Анализ системы мотивации сотрудников современной туристской фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

1.1 Сущность мотивации, ее виды и структура

1.2 Мотивационные модели: содержательные и процессуальные

1.3 Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ТУРИСТСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика предприятия ЧУП «Колумб»

2.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в ЧУП «Колумб»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1 Стимулирование трудовой деятельности управленческого труда

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на исследуемом предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте туристических фирм все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Заработная плата в обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих, т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители производства оказывают существенное воздействие на формирование конечных результатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда [7, с. 235].

Особенностью управления персоналом в современных экономических условиях является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (регион, специфика трудового процесса, работники, организация и т.д.) [13, с. 107].

Для того чтобы руководители могли расширить список используемых «неденежных» средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию персонала на предприятии является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Целью данной работы является изучение системы мотивации персонала туристической организации. Задачей курсовой работы является рассмотрение сущности и значения мотивации, системы мотивации и стимулирования труда, а также анализ методов управления мотивацией сотрудников турфирмы «Колумб».

Объектом исследования является ЧУП «Колумб».

Предметом исследования - система мотивации на предприятии.

В процессе работы были выдвинуты следующие задачи:

1. Изучить особенности мотивации и стимулирования персонала в современной организации;

2. Проанализировать систему мотивации персонала;

3. Рассмотреть современные модели мотивации;

5. Проанализировать систему мотивации труда в туристической фирме на примере ЧУП «Колумб»;

6. Дать рекомендации и предложения для повышения конкурентоспособности и развития туристической фирмы, используя все факторы стимулирования и мотивации сотрудников.



ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

1.1 Сущность мотивации, ее виды и структура

мотивационный трудовой персонал хозяйственный

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

В экономической литературе до сих пор нет единого мнения по поводу определения сущности мотивации. По-разному на категорию мотивации смотрят экономисты, социологи и психологи. При этом одни ученые отождествляют мотивацию со стимулированием труда, другие - противопоставляют две эти категории, третьи - рассматривают стимулирование как один из методов мотивации. Для того, что бы определить сущность мотивации следует проанализировать отдельные точки зрения по данному вопросу

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей [8, с.70].

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы [16].

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности [8, с. 73].

Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели. При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека до цели страны в целом, а также разных видов (трудовая, хозяйственная, экономическая и т.д.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Структура и виды мотивации

Согласно приведенной выше схеме выделяют трудовую, предпринимательскую и хозяйственную мотивации. Трудовая мотивация побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы [19. с. 321].

К наиболее распространенным теориям трудовой мотивации относятся: Теория двух факторов Ф. Герцберга, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда. Однако более подробно мы их рассмотрим позже.

В теории мотивации более необходимым является исследование категории «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Мотивацию можно назвать внутренней, когда мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъекта. Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого понуждения с соответствующими санкциями за невыполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Экономическая мотивация реализуется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.). К двум этим мотивациям следует добавить еще одну форму внешней мотивации - статусную, опирающуюся на служебное положение работника [8,с. 104].

Иногда «внутреннюю» и «внешнюю» мотивации рассматривают как «естественную» и «экономическую». Внутреннюю (естественную) мотивацию как совокупность имманентных личности регуляторов ее поведения называют статической [19, с. 323].

1.2 Мотивационные модели: содержательные и процессуальные

Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания [15, с. 47].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.

Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [17].

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

В середине 50-х годов Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.

Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать. Так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи) [22, с.145].

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания, в соответствии с которой мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

1.ожидания возможного результата;

2.ожидания вознаграждения от этого результата;

3.ожидаемой ценности вознаграждения.

Исходя из теории ожиданий, мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда [23, с.16].

Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие [2, с. 49].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда [3, с. 58].

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

1.3 Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы

Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель - как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист - работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель - менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации - собственник) [1, с. 98].

В результате работник получает:

-- тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);

-- премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание - 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий - 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.

-- бонус - выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.

Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать [14, с. 123].

Для того чтобы достичь тождества трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы - представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

При таком подходе ни один человек не принимает решения, кому сколько платить. Платит посредник - система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта [3, с. 486].

У руководителя компании встречается еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности [10, с. 228].

Изобретены различные методы компенсации, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

Сложность стимулирования труда директората порождена несовпадением целей собственника - увеличение стоимости компании и реально нанятого управленца - генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы - право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

--во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

--во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

--в-третьих, практиковать прямой контроль собственников - постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику [10, с.230].

Фактически для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ЧУП «КОЛУМБ»

2.1 Характеристика предприятия

Частное торгово-производственное унитарное предприятие «Колумб» (ЧУП «Колумб») зарегистрировано в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь в едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №290355463 29 марта 2004 г. Учредителем и собственником ЧУП «Колумб» является Булыга Валерий Михайлович.

