірших співробітників і кращих серед рівних за посадою;

показник плинності персоналу;

відсоток звільнень за ініціативою працівників (у т. ч. ключових співробітників).

Привабливість пропозиції на ринку:

орієнтація на ринковий рівень заробітних плат при визначенні розмірів доходу співробітників в організації;

співвідношення фіксованої і змінної частин в порівнянні з конкурентами;

конкурс на відкриту вакансію;

коефіцієнт прийняття пропозицій кандидатами.

2) Якісні показники:

проведення опитувань задоволеності персоналу (періодичне проведення вимірів по заданих параметрах);

дослідження організаційної ефективності;

експертні висновки і спостереження за робочим процесом.

4. Навчання і розвиток персоналу :

кількість годин навчання на одного нового співробітника (у течії першого року роботи);

кількість годин навчання на одного досвідченого співробітника (що пропрацювало більше за один рік);

відсоток співробітників, що пройшли навчання впродовж року (від загальної чисельності співробітників);

відсоток співробітників, для яких ставляться завдання по розвитку (від загальної чисельності співробітників);

витрати на навчання одного співробітника (грн.);

середня вартість однієї години навчання (крб.);

відсоток співробітників, що мають індивідуальні плани розвитку (від загального чисельності співробітників);

відсоток співробітників, для яких застосовується система наставництва / коучинга (від загальної чисельності співробітників);

відсоток повчальних програм, запланованих за результатами оцінки (від загальної чисельності програм);

вартість навчання у відсотках до фонду оплати праці;

загальне число тренинговых годинника;

середнє число тренинговых годинника на співробітника.

5. Оцінка персоналу :

відсоток позицій, для яких визначені KPI і проводиться регулярний моніторинг цих показників (від загального числа позицій);

відсоток співробітників, регулярно одержуючих оцінку своєї роботи : опенька по результату, атестація, формалізована бесіда з безпосереднім керівником і т. п. (від загального числа співробітників);

відсоток співробітників, регулярно одержуючих оцінку своєї компетентності : атестація, опитування «360 градусів», психодіагностичні методики, формалізована бесіда з керівником по компетенціях і т. п. (загального числа співробітників);

відсоток співробітників, що проходять незалежну оцінку : ассессмент-центр, «360 градусів», індивідуальний ассессмент (від загального числа співробітників);

відсоток співробітників, що змінили свою посаду за результатами оцінки (від загального числа тих, що пройшли оцінку);

відсоток співробітників, відносно яких була змінена система мотивації : оклад, премії і так далі (від загального числа тих, що пройшли оцінку).

Оцінюючи показники ефективності, директор по персоналу може зіткнутися з певними складнощами.

1. Відсутність на підприємстві детальної системи управлінського обліку. У цій ситуації НR -директору необхідно адаптувати існуючу систему під потреби НR -служби для того, щоб полегшити збір і аналіз необхідної інформації. Адаптація полягає в розробці і впровадженні алгоритмів розрахунків необхідних показників.

2. Невизначеність в зонах відповідальності підрозділів і децентралізація витрат на персонал. У цій ситуації складно розподілити між підрозділами витрати на персонал. Наприклад, оплату праці тимчасових співробітників, найнятих для проведення регіональної маркетингової акції, можна віднести як до витрат бюджету служби персоналу, так і маркетингового відділу. Тому такі питання заздалегідь обговорюються між керівниками підрозділів компанії.

3. Чинник віддаленості результату в часі. Багато HR -проекти не розраховані на досягнення швидких результатів, тому не завжди очевидно, коли слід чекати ефекту від впровадження нової програми і як його розрахувати після часу. При цьому необхідно враховувати, що аналіз ведеться в умовах нестабільного вітчизняного бізнесу, коли постійно міняються алгоритми і методи управління.

4. Недолік інформації про досвід інших компаній. Відсутність таких відомостей утрудняє аналіз розрахованих показників. Наприклад, витративши ряд зусиль і вирахувавши ROI на повчальний захід, рівне 237%, HR -менеджер стикається з тим, що не може проаналізувати цей показник, т. до. у кращому разі має інформацію про досвід західних компаній, яка часто виявляється неактуальною для російської організації.

5. Опір співробітників служби персоналу. Якщо фахівці HR -відділу не розуміють важливості і необхідності оцінки, що проводиться, директор по персоналу повинен переконати підлеглих в її користі для компанії і мотивувати їх участь в оцінних процедурах. [ 5. с. 55-60]

3.2 Рекомендації по поліпшенню роботи служби управління персоналом на ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

Виходячи з проведених аналітичних досліджень, можна виділити ряд рекомендацій для, які, поза сумнівом, посприяють ефективнішій діяльності підприємства ПАТ «Харківська бісквітна фабрика», збільшенню продуктивності праці персоналу і рівню його мотивації.

Ці рекомендації носитимуть характер не лише пов'язаний з виявленими відхиленнями від ідеального стану служби управління персоналом, але також рекомендації загального характеру, які потрібні цій організації для того, щоб стати конкурентоздатнішою на ринку.

Так першим напрямом, у рамках якого необхідно удосконалювати роботу відділу кадрів ПАТ «Харківська бісквітна фабрика», є ректурмент. Рекрутмент - це по суті справи двигун сучасної організації. Саме від того, на скільки правильно будуть підібрані співробітники, залежить ефективність роботи персоналу і плинність кадрів.

Отже, при рекрутменті компанії ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» передусім, необхідно оцінити здібності співробітників, їх природні таланти, а потім розвивати ці таланти, інвестуючи в його навчання і підготовку. Це пов'язано з тим, що аналіз показує, що ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» не хапає деякої креативності у своїй діяльності, також бракує інновацій, характерних для організацій цієї галузі. Тому продукція Київського картонно-паперового комбінату якщо і може конкурувати на ринку, то тільки за ціновими показниками, а не по яких-небудь унікальних особливостях або рівні якості. Відповідно, вже сьогодні необхідно підібрати таких людей, які зможуть виявити творчий підхід до справи і запропонувати нові напрями розвитку організації або відмітні особливості її товарів, які зможуть підвищити загальний рівень конкурентоспроможності компанії.

Саме тому при виборі кандидата організації необхідно змістити свій рівень цінностей і приділити більшу увагу природним здібностям людини, чим тим дипломам, які він отримав і тій освіті, яку він має, а замість питання «що людина робила раніше»? задаватися питанням «що це за чоловік»?. Це може стати запорукою успішного найму потрібних кадрів і, отже, ефективної роботи підприємства в майбутньому.

Так само необхідно розробити нові методики підбору персоналу. Зокрема, однією з ефективних методик, яку можна запропонувати ПАТ «Харківська бісквітна фабрика», є рекрутмент онлайн.

Рекрутмент онлайн припускає проведення наступного ряду процедур. Передусім, робота по відбору персоналу проводитиметься саме в режимі онлайн. Кандидат на посаду спілкуватиметься не з рекрутером або менеджером по персоналу, а з екраном свого комп'ютера. Як показує сучасна практика, нові люди, які шукають місце роботи, сосредотачивают свій пошук саме в Інтернеті. Там розташована велика частина сайтів, присвячена пошуку роботи і кандидатів, а, отже, влаштуватися на роботу в режимі онлайн є також досить перспективним.

Програмний продукт, розроблений для ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» може оцінювати кандидатів за допомогою спеціальних онлайнових тестів, що виявляють його досвід і підготовку на підставі опису посади і вимог з боку наймача. Ці тести повинні оцінювати як професійний рівень підготовки і спеціалізації, так і відповідність кандидата культурному середовищу. По їх результатах найбільш перспективні кандидати прямуватимуть на подальший круг тестування, а для тих, що показали середній рівень підшукуватимуться що відповідають їх знанню і умінню посади. «Невдахи» ж отримають стандартне повідомлення про те, що вони були знехтувані компанією. Це буде вироблено в досить м'якій формі, і при цьому не виникне той бар'єр, який міг би статися при безпосередньому спілкуванні кандидата з менеджером усередині компанії. Бути знехтуваною людиною і почути це «в обличчя» є набагато згубнішим для особи людини, чим у випадку бути знехтуваним комп'ютером. Таким чином, цей підхід є гуманнішим з точки зору прийняття нових кадрів в організацію. А рівень компанії як працедавця підвищується.

Ця програма на основі отриманих відповідей на онлайнові тести також допоможе розробляти адаптовані індивідуальні питання для подальшої співбесіди, що проводиться вже фахівцем усередині організації.

У подібній системі рекрутмента закладається в цілому маса можливостей : від створення і демонстрації роликів в стилі «один день з життя компанії» до формування кандидатом точнішого уявленні про ту або іншу роботу, детальнішого опису посадових обов'язків. Усе це покликане самим кандидатам визначати найбільш відповідні області для своєї кар'єри.

