Совершенствование бизнес-процесса продажи в ЗАО "Балт-Трейд Руструбпром"

6.Выполнение обязательств по договору.

Данная стадия состоит из следующих этапов:

6.1.Получение от заказчика уведомления о выполнении условии по оплате;

6.2.Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке: непосредственно после получения уведомления о выполнении условий по оплате, Поставщик высылает уведомление о готовности к отгрузке материала, в соответствии с условиями поставки, при получении со своей стороны подтверждения о выполнении условий по оплате. В уведомлении может указываться ориентировочная дата отгрузки.

6.3.Контроль выполнения Заказчиком обязательств по оплате;

6.4.Отгрузка материала в соответствии с договором: на данном этапе поставщиком проверяется выполнение заказчиком условий по оплате заказа в соответствии с договором. В случае неподтверждения их выполнения, Заказчику высылается уведомление в установленной форме.

7.Контроль выполнения условий договора.

Данная стадия включает в себя следующие этапы:

7.1.Регистрация отступления от контрольных дат по договору: на данном этапе в установленном порядке регистрируются все отступления от контрольных дат, согласно условиям договора, для возможности последующего выставления претензий по невыполнению пунктов договора заказчику.

7.2.Выставление и\или рассмотрение претензий по нарушению условий договора: на данном этапе производится выставление и\или рассмотрение претензий по невыполнению или отступлению от условий договора в установленном порядке.

8.Контроль счетов.

На данном этапе производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на Продажу, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес - процесса.

2.3 Общий алгоритм анализа и совершенствование бизнес-процессов

компании

Содержание работ:

1.Организационная деятельность по совершенствованию бизнес-процесса продажа.

2.Разработка существующих Бизнес-процессов.

3.Определение методик и принципов улучшения бизнес-процессов.

4.Разработка целевой модели бизнес-процессов.

5.Внедрение целевых моделей бизнес-процессов.

1.Организационная деятельность по совершенствованию бизнес-процессов:

Под организацией деятельности по совершенствованию Бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а так же формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

Назначение ответственного за свою деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.

Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.

Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.

Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса:

- Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем.

- Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2.Разработка существующих бизнес-процессов.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процесса, т.е. создание модели как есть, и состоит из следующих работ:

2.1.Сбор информации о процессах;

2.2.Построение структурной модели процессов;

2.3.Детальное моделирование процессов;

2.4.Измерение процессов.

2.1.Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Следует учитывать, что создание модели как есть (AS - IS) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работы. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым условием для успешного сбора данных является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющие информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), так же должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является так же описание самим сотрудником своих должностных обязанностей. К, сожалению, на практике добиться этого сложнее всего. Каждый сотрудник стремиться описать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющими должностными инструкциями, что бы не допускать противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргумента для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

2.2. Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под процессы и так далее. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является комплектация товара на складе (исходя из рассматриваемой в данной дипломной работе фирмы), а внешним - процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

Далее бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и прочее, которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производиться на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования, т.е. средства описания бизнес-процессов (для BPwin: IDEF 0. IDEF 3. DFD). [10]

2.3.Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан только в виде подробных блок-схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудования, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах. Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

2.4.Измерение процессов.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

- результативность;

- эффективность;

- адаптивность;

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество процесса. Результативность это то, что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процессов необходимо:

-выявить и четко определить существующие ожидания;

-описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;

- определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;

- произвести сбор и анализ информации.

При этом различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокое требование к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение методик и принципов улучшения бизнес-процессов.

После построения существующих бизнес-процессов (модель как ест) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес-процессов используются ряд ключевых методов и принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

Хотя новый бизнес-процесс, скорее всего, будет сильно отличаться от того процесса, чье место он займет - если только он призван достичь тех целей, что были поставлены видением процесса, - части процесса останутся теми же самыми. Хотя часть процессов будет пропущена, скомбинирована с другими, передана в ведение поставщиков или клиентов, остальные части бизнес-процесса останутся на своем месте.

Существует несколько испробованных и проверенных методик, которые помогут увидеть, какие бизнес-процессы требуют изменений. Существует четыре основные методики, которыми можно воспользоваться для выбора метода совершенствования процесса.

Анализ методом пяти вопросов.

Метод пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса:

- В чем состоит задача?

- Где она выполняется?

- Когда она выполняется?

- Кто ее выполняет?

- Как ее выполняют?

Цель не в том чтобы ответить на каждый из вопросов, но в том, чтобы дать несколько разных ответов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, надо подумать, каким другим способом можно решить ту же самую задачу, а так же, есть ли у данного этапа вообще какая либо задача. Аналогично, анализируя, уде выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.

Не обязательно задавать точные формулировки выше перечисленные.Каждый вопрос можно интерпретировать по-разному и в этом сильная сторона методики (это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон). Таким образом, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, надо рассматривать вопрос времени в отношении большего числа событий. Среди ответов могут быть такие как: «до того как произошла ошибка», «до того как покупатель пожалуется», «после того как мы провели ошибки», «до того как начать» и др.

Рассматривая конкретный бизнес-процесс продажи на примере компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром», составив полный алгоритм действий специалиста отдела реализации, попробовала проанализировать такой момент, как комплектация и подготовка товара к отгрузке для клиента компании. Выяснилось, что специалист отдела реализации оформляет заявку на отгрузку сразу после оплаты товара по счету, тем самым дает сигнал на склад компании о том, что, товар можно комплектовать и готовить к отгрузке. В свою очередь работники склада «не спешат» выполнять свои обязанности, начиная готовить товар, в момент приезда на склад клиента, в связи со складывающимися обстоятельствами, на складе создается очередь из клиентов (т.к. для каждой отгрузки нужно так же оформить документы), в результате работа замедляется и растет недовольство клиентов. Описав конкретную ситуацию, который тормозит бизнес-процесс, я хотела бы отметить, что данная методика очень эффективна и легка в применении, с помощью Анализа пять вопросов, можно выявить на каком этапе бизнес-процесса происходит торможение, кто или что является этим тормозом, задавая вышеперечисленные вопросы методики.

Анализ добавленной стоимости.

Данный метод позволяет увидеть, какие этапа процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, необходимо включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий.

- добавляет реальную стоимость;

- добавляет стоимость для организации;

- никакой стоимости не добавляет.

Этапы, добавляющие стоимость - это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно поставка товара в соответствии с положениями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться, клиенту, или само по себе оказание услуги.

Этапы, добавлявшие организационную стоимость, - это такие этапы, которые нужны компании, но не добавляют никакой стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, например подготовка отчетов.

Анализ добавленной стоимости, также помогает выявить задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, эти задания относятся к категории «не добавляющих никакой стоимости»: хранение бумаг, оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок. Подобные действия существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам.

Анализ добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, предполагает, сто все этапы разбиваются на три категории: добавляет реальную стоимость, добавляет стоимость для организации, никакой стоимости не добавляет. Полезной вещью при рассмотрении этапом будет являться маркер, позволяющий наглядно показать, какая часть этапов приходиться на долю каждой из категории. Следующая задача в том, чтобы подумать, нельзя ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов - возможно путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов добавляющих организационную стоимость? И, наконец, как можно устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать там, где раньше им была нужна чья-то подпись?

С помощью Анализ добавленной стоимости можно реально оценить все этапы бизнес-процесса и отследить какие из них не приносят стоимости, только затраты допустим временные. Явным примером в ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром», является действие подписание заявки на закупку. После того, как на расчетный счет организации поступили деньги от клиента за товар по счету, специалист отдела проверяет товар на наличие, для создания заявки на отгрузку. Если нет в наличии определенной позиции по счету, специалист отдела реализации оформляет заявку на закупку, которую должен подписать Коммерческий директор, затем передать ее отделу снабжения. Отдел снабжения в свою очередь выполняет заявки только в том случае, если они подписаны. Если заявка подписана вышестоящим лицом, значит товар, который необходимо привезти оплачен, хотя в программном продукте, которым пользует и специалист отдела реализации и специалист отдела снабжения можно проследить оплату по счет, просмотрев структуру подчиненности. Исходя из этого, можно сказать, что подпись, которая «необходима» для отдела снабжения, по сути, несет только формальный характер и является этапом (подписание заявки на закупку), который никакой стоимости не добавляет, а только приносит потери времени, в итоге задержки с поставкой.

Устранение бюрократии.

Устранение бюрократии подобно анализу добавленной стоимости, поскольку бюрократические процедуры, не добавляют никакой стоимости ни для организации, ни для клиента, но все же продолжают существовать и расти как результат, казалось бы, неизбежных факторов.

Основная разница в том, сто при проведении такого анализа мы ищем действия определенного рода. Обычно бюрократические этапы процесса - это проверки, разрешения, хранения, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких как недоверие к людям, страх перед ошибками.

Данный метод, на мой взгляд, будет также хорош в применении по отношению к компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром», как и метод анализа добавленной стоимости, позволяя выявлять действия, которые несут потери времени, увеличивают затраты.

Анализ длительности цикла.

Анализ длительности цикла так же использует алгоритмические схемы, но цель здесь в том, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная от первого этапа процесса, и до самого последнего на схеме показывается, сколько времени прошла с начала процесса. Нужно так же зафиксировать время выполнения каждого этапа. Как только это сделано, можно сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего бизнес-процесса.

К числу основных принципов, которыми необходимо руководствоваться, при улучшении бизнес-процесса относятся:

1) Несколько работ объединяются в одну.

В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.

Данный принцип подразумевает, на примере рассматриваемой компании, допустим, возможность использования базы данных или программного продукта, с помощь которого, можно было бы отследить квартальные потребности клиентов отдела реализации по поставкам за прошедшие периоды отделу снабжения. Отделу снабжения данная информация необходима для подготовки заявки на необходимое «планируемое» количество продукции и размещения заказа на завод на квартальную потребность. Если реализовать данную идею, то значительно сократиться время у специалистов отдела реализации по написанию отчета о работе с клиентами, на более важную работу, которая требует большего внимания

2)Исполнители самостоятельно принимают решения (делегирование полномочий).

Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, что бы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а так же отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для того) на принятие отдельных решений.

Этот принцип так же позволит специалисту отдела реализации самостоятельно решать вопросы и принимать решения в области своей компетенции, подходя творчески к работе, обходя вышестоящие органы в ЗАО «БТР». Руководствуясь этим принципом, при совершенствовании бизнес-процесса продажа, позволит удалить бюрократическую волокиту, который является «тормозом» для работы, как и выделенного бизнес-процесса, так и в целом компании.

3) Работы по процессу выполняются в их естественном порядке.

То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

Вспоминая бизнес-процессе рассматриваемый в данной работе: бизнес-процесс продаж в ЗАО «БТР», хотелось бы отметить, что применяя данный принцип, значительно сократятся затраты времени на рутинные работы. Так же позволит специалисту отдела реализации выполнять параллельно работы, которые до этого он выполнял последовательно, тем самым, сокращая время на более важную работу.

4) Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше.

5) Процессы имеют различные варианты исполнения.

Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;

Изначальная проработка всех вариантов исполнения бизнес-процесса продажа, позволит сократить риск появления неуправляемой или неизвестной ситуации, которая сможет повлечь плачевные за собой последствия.

6) Следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же.

7) Снижение доли работ по проверке и контролю.

Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

8) Снижение доли согласований.

Согласование - это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.

9)Сочетание централизации и децентрализации операций.

Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

4.Разработка моделей бизнес-процессов.

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. практикуется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности , эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь они используются для создания модели как должно быть, т.е. той модели, которая в ближайшее время будет внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена с жизнь, но тем труднее будет воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели неэффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться на высоком уровне организованности( это называется зрелостью процесса) и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

5.Внедрение целевых моделей бизнес-процессов.

Внедрение новых бизнес-процессов, является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиально новых подходов к управлению организационными изменениями:

3.5.1. принудительное управление;

3.5.2.адаптивное изменение;

3.5.3. экстремальное управление;

3.5.4.управляемое сопротивление.

3.5.1.Принудительной управление: метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения. Как правило, принудительное изменение обходиться очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущество быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

3.5.2.Адаптивное изменение: этот метод реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией, не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

3.5.3. Экстремальное управление. На примере: часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис не минуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

3.5.3.1. попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;

3.5.3.2. подчиниться неизбежности кризиса и сыграть роль спасателей, как только кризис разразиться;

3.5.3.3. спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага, угрожающего существованию внешнего бизнес-процесса. Этот метод в истории часто использовали политические лидеры.

Из трех подходов описанных ранее экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

Принудительный подход подразумевает преодоления сопротивления, путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и, полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях нетерпящих отлагательств.

Адаптивный подход минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона. Его основные характеристики:

-этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;

-продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;

-свойство аккордеона дает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (совершенствование нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;

-общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований;

-сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;

Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуемая в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов. Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем:

-содействовать при разработке процесса;

- предоставлять инструменты для анализа;

- готовить менеджеров;

- играть роль оппонента.

При выборе внедрения целевой модели бизнес-процесса на примере компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» наиболее целесообразно будет использование метод управляемого сопротивления, так как компания не испытывает кризиса и не требует быстрых и жесткий изменений бизнес-процессов. Но следует отметить, что в настоящее время при стремительном развитии и изменения отношений в современном мире бизнеса, необходимо «идти в ногу со временем» и не отставать от него, в противном случае момент кризиса компании не заставит долго себя ждать. Метод управляемого сопротивления позволит постепенно перестроиться компании, изменяя бизнес-процессы плавно, без больших ресурсных и материальных, а так же психологических затрат.

В главе было дано определение бизнес-процессу, а так же представлен алгоритм, интересующего нас «бизнес-процесса продажи».

Для улучшения бизнес-процесса продажи компании (в нашем случае в ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром) необходимо выполнить следующие действия:

-создать команду или ответственное лицо, которое займется описанием бизнес-процесса продажи, присутствующим на данный момент времени.

-далее команда или ответственное лицо опишет и создаст алгоритм модели бизнес-процесса продажи.

-следующим действием будет выбор методов, принципов, которыми будет руководствоваться ответственное лицо при совершенствовании описанной модели бизнес-процесса.

-разработка и определение методики внедрения модели бизнес-процесса, станет заключительным этапом работы.

Алгоритм работ представленный во второй главе позволит правильно определить границы бизнес-процесса продажи в компании, также описать схему работы процесса, определить наиболее проблемные этапы процесса, в результате, которых происходят различные разрывы в работе как процесса, так компании в целом.

С помощью методов, представленных во второй главе возможно упростить процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок. Методы, описанные выше, представляют собой традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки, на которых покоиться бизнес-процесс продажи, рассматриваемый нами, не подвергается сомнению, и нет необходимости заменить процесс чем-то совершенно новым.

3. Совершенствование бизнес-процесса продажи в ЗАО «Балт-Трейд

Руструбпром»

3.1 Построение общей структурной модели бизнес-процессов компании

Сбор информации о процессах.

1.Численность компании - 148 человек.

2.Характер деятельности компании:

Компания ведет торгово-закупочную деятельность. Весь доход компания получает от торговой деятельности. У компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» есть свои поставщики (заводы-производители), часть товара компания кладет на склад, что составляет примерно 40-45% товара, остальная продукция компания отгружает с завода-поставщика на склад к клиенту (транзитная отгрузка).

Компания на рынке трубопрокатной продукции существует более пяти лет и имеет постоянных клиентов, а так же устойчивый спрос на товар, который она реализует.

Предварительная информация о ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром».

1. Генеральный директор проводит в компании около 75% своего времени. Имеет на территории головного офиса свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически всегда вмешивается в оперативное управление компании «через голову» Коммерческого директора. Часть руководителей подразделений обращаются непосредственно к Генеральному директору.

2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценки начальника отдела кадров за год меняется от 10% до 20% персонала. За последние три года поменялся один раз Коммерческий директор, два раза Управляющий отделом маркетинга и развитием компании. Особое внимание следует уделить тому факту, что добровольно уволилось двадцать специалистов отдела реализации за год, отдел кадров набрал новый персонал.

3. Организационная структура компании была составлена в 2004г, после этого она не менялась и давно устарела.

4. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются.

6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела маркетинга и развития компании, так как все остальные работники в это время должны работать на благо компании и приносить прибыль.

По результатам обследования компании были выявлены следующие функции, выполняемые подразделениями, данные записаны в табличной форме (Гл.1,стр.20).

Консультантом была составлена подробная организационная структура компании (Гл.1,стр19), для облегчения выделения бизнес-процессов компании.

При построении развернутой оргструктуры компании и далее при выделении бизнес-процессов компании консультантами не принимались во внимания схема владения юридическими лицами. В оргструктуре и схеме бизнес-процессов подразделения и должностные лица названы по их фактическому функциональному назначению. То есть так, как будто бы компания состоит из одного юридического лица.

По результатам обследования установлено следующее: секретариат в основном обеспечивает в основном функционирование верхнего уровня управления, поэтому в таблице отнесен к аппарату генерального директора, хотя подчиняется напрямую административному директору; отдел логистики из-за малой численности подчиняется Коммерческому директору;

При выделении процессов компании консультантом принималось в расчет:- организационная структура компании;

- фактическое подчинение подразделений руководителям;

-выполняемые функции;

- численность сотрудников и значимость работ;

- возможность создания системы учета, планирования и управления для выделяемых процессов.

Рис.3.1.1.:Обобщенная модель бизнес-процессов торговой компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»

- вспомогательные бизнес-процессы

- основные бизнес-процессы

Далее в табличной форме будет приведен список всех бизнес-процессов компании и их владельцев.

Таблица 3.1.1.: список бизнес-процессов ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»

№	Процесс	Тип	Владелец	Входящие подразделения и должностные лица
1.	Управление компанией	Упр.	Генеральный директор	1.Генеральный директор 2.Коммерческий директор 3.Финансовый директор 4.Административный директор 5.Юридический отдел 6.Секритариат
2.	Маркетинга и развития	Осн.	Начальник отдела маркетинга и развития	Отдел маркетинга и развития
3.	Закупок	Осн.	Начальник отдела снабжения	Закупка товара
4.	Логистики	Осн.	Коммерческий директор	Отдел логистики
5.	Торговля продукцией	Осн.	Заместитель коммерческого директора	Реализация товара
6.	Хранение товара на складе	Осн.	Начальник складской службы	Склад готовой продукции
7.	Бухгалтерского учета	Всп.	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
8.	IT- обеспечение	Всп.	Начальник отдела IT-обеспечения	Отдел IT- обеспечения
9.	Транспортировки	Осн.	Начальник транспортного отдела	Транспортный отдел
10.	Кадрового обеспечения	Всп.	Начальник отдела кадров	Отдел кадров

Упр. - процесс управления; Осн.- основной процесс;

Всп. - вспомогательный процесс.

Итак, разбив всю деятельность компании на мега-процессы, а так же разделив все процессы на основные (6 основных бизнес-процессов), вспомогательные (три вспомогательных бизнес-процесса) и управления (1 бизнес-процесс управления), далее нас будет интересовать бизнес-процесс продажи, как объект исследования и усовершенствования.

Детально рассмотрим интересующий нас бизнес-процесс продажи.

3.2 Моделирование бизнес-процесса продажи в структуре ЗАО «Балт-

Трейд Руструбпром»

Рис. 3.2.1.: бизнес-процесс продажи ЗАО «Балт-трейд Руструбпром»

Главное действие; - Дополнительное действие;

- Действия специалиста отдела реализации;

- Действия клиента.

На рисунке 3.2.1. представлена модель бизнес-процесса продажа, который существует на данный момент в организации ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром».

Опишем подробно, что включает в себя главные действия и дополнительные (промежуточные действия). Также затраты связанные с действиями, которые совершает специалист отдела реализации, затраты на ресурсы. В Приложении 1 и 4 представлены сопутствующие документы.

Временные затраты, измеряется в часах - Т.

Каждое действие специалиста оценивалось не в рамках его рабочего времени, а в рамках реального выполнения по времени, т.к. процесс продажи не может быть определен конкретными рамками времени, в связи с этим консультант брал среднее время выполнения каждого действия.

Затраты на зарплату обслуживающего персонала (работают на специалиста отдела реализации) - Р.

Это затрата непосредственно на саму организацию работы (организация рабочего места специалиста отдела реализации):

- обслуживающий персонал (в среднем =50 руб./час),

- консультанты (представители научно-исследовательских институтов, которые работают с компанией ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» по договору (в среднем = 337руб./ час).

Ресурсы для работы - К (тыс.руб.).

Затраты на:

- телефонную связь(сотовую, городскую, междугороднюю);

- Интернет - ресурсы;

- канцелярия;

- программное обеспечение: 1С- БТР ТОРГ; 1С-Клиентская база;CRM.

- затраты на транспорт(легковые автомобили компании.

Затраты непосредственно связанные с продажей товара - З (тыс.руб.):

- закупка товара на заводе;

- транспортировка товар;

- 2% страховой запас компании;

- транспорт,

- 1,5% -процент для управляющего аппарата.

Затраты на зарплату специалистов отдела реализации (8-ми часовой рабочий день) - С (руб./час):

- оклад 70руб/час;

+С1 (руб./сделка) - 10% от наценка специалиста отдела реализации (определяется самим специалистом реализации «как договориться с клиентом - гибкая политика фирмы»);

1.Поиск потенциального клиента:

-специалист отдела реализации собирает из различных источников информации (Интернет-сайты, телефонные справочники, клиентская база компании) телефоны, адреса фактические потенциальных клиентов.

-обработка и выбор потенциальных клиентов;

-отправка прайс-листов (электронная почта, телефону-факсу, телеграф);

-контрольный звонок потенциальному клиенту;

-выявление потребностей клиента (месячная потребляемая норма товара, сортамент, вид деятельности, контактные лица, дополнительные (прямые) телефоны);

Затраты: Т = 2.5. ч.; Р =50 руб./час; К=150 руб., С=70 руб./час.

1А. Промежуточные действия:

- создание отчетного документа для руководства, о текущей работе по поиску клиентов;

- отчет перед вышестоящим должностным лицом, представление отчетного документа;

- заведение клиентов новых в клиентскую базу специалиста отдела реализации.

- закрепление клиента за специалистом отдела реализации;

- отчет руководству, о проделанной работе (представление клиентской базы руководству).

Затраты: Т = 6.00 ч.; Р =50 руб./час; К=75 руб.; С=70 руб./час.

2.Создание коммерческого предложения:

-согласование с клиентом сортамента, цен, сроков и условий поставки, а так же способа и сроков оплаты, которые будет присутствовать в коммерческом предложении;

-подготовка коммерческого предложения.

Затраты: Т = 6.00 ч.; Р =50 руб./час; К=58 руб.; С=70 руб./час.

2А. Промежуточные действия:

- согласование договоренностей с клиентом у руководства компании;

- подготовка вариантов коммерческих предложений;

-выбор руководством одного из множества коммерческих предложений;

- разрешение руководства на отправку;

- печать и подпись руководства на коммерческом предложении;

-отправка коммерческого предложения.

Затраты: Т =1.00 ч.; Р =50 руб./час; К=45 руб.; С=70 руб./час.

3А. Промежуточные действия:

-получение секретариатом заявки;

-поиск клиента по клиентской базе;

-определение специалиста отдела реализации, который работает с клиентом позвонившим;

- перевод звонка на специалиста, передача заявки, пришедшей по факсу или телеграфу, под роспись в книге регистрации.

Затраты: Т =0.10 ч.; Р =50 руб./час; К=20 руб.; С=70 руб./час.

3.Прием заявки от клиента:

- разговор с клиентом о потребности;

- прием заявки от клиента с указанием сортамента, желаемых сроков поставки.

Затраты: Т =0.35 ч.; Р =50 руб./час; К=135 руб.; С=70 руб./час.

4А. Промежуточные действия:

- отчет в устной форме перед вышестоящим уполномоченным лицом о заявке и о возможности совершения сделки по ней.

Затраты: Т =0.40 ч.; Р =50 руб./час; К=25 руб.; С=70 руб./час.

4.Обработка полученной заявки:

- выбор необходимых позиций по номенклатуре;

-определение количества по сортаменту;

- определение стоимости заявки.

Затраты: Т =3.00 ч.; Р =50 руб./час; К=300руб.; С=70 руб./час; З=343 053,88 руб.

Расчет показателя З:

Клиенту необходимо:

электросварная труба по ГОСТУ 10704, 108 х 4 - 1,800 м.п.

108 обозначает наружный диаметр трубы; 4 - толщина стенки трубы.

Пересчет в тонны из метров погонных:

Вес 1 м.п. = (D - E) х E х k, (11)

где,D - диаметр трубы,

E - толщина стенки трубы,

k - коэффициент пересчета ( k = 0.02466148)

Теперь мы можем пересчитать какое количество товара необходимо клиенту:

1) (108- 4)х4х0,02466148= 10,259 ( вес 1 м.п. трубы 108х4);

Соответственно:

Общий вес = L х Вес 1 м.п./ 1000 (12)

2) 1,800х 10.259/1000 =18,467тн

Везти необходимо транзитом (ВМЗ [1ч, стр.24]) на склад покупателя. На рассматриваемый момент времени на складе ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» труба находилась в резерве под другим клиентом.

Максимальная загрузка а/м транспорта = 20,000 тн

Стоимость доставки = 13 000 тыс.руб. ( г.Выкса: склад нашего завода-поставщика - г.Санкт-Петербург: склад нашего клиента)

Рассчитаем стоимость доставки, которая будет приходиться на 1тонну трубы:

3) 13 000/ 20,000=650 руб./тн

Цена завода-поставщика (ВМЗ) = 17 578 руб./тн (С НДС)

Теперь можно рассчитать себестоимость трубы (на транзитном складе - учет в 1С) ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»:

S = Pз-п + Зстр.+ Тр , (13)

где, S- себестоимость трубы на транзитном складе;

Рз-п - цена завода на трубопрокатную продукцию;

Зстр- страховой запас компании;

Тр - затраты на транспорт.

4) S = 17 578,00 руб./тн + 2% + 650,00 руб. = 18 579,56 руб./тн

5А. Промежуточные действия:

- Если нет требуемого товара на складе, нет возможности привезти с завода-поставщика, тогда с помощью консультанта обговариваются варианты замены по ГОСТУ, допустим ГОСТ 3262 на ГОСТ 10704.

Т-8.00 ч.; Р =337руб./час + Р =50руб./час ; К=300 руб.; С=70 руб./час

5.Согласование предварительное по сделке:

- предложение о замены позиций отсутствующих, на трубы товар, схожий по своим параметрам с требуемым.

- итоговое согласование цен;

- уточнение сроков поставки.

Т-3.00 ч.; Р =50руб./час ; К=100 руб.; С=70 руб./час

6А. Промежуточные действия:

- согласование с руководством условий оплаты товара клиентом:

В случае 100% предоплаты выставляется счет-оферта, в случае, допустим, договоренности о внесении 50% от суммы товара, составляется договор.

Т-1.30 ч.; Р =50руб./час ; К=75,50 руб.; С=70 руб./час

6.Заключение договора на поставку:

-составление типового договора на поставку специалистом отдела реализации.

Т-0.40 ч.; Р =50руб./час ; К=45 руб.; С=70 руб./час

7А. Промежуточные действия:

-проверка Договора вышестоящим уполномоченным лицом;

- проверка и подписание договора юристом;

- подписание договора уполномоченным лицом от ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»;

-отправка по тел./факсу договора клиенту, для ознакомления;

- отправка оригинала договора курьером, или встреча с клиентом для подписания договора.

- передача одной из копий оригинала договора юристу для ввода в базу данных клиента, с которым работаем по договору.

Т-8.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=250 руб.; С=70 руб./час

7.Выставление счета клиенту:

Счет формируется с помощью выбора необходимых позиций товара , а также количества в 1С БТР-ТОРГ.

Т-8.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=250 руб.; С=70 руб./час

8А. Промежуточные действия:

-подпись счета (уполномоченным лицом) и печать компании;

-отправка счета;

-проверка получения счета клиентом;

-проверка оплаты счета клиентом.

Т-2.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=73,4руб.; С=70 руб./час

8.Резервирование товара по оплаченному счет-оферте или счету.

Т-0.30 ч.; Р = 50 руб./час ; К=15 руб.; С=70 руб./час

9А. Промежуточные действия:

- сообщение клиенту о готовности товара к отгрузке;

-отправка по телефону-факсу схемы проезда к базе ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»;

- уточнение всех документов, с которыми клиент должен приехать на базу для отгрузки на его организацию.

Т-0.25 ч.; Р = 50 руб./час ; К=55руб.; С=70 руб./час

9.Заявка на отгрузку товара:

- в 1С БТР-ТОРГ из счета оплаченного выводиться заявка на отгрузку товара;

- просмотр позиций ( все ли позиции встали в заявку на отгрузку, если нет, то необходимо отсутствующие позиции заказать, через отдел снабжения.

Т-3.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=300 руб.; С=70 руб./час

11А. Промежуточные действия:

- сообщение с базы ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» о приезде клиента за товаром специалисту отдела реализации.

- сообщение специалистом отдела реализации вышестоящему уполномоченному лицу о готовности клиента забрать товар.

- разрешение вышестоящего уполномоченного лица об отгрузке товара.

10.Реализация, контроль отгрузки товара

Т-3 ч.; Р = 50 руб./час ; К=250руб.; З=343 053,887 руб.(стр.71, расчет показателя З); С=70 руб./час+С1= 6 920,62(руб. )

Затраты непосредственно связанные с продажей товара. Выше мы рассматривали случай, когда клиенту по заявке необходим был нужен товар: электросварная труба по ГОСТУ 10704, 108 х 4 - 1,800 м.п. (18,467тн). Цена ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» составила 18 579,56 руб./тн

Следовательно, затраты составили:

З= Вес (тн) х S,(14)

где, S- себестоимость трубы на транзитном складе

З= 18,467х18 576,56= 343 053,88 руб.

В момент отгрузки товара на базе оформляются документы, в которых указана отпускная цена товара, данная цена формируется на стадии согласования.

Sо = З + С1,(15)

где , Sо - отпускная цена ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»;

З - себестоимость товара на складе ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром»;

С1- наценка специалиста отдела реализации на товар.

Из рассматриваемого нами случая [стр.71: обработка заявки клиента], наценка специалиста отдела реализации составила + 20% к себестоимости трубы, т.е. Sо =22 300,00 руб./тн.

После реализации товара в базе 1с БТР-ТОРГ, специалист отдела реализации может просмотреть отгрузку товара, а также посчитать %, который ему начислят по совершенной сделке(10% от прибыли).

Итак, если реализация составила на сумму Sо + С1, т.е. ( в нашем рассматриваемом случае):

18,487 х 22 300= 412 260,01 руб./тн - реализация товара;

412 260,01 -343 053,88= 69 206,22 руб./тн - прибыль по сделке;

69 206,22 х 10%= 6 920,62 руб.- заработная плата по совершенной сделке специалиста отдела реализации.

12А. Промежуточные действия.

После отгрузки, специалист отдела реализации ведет сбор документов, для предоставления в бухгалтерию по совершенной сделке: счет-фактуру, расходную накладную с печатью и подписью или расходную накладную с доверенностью и перечнем в этой отгруженного товара, так же подготовка сертификатов клиенту на товар.

Т-5.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=135 руб.; С=70 руб./час

13А. Промежуточные действия:

- акт - сверки с контрагентом;

- проверка по счету об отгрузке товара (все ли позиции были отгружены);

Т-0.40 ч.; Р = 50 руб./час ; К=75руб.; С=70 руб./час

12.Закрытие счета.

После отгрузки товара, проверке на наличие всех документов по сделке, а так же отсутствия дебиторской задолженности в пользу ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром», специалист отдела реализации в 1С БТР-ТОРГ выбирает счет, по которому был отгружен товар, выбрав счет, он закрывает его.

Закрытие счета означает, что данная сделка совершена, все документы присутствуют в бухгалтерии ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром», а так же нет задолженности клиента перед компанией по оплате, а у компании в свою очередь по товару, который требовался по заявке и отражался в счете.

Т-2.00 ч.; Р = 50 руб./час ; К=75руб.; С=70 руб./час

Далее для удобства подсчета всех затрат бизнес-процесса продажи (в рамках одной сделки) представлена таблица 3.2.1., в которой будут указаны затраты на проведение сделки.

Делая оценку бизнес-процессу продажи, который сейчас присутствует в компании, по приведенной выше таблице необходимо отметить, что весь бизнес-процесс продажи компании ЗАО «Балт-Трейд Руструбпром» включает в себя:

-10 основных действий, которыми управляет специалист отдела реализации;

-11 промежуточных действий, действия которые помогают продвигаться процессу от первого события до последнего.

Табл. 3.2.1.: затраты на бизнес-процесс продажи в рамках одной сделки.

№	Поэтапные действия, совершаемые по бизнес-процессу продажи.	Т (час)	Р (руб./ча)	К/+(З) (руб./ч+ руб/сделка)	С/ + (С+С1)	Сумма затрат по каждому действию бизнес-процесса продажи.
	ОД	ПД
1	1		2.50	50,00	150,00	70,00	450,00
2		1А	6.00	50,00	75,00	70,00	795,00
3	2		6.00	50,00	58,00	70,00	783,00
4		2А	1.00	50,00	45,00	70,00	165,00
5		3А	0.10	50,00	20,00	70,00	32,00
6	3		0.35	50,00	135,00	70,00	177,00
7		4А	0.40	50,00	25,00	70,00	73,00
8	4		3.00	50,00	300,00	70,00	660,00
9		6А	8.00	50,00+ 337,00	100,00	70,00	3 756,00
10	5		3.00	50,00	100,00	70,00	560,00
11		7А	1.30	50,00	75,50	70,00	231,5
12	6		0.40	50,00	45,00	70,00	93,00
12		8А	8.00	50,00	250,00	70,00	1 210,00
14	7		8.00	50,00	250,00	70,00	1 210,00
15		9А	2.00	50,00	73,40	70,00	313,40
16	8		0.30	50,00	15,00	70,00	51,00
17	9		0.25	50,00	55,00	70,00	85,00
18	10		3.00	50,00	250,00+ (343 053,88)	70,00+ (6 920,62)	610,00 (343 053,80) (6 920,62)
19		13А	5.00	50,00	75,00	70,00	455,00
20		14А	0.40	50,00	75,00	70,00	123,00
21	11		2.00	50,00	75,00	70,00	315,00
Итого	63.25	3 162,50 (2696,00)	2 246,90 (+343053,88)	4 270,00 (+6920,62)	12 262,90

ОД - основные действия;ПД - промежуточные действия;

Т - временные затраты;

Р - затраты на зарплату обслуживающего персонала;

К - ресурсы для работы;

З - затраты, связанные с реализацией товара;

С - затраты на выплату зарплаты специалисту отдела реализации;

С1 - затраты по выплате процента от совершенной сделке специалисту отдела реализации.

Весь бизнес-процесс продажи (время рассматривалось не в рамках рабочего дня специалиста отдела реализации, в рамках проведения сделки, полного прохождения бизнес-процесса) занял 61 час у специалиста отдела реализации, что составляет примерно семь рабочих (восьмичасовых) дней специалиста отдела реализации.

Затраты на зарплату обслуживающего персонала данный бизнес-процесс - составила 5 908,50 руб. (включая 2 696,00 - заработная плата консультанту за услуги).

Затраты на ресурсы составили, по одному бизнес-процессу, 2 246,90 руб., затраты связанные с непосредственной реализацией товара составила 343 053,88 руб.

Затраты на зарплату специалиста отдела реализации составила 4 270,00 руб., а выплата суммы от совершенной сделки составила 6 920,62 руб.

Общая сумма затрат в рамках проведения одной сделки составила 12 262,90 руб. Прибыль компании от реализации товара в рамках одной совершенной сделки составила: 69 206,22 руб. (стр.75:прибыль по сделке). Если вычесть затраты на «жизнь» самого бизнес-процесса, которые составляют 12 262,90 (так же необходимо учесть сумму выплаты по сделке специалисту отдела реализации равную 6 920,62 руб.), тогда реальная прибыль компании по сделке равна 50 022,27.