29 марта 2004 года зарегистрирован устав ЧУП «Колумб» в Брестском областном исполнительном комитете. Уставный фонд предприятия составляет 2 137 000 белорусских рублей.

На осуществление туристской деятельности получена лицензия №02410/0179321. Лицензия выдана Министерством спорта и туризма, на основании решения от 11 мая 2004 года № 443, сроком на пять лет и действительна до 11.05.2009 года. Лицензия продлена на основании решения от 20 апреля 2009г. №307 сроком на 5 лет и действительна до 11 мая 2014г.

Местонахождение ЧУП «Колумб» - Республика Беларусь, Брестская область, 225409, г. Барановичи, ул. Ленина, д.3, к.20

Основными целями деятельности ЧУП «Колумб» являются: хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов учредителя и членов трудового коллектива предприятия; содействие удовлетворению общественных потребностей в работах, услугах, товарах. [6]

В соответствии с лицензией ЧУП «Колумб» оказывает следующие услуги:

1. услуги туроператора по организации выездного туризма (оздоровительные туры, познавательные туры, прочие туры);

2. услуги туроператора по организации въездного туризма (познавательные, прочие туры);

3. услуги по организации проживания туристов;

4. услуги по организации перевозок туристов различными видами транспорта;

5. экскурсионные услуги (организация экскурсий, услуги экскурсоводов).

ЧУП «Колумб» также оказывает транспортные услуги. Основным способом доставки туристов к месту отдыха в международных турах является авиаперелет или автобусные туры, реже - путешествие по железной дороге [6].

В качестве основных функций ЧУП «Колумб» можно выделить следующие:

· изучение потребностей потенциальных туристов;

· формирование туров и их апробация на рынке с целью выявления соответствия потребностям туристов;

· взаимодействие с производителями туристских услуг;

· расчет стоимости туров и определение цены с учетом рыночной ситуации;

· методическое обеспечение туров;

· подготовка, подбор и назначение на маршруты путешествий персонала (экскурсоводов, гидов-переводчиков, инструкторов, аниматоров и т.п.), выполняющего функции контакта с туристами, координации и контроля за надлежащим выполнением программ обслуживания;

· рекламно-информационная деятельность по продвижению туристского продукта;

· реализация туристского продукта;

· контроль за качеством и безопасностью туристского обслуживания.

ЧУП «Колумб» по организационно-правовой форме является унитарным предприятием. Это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество ЧУП «Колумб» находится в частной собственности учредителя и собственника Булыга Валерия Михайловича. Руководящим органом унитарного предприятия является назначаемый собственником имущества директор, который подотчетен этому собственнику. Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом [6].

Численность работающих - 6 человек. Сведения о персонале ЧУП «Колумб» отражены в Приложении А.

Финансовое состояние ЧУП «Колумб» по состоянию на 2010 год выглядит следующим образом: стоимость нематериальных активов - 2 млн руб., основные средства составили 2 240 тыс. руб., расходы организации, включая себестоимость реализованной продукции (услуг), составили 152 млн. руб., выручка от реализации продукции (услуг) -179 млн руб.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия представляет собой характеристику его финансовой кредитоспособности, использования его финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими предприятиями.

Основным показателем финансового состояния предприятия является рентабельность - это относительный показатель, характеризующий степень исполнения- использования имеющихся у предприятия ресурсов или эффективность осуществляемых затрат.

Анализ финансового состояния ЧУП «Колумб» представлен в таблице 2.1



Таблица 2.1 - Анализ финансового состояния предприятия

Наименование показателя	На начало периода (01.01.2010г)	На конец периода (01.07.2010)	Норматив коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности	0,897	1,2	К1 >= 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,09	0,14	К2 >= 0,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,945	0,958	К3 <= 0,85

Примечание - Источник: [6]

Коэффициент текущей ликвидности ЧУП «Колумб» на 1 июля 2010 г. составил 1,2, что соответствует нормативу коэффициента (К1 >= 1). Это означает, что финансовое состояние предприятие удовлетворительное, и оно способно в обязательном порядке и в соответствующий срок осуществлять платежи.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 1 июля 2010 г. составил - 0,1, что в целом неплохо характеризует обеспеченность собственными оборотными средствами.

В таблице 2.2. представлен анализ структуры прибыли предприятия и ее использования.