Зрозуміло, певна частина підбору персоналу ніколи не буде автоматизована. Поза сумнівом, потрібне проведення співбесіди або інтерв'ю як співробітниками служби управління персоналом, так і з вищими посадовцями. Проте на нього вже приходитимуть ті кандидати, які показали себе підготовленішими. Таким чином, скоротяться як тимчасові витрати на підбір нового персоналу, оскільки завжди буде необхідний резерв кандидатів, так і скоротяться ті негативні моменти, які можуть виникнути при особистій співбесіді з непідготовленим кандидатом, його відкиданні.

Завдяки цій програмі «Рекрутмент онлайн» вдасться досягти певного економічного ефекту. Сьогодні витрати по найму нового співробітника в організацію складають близько 3,5 - 5 тис. грн. Це включає подачу оголошення на сайтах і в ЗМІ, а також місячний оклад того працівника, якого необхідно замінити або ж посаду якого необхідно впровадити. Якщо за допомогою «рекрутмент онлайн» буде створений спеціальний резерв, то, по-перше, вдасться скоротити витрати, пов'язані з подачею оголошень, оскільки просто їх не потрібно буде давати. Сам потенційний співробітник, зайшовши на сайт організації, зможе заповнити необхідну форму, після чого організація завжди може зв'язатися з ним.

Також вдасться скоротити витрати, пов'язані з окладом співробітника. Оскільки у тому випадку, якщо на сайті компанії будуть представлені такі розділи, як «один день з життя компанії» або ж вимоги і посадові обов'язки співробітників, то він може вже заочно удома ознайомитися з цими вимогами і прийти в організацію досить підготовленим.

Таким чином, усі витрати, пов'язані з набором персоналу зведуться до мінімуму і складуть 1 - 2 тис. грн.

Наступним напрямом вдосконалення роботи відділу кадрів ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» може стати підвищення насиченості роботи існуючих співробітників. Це дозволить понизити плинність кадрів, підвищити рівень їх мотивованості. Відповідно, співробітник буде ефективніший в трудовому процесі.

Говорячи про підвищення ефективності, на сьогодні дослідники виділяють декілька методів. Найбільш відповідним для ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»є розвиток проектних команд.

Сьогодні рівень інновацій на даному підприємстві досить невисокий, тому обгрунтованим буде таке рішення, як проектування нового типу продукції або ж програми по просуванню існуючої продукції.

Для розробки нового типу продукції потрібні зусилля найрізноманітніших фахівців : від дослідників, працюючих в лабораторіях до маркетологів, які працюватимуть із споживачами і ринком в цілому. Таким чином, цілком обгрунтованим є той факт, що можливість з'єднати діяльність усіх цих фахівців воєдино і запропонувати їм працювати над якимсь певним проектом дозволить співробітникам не лише виконувати свої повсякденні обов'язки, але і проявляти свій творчий потенціал, індивідуальні характеристики в командній роботі. Більше того, командна робота дозволить співробітникам навчатися один у одного, оскільки в процесі такого роду роботи і спілкування вони обмінюватимуться своїми ідеями, знаннями і навичками. За рахунок чого співробітники розширюватимуть свою кваліфікацію і будуть успішніші в повсякденних трудових процесах.

В результаті самі співробітники відчують себе значимішими для організації, а, отже, почуватимуть себе упевненіше. По суті, командна робота стане перспективою росту для кожного із співробітників і є можливістю виявити свій потенціал.

Зокрема, на сьогодні на ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»можна запропонувати наступні команди:

група розробки нових продуктів, яка преміюватиметься по пропозиції і розробці максимально можливої кількості видів продуктів, які будуть дійсно успішні на ринку;

група, що відповідає за продажі і маркетинг, яка винагороджуватиметься за те, що продає якомога більше;

відділ доставки, учасники якого отримуватимуть заохочення за транспортування товарів за принципом «чим більше, тим краще».

Таким чином, вдасться досягти такого положення, коли відразу декілька пріоритетних цілей організації в області прибутку і продажу товарів будуть задоволено.

Як показує досвід сучасних ринкових умов, впровадження такої групової роботи може сприяти підвищенню продуктивності праці, а так само підвищенню рівня прибутку приблизно на 30 - 40%. А можливо і таке, що одна хороша ідея приведе до того, що ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»стане конкурентоздатним не лише у рамках регіонального російського ринку, але і зможе вийти на міжнародний рівень. Це у свою чергу сприятливо позначиться не лише на діяльності самого підприємства, але і на благополуччі краю.

Наступним важливим напрямом рекомендацій можуть служити рекомендації по удосконаленню системи оплати праці, існуючої в цій організації. Ці вдосконалення мають бути співвіднесені, передусім, з тим, що необхідно оцінювати особисті досягнення співробітників. Так пропонується ввести систему преміювання і бонусів за те, що співробітник проявляє свою ініціативу, вносить пропозиції в справи організації, активно бере участь в процесах обговорення і розробки нових технологій. Такі заохочення особистої майстерності і творчості можуть сприятливо позначитися на організації.

Ще одним рекомендаційним аспектом є вдосконалення системи навчання персоналу. Цілком обгрунтованим буде факт впровадження внутрішніх тренерів в організації. Так з числа найбільш прихильних співробітників організації, які пропрацювали в ній не менше 5 років, можна виділити тих співробітників, які готові навчати інших. Вони вже добре знайомі з технологічним процесом, а так само тими цінностями, які існують в організації. Відповідно, такі тренери можуть проводити повчальні заняття як для співробітників, що знову прийшли, так і для тих співробітників, які вже працюють впродовж деякого часу. Ці тренери можуть розробляти програми по вдосконаленню технологічного процесу. Разом з щорічним навчанням співробітників подібна робота тренерів принесе лише додатковий позитивний ефект.

Також важливим моментом в навчанні персоналу може стати використання зовнішніх тренінгів, передусім для керівного складу організації. Помилки вищого керівництва виправити дуже складно, оскільки невдало вибрана стратегія розвитку організації може привести до краху організації і її остаточному припиненні діяльності на ринку.

Тому керівників компанії необхідно відправляти на спеціальні повчальні програми, які дозволили б їм удосконалювати свої управлінські навички, що підвищило б рівень ефективності.

Таким чином загальний економічний ефект від запропонованих у рамках цієї курсової роботи рекомендацій може бути представлений таким чином (Таблиця 1).

Крім того, пропонується розширити саму службу персоналу, шляхом впровадження в неї нових посад. Таких як:

співробітник по психологічній підготовці персоналу і її аналізу

тренер і технічний тренер, який навчатиме особливостям технологічного процесу

тренер по навчанню роботі в командах, управлінським навичкам і іншим дисциплінам, які є необхідними для координації процесів усередині організації.

Цілком можливо впровадження і інших посад, які будуть тісно пов'язані з системою оплати праці і оцінкою результатів праці співробітників.

Підводячи підсумок, можна сказати про те, що ці рекомендації є базовими для цієї організації, відповідають її особливостям і, передусім, сприяють підвищенню рівня її конкурентоспроможності шляхом впровадження інновацій і введення на ринок нових продуктів, що сприятливо позначиться не лише на діяльності організації, але і на її співробітниках, які відчують себе значимішими, а результати своєї праці - більше гідними.

ВИСНОВОК

Отже, у своїй роботі я спробував розкрити деякі моменти, пов'язані з колективним договором. У моїй роботі показана лише невелика частина інформації, що стосується цього питання. По суті я розглянув лише два питання: сторони колективних договорів і ведення колективних договорів, а також провів характеристику дійсного законодавства, що регулює цю сферу трудових стосунків. Не були порушені такі питання, як соціально-партнерські стосунки, трудові спори і деякі інші. Проте, я вважаю, що з цих питань можна написати окремі роботи, тому не став їх зачіпати.

У наш непростий час колективні договори роблять величезний вплив на умови праці працівників. Дотримання умов колективних договорів, їх відповідність прогресивним міжнародним нормам, здатне поліпшити економічну ситуацію в державі. Отже, чим краще умови праці працівника, тим краще результат його діяльності. І, я сподіваюся, що в майбутньому усі працівники незалежно від їх положення, матимуть такі умови праці, які вони вважають потрібними для хорошої роботи.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Кадрова служба і управління персоналом організації : Практичний посібник кадровика/В.М. Анісімов; Центр кадрологии і ефективного персонал-менеджмента. - М.: ЗАТ «Видавництво »Економіка«, 2003. - 704 с.

2. Кращі HR -решения: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с.

3. Моргунов, Е. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання/ Е. Моргунов. - М.: Журнал «Управління персоналом», 2005. - 550 с.

4. Організація роботи служби персоналу : методичний посібник. Додаток до журналу «Довідник по управлінню персоналом». - 2006.

5. Положення про відділ кадрів ТОВ « Київський картонно-паперовий комбінат » : 2005. - 5с.

6. Управління персоналом, кадрова і соціальна політика в організації/Аверин А.Н. : Навчальний посібник. Видання 2-е - М.: Вид-во РАГС, 2005. - 224с.

7. Управління персоналом: практ. посібник. - М.: ТК Велби, Вид-во Проспект, 2008. - 320с.

8. Електронний ресурс: smida.gov.ua

Размещено на Allbest.ru