Таблица 2.2 - Анализ прибыли ЧУП «Колумб» и ее использования

Показатели	За отчетный период	За прошлый год
	Абсолютное значение, млн.руб.	Удельный вес,%	Абсолютное значение, млн.руб.	Удельный вес,%
Прибыль отчетного периода	15	100	12	100
Прибыль от реализации	15	100	13	108,3
Прибыль от внереализационных доходов и расходов	-	0	-1	-8,3
Налоги, сборы, платежи из прибыли	5	33,3	4	33,3
Прочие расходы и платежи	-	0	-	0
Распределенная прибыль	10	66,7	-
Нераспределенная прибыль отчетного периода	-	0	-	0
Нераспределенная прибыль (с учетом прошлых лет)	30	200	18	150

Примечание - Источник: [6]

Из таблицы можно сделать вывод о том, что в 2010 году основным источником образования прибыли является основная деятельность предприятия. Прибыль от реализации туристических и транспортных услуг собственного производства составляет 15 млн.рублей. Общая прибыль по предприятию 15 млн. рублей. Из нее: 33,3% прибыли затрачивается на уплату налогов и сборов, незначительных платежей и расходов, производимых из прибыли; 66,7% - остается нераспределенной прибыли [6].

ЧУП «Колумб» достаточно конкурентоспособное предприятие на рынке г. Барановичи. Оно выделяется тем, что предоставляет более широкий ассортимент туристских услуг, т. к. фирма работает и как турагент и как туроператор. Кроме того, предприятие сотрудничает с такими туристскими фирмами, как Одиссея - Тур, Беларусь - путник, «Несвиж-тур», «Тез-тур», «Алые паруса» и др [6].

2.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в ЧУП «Колумб»

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает ценным. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение-это продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности [9, с. 85].

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей [12, с. 127].

При разработке стратегии управления персоналом руководство ЧУП «Колумб» ориентируется, прежде всего, на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Колумб» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 6% от продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За семь лет на предприятии сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 800 тысяч рублей + 3 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Целью доплаты является стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которую распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (10 %). Предоставляются праздничные выходные дни в порядке, установленным государством, (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); предоставляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; предоставляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда в ЧУП «Колумб» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе.. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности [6].

В ЧУП «Колумб» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования предприятия направлена на:

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных

льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в

соответствии с утвержденными планами работ.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1 Стимулирование трудовой деятельности управленческого персонала

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда [20].

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности).

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [21, с. 357].

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Далее рассмотрим основной элемент стимулирования - заработную плату. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

В основе оплаты труда лежит много принципов, которые зависят от преобладающей формы собственности, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики, национального богатства страны и др. В качестве основных принципов оплаты труда могут быть названы следующие: определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством; максимальная самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы; оплата по конечным результатам и в соответствии с количеством затраченного труда; поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; материальная заинтересованность работников в росте производительности труда.

Должностной оклад руководителя может формироваться:

1) на базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основе коэффициентов, учитывающих профессионально - квалификационный уровень и деловые качества работника, а также повышенную, в связи с осуществлением функций руководства сложность труда, и конечные результаты деятельности возглавляемого коллектива;

2) на базе уровня организации заработной платы, сложившихся в данном коллективе с дальнейшими коррективами в соответствии с оценкой профессионально - квалификационного уровня, деловых качеств руководителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива.

В целях усиления материальной заинтересованности в увеличении объемов продаж и повышении рентабельности должностные оклады руководителей могут увеличиваться при условии роста объемов продаж, нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - до 20 процентов.

Возможно установление следующей дифференциация увеличения должностных окладов руководителей за рост объемов продаж нарастающим итогом с начала года по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года: при росте объемов продаж: на 5 процентов - на 10 процентов; свыше 5 процентов - на 15 процентов; свыше 10 процентов - на 20 процентов.

Руководителям предприятий могут устанавливаться надбавки за продолжительность непрерывной работы в следующих размерах: от 1 до 5 лет - 5 процентов; от 5 до 10 лет - 10 процентов; от 10 до 15 лет - 15 процентов; свыше 15 лет - 20 процентов должностного оклада руководителя [18, с. 421].

Премирование руководителя производится за выполнение следующих показателей: рост объема реализованной продукции - до 50 процентов; выполнение плана по прибыли - до 25 процентов; снижение издержек обращения - до 25 процентов должностного оклада руководителя.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование руководителей:

1. льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

2. создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

3. моральное поощрение работников, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

4. благоприятный режим и условия труда: производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

5. рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

Подведем итог: структура личного дохода руководителей формируется в основном, так же как и у других работников, но имеет свои особенности. В регулировании дохода большое значение имеет политика стимулирования, которую проводит дирекция фирмы, и эта политика вносит свою корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ЧУП «Колумб»

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ЧУП «Колумб» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы.

Большинство сотрудников удовлетворено системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в ЧУП «Колумб» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, остальные же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционную форму мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфирмы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ЧУП «Колумб» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая то, что в ЧУП «Колумб» необходимо удерживать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию персонала к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В ЧУП "Колумб" для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы; доплата за количество проданных путевок. Мероприятия социальной мотивации персонала на данном предприятии следующие: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет средств организации или частично оплачиваемое); строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала.