Принципы управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление-функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение ее структуры и поддерживает режим ее деятельности. Управление касается следующих классов систем: в неживой природе: - управление производственно-техническими процессами, механизмами, машинами - в живой с-ме: - управление процессами, протекающими в живых системах, связанные с жизнедеятельностью. Менеджмент - вид профессиональной деятельности по руководству людьми в любой отрасли экономики, направленное на получение конечного результата и касающегося любого вида деятельности. М. можно рассматривать в разрезе след. аспектов: 1. Взаимодействие науки и практики управления - область науки, позволяющая осуществить функцию управления. Сложились концепции М: - научное управление (Тейлор), - админ-ое упр-е (Файоль), - упр-е с позиции повед-х наук (Ареджерес). 3 подхода к управлению: - поведенческий, - системный, - ситуационный. 2. Организация управления - установление постоянных или временных взаимосвязей м\у элементами предприятия и определение порядка и условий их функц-я. При этом каждому подразделению ставится в соответствие функция и их деятельность осознанно направляется на достижение конкретной деятельности предприятия. 3. принятие управленческих решений - м. направлен на поддержание непрерывности произв. процесса в условиях наличия типичных или непредвиденных ситуаций, касающихся внутр. и внеш. среды деят-ти предприятия.

2. Массовое произ-во до 20 г.: развитие индустрии, разграничение отраслей, неогр-ый спрос, гл. стремление производ-ей поглотить соперников, поэтому цены снижаются. Задачи: создать и внедрить новые промышленные технологии, за счет расширения снижают его издержки. Гос. орг. не вмешив-ся. С 20 по 50 годы массовый сбыт: пересмотр отн-ия к экономному развитию, как к главному двигателю соц-го прогресса, снижение значимости произ-ва и ориентация его на потребителя. Возникает необх-ть в внешотраслевых связях, переструктуризация спроса, развитие межд-ых связей. Задачи: балансировка противоречивых требований пр-ва, появление маркетинга, обеспечение произ-ых прорывов, больше удил-т внимание соц-м факторам. С гос. орг.: начало полит-го и соц-го влияния на произ-во, начало борьбы с инф-цией. Постинд-ая эпоха до 70: нехватка произ-х ресурсов, индивид-зация спроса, межд-ная конкуренция Задачи: ориентация на ресурсы, выполнение задач соц-о-этичес-го маркетинга. С гос. орг.:усиление соц-но-полит-х связей и гос-ва. Школа Научного м. кон. 19 нач. 20. Тейлор. Научная организация труда, повышение его производительности, рациональности. Методы: - расчленение производ. операций на соответствующие элементы, - управление, - разделение управленч. труда, - выделение планирования в кач-ве особой функции управления, - метод введения карт-инструкций, - метод введения оплаты труда, - метод введения иерархии подчинения, - метод тесного сотрудничества администрации и работников. Ф. и Л. Джилберты. Использование наблюдений, замер, анализ, для совершенствования ручного труда, введен хронометраж и методы изучения движений работников с пом. камеры. Эмерсон. Определение производительности соотношения м\у затратами и результатами. Классическая административная. Файоль. Координация отношений по вертикали (иерархия организации). Ввел функции м.: - прогнозирование, - планирование, - организация, - координация, - контроль. Вебер. Проблемы лидерства и власти. Предложил 3 типа организации: - Харизматическую - Традиционную - Идеальную (бюрократическую). Школа человеческих отношений нач. 20 в. Мэйо. Необходимость в организации отношений по горизонтали. Маслоу. Высказал теорию о том, что мотивами поступков людей явл. не экономич. интересы, а различные потребности. МакГрегор. Предложил 2 подхода к организации управления: 1. С пом. принуждения и поощрения 2. На основании стимулирования работников, поощрения их инициативы. Школа науки о поведении 50-е г. 20 в. Арджирис, МакГрегор Исследовали соц. Взаимодействие, мотивацию к труду, хар-р власти и авторитет, связи в организации. Основной постулат - осознание работником своих возможностей. Эмпирическая Миллер, Друкер. Основным направлением этой школы явл. изучение труда рук-ля и превращение его в особый специфический вид деят-ти. Школа социальных систем Карнеги Явл. развитие чел. отношений, работник рассматривается как социально - ориентированное существо. Новая школа Люс, Форстер. кон 50-х. Развитие современных количественных методов, обоснование управленческих решений, внедрение в науку управления точных наук и компов, разработаны алгоритмы выработки решений с применением статистики. Современное направление. 70-е Организация - открытая система, которая приспосабливается к многочисленным изменениям, происходящим внутри и вне. 70-80-е Поиск взаимосвязей м\у типом среды и различными формами управления. 90-е Возрастание значения орг. культуры.

3. Основные функции руководителей организации - планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказать на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций).

4. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Обладание властью - возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть - функция взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Власть, основанная на принуждении Рук-ль имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение ден. вознаграждения). Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Действенна всегда при условии, что рук-ль сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Законная (традиционная) Эта власть присуща всем рук-лям, т.к. они наделены полномочиями управлять другими людьми. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг-подчиняться им. Влияние через традицию. Традиция - самый распространенный инструмент влияния. Действенна только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дают ему возможность поверить, что рук-ль способен удовлетворить его потребности. Эталонная власть Рук-ль явл. эталоном, примером для подчиненных, кот. хотят стать такими же как он. Эта власть построена на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, кот. происходит от отождествления исполнителя с лидером или влечения к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Экспертная власть. Рук-ль имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Рук-ли обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

5. Основа власти-то, откуда она происходит, а источник власти-то, через что данная основа используется. Личностная основа. Экспертная власть - способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Данный источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь; вызове эмоций у других; укрепление своей репутации. Организационная основа. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение. Вознаграждая подчиненного: в зависимости от ожидаемого уровня компенсации подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения или распоряжения. Принуждение как источник власти строится на реализации рук-лем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие м\у поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе. Лидерство - способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации в целом. Сущ. существенные различия м\у лидерством и властью: - совместимость целей: для сущ-я власти не требуется совместимость целей, для реализации лидерства требуется определенное соответствие между целями лидера и целями тех, кто за ними следует; - лидерство предполагает использование власти, в то время, как сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации; - эффективность лидерства зависит от типа власти, которые лидер использует.

6. Различают 3 стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Характерные черты. 1. Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, грубость. Дост. - обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост. - подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. 2. Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Дост. - создает условия для творческой инициативной работы. Недост. - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. 3. Пассивный: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, безразличие к критике. Дост. - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна.

7. Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению лидерства. 1. подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). 2. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным. 3. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Результаты исследования указывают что различные способы руководства должны выбираться - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. (были разработаны четыре ситуационные модели: модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона).

8. На орг-цию оказывают влияние группы (акционеры, потребители, менеджеры, сотрудники, го-во и т.д.) у кот свои ожидания и кот предъявл-т орг-ции разл-ные требования. Для разреш-я этих треб-ний одним из м-дов явл-ся опред-ные миссии. Мисся орг-ции - это предназначение, в кот проявл-ся ее отличие от др, сформулир-ное в форме утверждения о том для чего существует орг-ция. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1. представить в явном виде, для чего существует орг-ция, 2. установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости целей, 3. определить чем компания отлич-ся от др., 4. создать критерий для оценки всех действий орг-ции, 5. согласовать интересы лиц связанных с орг-цией. 6. способность созданию корпоративного духа. Отличие миссии от цели орг-ции заключ-ся в том что миссия направлена на общ-во, а цель внутри орг-ции, миссия опред-ся на более длит-ный период, в идеале на весь срок деят-ти компании. Миссия сост-т из след-щих эл-тов: 1. Определение области конкуренции (отраслевое направление, перечень сфер хоз-ной деят-ти), 2. Стратегическое намерение или ведение (пок-ли, кот предприятие хочет достичь в буд-щем), 3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество (навыку и умения персонала). 4. Осн-ные заинтересованные групы, т.е. влияние на те группы, кот несет процветание компании. Цели в отличии от миссии х-ют конкретные конечные состояния, к кот стрем-ся орг-ции своей миссии. Цели орг-ции вытекают исходя из миссии с учетом х-к орг-ции. Цели должны быть: 1. соподчиненными, 2. развертываемость, т.е. каждая общая цель конкретизируется неск-кими локальными (по времени, по ур-ню и по содержанию), 3. гибкость (должна иметь возможность коректироваться в соотв-вии с проходящими изм-ниями), 4. совместимыми, приемлимыми для осн-х групп влияния. Классиф-ция: 1. по срокам установления: краткосрочн, долгосрочн и среднесрочные. 2. в зав-ти от специфики отрасли. 3. в краткосрочном плане эти цели могут быть выражены в след виде: прибыльность, положение на рынке, фин ресурсы, изм-ния в орг-ции и управл-нии, чел.-кие ресурсы, отн-я с общ-вом, работа с покупателями, мощности орг-ции. Все цели орг-ции образуют иерархию целей, кот устанавливает связанность орг-ции и ориентир-т все подразделения на достижение целей орг-ции. Иерархия целей представляет собой дерево целей, схема в видле пирамиды: главная или корневая, подцели или цели 1-го уровня, задачи или подцели 2-го уровня, инф-ция или данные для решения задачи. Этот м-д подразумевает стр.-ризацию и выд-ние взаимосвязей м/у целями и средствами их достижения. Взаимосвязь целей с эл-тами предприятия: схема: посередине цели, вокруг: люди, технологии, задачи упр-ния, стр.-ра органов упр-ния.

9. Функции управления - это обособленный вид деят-ти кот объективно необходим для реализации поставленных целей. Классификация ф-ций предполагает несколько подходов: 1. специфические ф-ции выделяются в целях орг-ции произ-ва, используя п/ц разделения управленческой деят-ти исходя из особенностей объекта управления: техническая подготовка пр-ва, материально-техническое снабжение, оперативное управление, упр-ние трудом, упр-ние з/п, упр-ние маркетинговой деят-тью и.д. 2. с эконом т.з. ф-ции выд-ся исходя из процесса упр-ния и эти ф-ции наз-ся общими: планирование, орг-ция, ре6гулирование, контроль, учет. 3. принцип зависимотси от уровня управления: упр-ние цехом, участком и отделом, упр-ние всей орг-цией. 4. в зав-ти от ЖЦ товара. Исходя из содержания процессов упр-ния выд-ся след f: 1. планирование - управленческая деят-ть фиксирующая в текущих и перспективных планах состояние объекта плана. 2. орг-ция - это упр-кая деят-ть посредством кот с-ма упр-ния приспасаблив-ся для вып-ния задач поставл-ных на этапе планиров-я. 3. мотивация - процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деят-ти для достижения целей орг-ции и удовлетвор-я своих потребностей. 4. контроль - управл-кая деят-ть фиксирующая состояние объекта упр-ния в задан-ые моменты времени. Учет - деят-ть по фиксированию сост-я объекта с заданного момента времени до данного состояния. 5. регулирование - упр-кая деят-ть напрвленая на ликвидацию откл-я от заданного режима функционирования и приведение объектов в заданное состояние.

10. соц с-мы представляют собой особый класс с-м возник-я и целостность кот-х опред-ся взаимод-вием людей. Объединения элементов с-мы соот-т след-щим факторам: 1. общая конкретная цель для всех ее элементов, 2.подчинение задач каждого элемента общей цели с-мы, 3. осознание каждым эл-том своих задач и понимания общих целей, 4. вып-ние каждым элементом ф-ций вытекающих из поставленной цели, 5. конкретные отн-я м/у элементами с-мы, 6. наличие органа упр-я, 7. наличие обязат-ной обратной связи. Соц с-мы создавая для реализации одной цели одноврем-но решают и множ-во сопутств-щих целей. Для того чтобы удовлетворить потребности элементов необходимо функционирование с-мы в целом. Неотъемлемым эл-том с-мы явл наличие связей, по кот подразумев-ся обмен рез-тами деят-ти. Соц с-мы вкл-т в себя активные эл-ты, т.е. людей, кот могут совершать активные действия и принимать реш-я. В связи с этим в них пролисходит распределение ролей м/у элементами и подчинение органам упр-ния, деят-ть кот-х опред-ся целями и задачами с-мы и м.б. направлены только для достижения этих целей. Роль рук-ля в соц с-ме вызвана разделением труда и подчинением эл-тов органу упр-ния. Схема. Св-ва орг-ции: большое кол-во разнообразных элементов; кроме материальных ресурсов, элементы связаны инф-цией; наличие с-мы нескольких противоречивых целей; наличие неск-ких способ достижения цели; наличие условия неопределенности; невозможность одному наблюдателю одновременно контролировать все процессы проходящие в с-ме; каждая орг-ция имеет опред-ную орг стр.-ру.

11. Структура управления - это соподчин-ть упр-ких связей м/у управл-щей и управляемой системой, кот хар-ся составом и движением инф-ии м/у самост-ми подразделениями, кот распр-ны в последов. соподчин-ти и наделены опред-ми правами и обязанностями. Орг. стр.-ры бывают одноуровневые и многоуровневые в зав-ти от числа звеньев. В зав-ти от хар-ра связей орг. стр.-ра бывают линейными, функциональными и комбиниров-ми. Все подразд-я в орг стр.-ре хар-ся кач-ми и колич-ми хар-ми. Качеств-е описывают ф-ции выпол-мые подразд-ми, а колич-ные позволяют оценить эфф-ть деят-ти подразд-я и всей орг стр.-ры в целом. Для упр-я подразд-ми в орг-ой стр.-ре созд-ся аппарат упр-я. Требования к постр-ю орг стр.-ры: 1. Оперативность, т.е. реш-я должны быть достигнуты объектом управления до того как произошло очередное изм-ние. 2. Достоверность. Стр.-ра должна обеспечивать надёжную бесперебойную передачу инф-ии. 3. Оптимальность. в орг стр.-ре д.б. мин-ное кол-во звеньев как по горизонтали, так и по вертикали, но они должны обеспечивать макс-ную эф-ность упр-я. 4. Экономичность. Наиб. эффект орг стр.-ры должен достигаться мин-ми затратами на её содерж-е. При разработке орг стр.-ры учитыв-ся след. ф-ры: кол-во рабочих, объём пр-ва, уровень мех-ии и автомат-ии, вид и тип пр-ва, кол-во и виды оборудования, орг-ция труда и пр-ва, номенклатура прод-ции.

12. При лин. орг стр.-ре во главе звена любого уровня стоит рук-ль единоначальник, кот осущ-ет все ф-ии упр-я и подчин-ся по всем вопросам вышестоящему нач-ку, т.е. осущ-ют как админ-ое, так и функц-ое рук-во. Преимущ-ва этой сист: 1. Простота 2. Один канал связи 3. По-зволяет оперативно упр-ть 4. Рук-ль чувств. ответ-ть за свой участок. Недостатки: не эфффект-на на предпр-ях, где много связей и большой круг решаемых вопросов. Функциональная стр.-ра. (схема) В функц. стр.-ре вып-ние отд-ых ф-ий по конкр. вопросам возлагаются на спец-ов. Спец-ты 1-го профиля объед-ся в стр.-ные подразд-я системы упр-я, кот-ые принимают реш-я. Эти реш-я обязат-ны для произв-ых подразд-ий. Недостаток: много начальтников и все командуют. (схема)

13. Лин-фун стр.-ра (штабная) устраняет недостатки как лин-ой так и функц-ой стр.-ры. В данном случае спец-ты объед-ся в штабы. Испол-ли подчин-ся своим лин-ым рук-лям, кот осущ-ют оперативное управл-е, но при этом советуются с функц-ми рук-ми. При увелич-иии размеров пред-тий и расширение ассортимента прод-ции лин-функц стр.-ра не способна координировать работу лин-ых и функц-ых подразд-ний, поэтому дальнейшее соверш-е стр.-ры заключ-ся в их комбинировании. (схема).

14. На предпр-ях многоцелевой деят-ти треб-ся созд-е спец-го органа по упр-нию целевой программы. Такая стр.-ра наз-ся матричной и объединяет в себе лин-ю и прграммно-целевую стр.-ру. Лин-ная осущ-ет упр-е по отд-ным сферам деят-ти предпр-я, а программно-целевая - упр-ние программами, проектами и темами. Работа обесп-ся путём созд-я целевых подразд-ий, в кот-х объед-ся спец-ты для разработки отд-ной программы. Рук-ль программы опред-ет что и когда д.б сделано, а лин-й рук-ль кто и как будут выполнять эту работу. Матричная стр.-ра сост. из проектной и программно-целевой. С помощью проектной обесп-ся централизация упр-я, а программно-целевые созд-ся на временной основе для реш-я отд-ых проблем. (схема)

15. При проектировании орг-ии необх. придерж-ся след-х правил: 1) Орг стр.-ра д.б. максимально проста, чтобы её понимал персонал 2) Орг стр.-ра д.б. обозрима 3) У каждого раб-ка д.б. должностная инструкция. 4) Инф-ые каналы д. обеспеч-ть передачу инф-ию, как в прямом напр-ии (упр-е реш-я), так и в обратном (контроль упр-я) 5) Линии подчин-ти и ответс-ти д.б. чёткими, необх избегать двойного подчин-я. 6) Общее управл-е предпр-ем осущ-ся директором, а координация всей деят-ти его замест-ми, кот также явл-ся высшим рук-ом. 7) Ф-ции лин-ых и функц-ых рук-лей д.б. чётко разграничены. П/ц-ы постр. орг стр.-ры: 1.П/ц сист. подхода 2. Развитие демократ-их основ упр-я 3..П/ц управл-ти предполагает фиксиров. соотнош-е рук-лей и кол-во подчинённых, чтобы рацион-но распр-ть нагрузку м/у рук-ми. Если она высокая, то сниж-ся эф-ть и оперативность упр-я. 4. П/ц соотв-я объекта и субъекта упр-я, т.е. орг стр.-ра строится исходя из особен-тей объекта упр-я. 5.П/ц адаптации 6.П/ц специализации. Орг стр.-ра д. обесп-ть технологич-кое разд-е труда соотв-щей деят-ти предпр-тия. 7..П/ц профессион-ой регламентации, т.е. каждое подразд-ние д. выполнять свои ф-ции и нести соотв-щую ответс-ть. 8.П/ц правовой регламентации предпол-ет что любое подразд-е д.б. организовано в соотв-вии с уставом предпр-я.

16. Проектирование организации зависит от следующих факторов: внешняя среда, стратегич. выбор, технология работ, поведения работников. При анализе внешней среды в первую очередь выявляются ее элементы (институты, определяющие осн-ые ф-ции орг-ции), после этого оценивается сложность и динамизм. Сложность определяется, как много факторов влияет на проектир-е орг-ции и насколько они между собой схожи. Динамизм хар-ся тем, насколько быстро эти факторы меняются.

17. Технология работ - регламентир-ые действия раб-ов, мат-лы и оборуд-я, кот. он исп-ет при переработке сырья в конечный продукт.

Существенное влияние при проектир-ии орг-ции оказывает взаимозавис-ть работ, кот. бывают 4 типов: 1. складывающиеся - кажд. подразд-е явл-ся относит. автономным и вносит вклад в общее дело орг-ции. 2. последовательные - след. подразд-е не м. начать работу, пока предыдущее не закончит свою. 3. связанные, конечный рез-тат работы одного подразделения становится началом др и наоборот, 4. групповая сост - т из множ-ва взаимозависимостей, работы не перемещается из отдела в отдел, а вып-ся ими одновременно.

18. Выбор рук-ва орг-ии влияет на построение с т-ки зр. след. факторов: 1. идеалогия упр-ия, т.е. пр-пы и ценности влияют на построение горизонт. связей, масштабы упр-ия, кол-во ур-ей иерархии, звенность орг-ии, центр-ию и децентр-ию. 2. отн-ия к тому, какие потреб-ти б. обслуживаться орг-ей. Если они индивид-ые и организованные, то орг. стр.-ра подстраивается под обслуживание кажд. из них. 3. рынки сбыта и тер-ные размещения пр-ва. Выход компании со своим пр-вом на внеш. рынки требует учета ф-ров глобализации, что ее усложняет и утяжеляет: появ-ся новые, дублирующие подраз-я и м/у ними услож-ся взаимосвязи.

19. Приводит к созд-ию в орг-ии нов. видов работ. При этом все работы дел-ся на отдел. уч-ки, в рамках кот. чел. д. начинать цикл действий, образ-их ту или иную работу. Разд-е труда происходит по 2-м направлениям: 1. горизонт-я спец-ия - постадийное разделение, начиная с поступления рес-ов и заканчивая выходом прод-ии (снаб-е, пр-во, сбыт). 2. верт-ая спец-ия - разд-е работ по ур-ям иерархии. Спец-ия имеет преимущества: способствует поиску путей соверш-я работы, позв-ет спрект-ть отдельные напр-ия в работе, упрощает коммуникации и принятие решений в отн-ии индивид. работы, облегчает процесс формализации работы. Негатив. стороны спец-ии: уводит общую цель орг-ии от кажд. работника, предполагает необходимость повышения координации, развивает внутри личностную ориентацию.

20. Департаментизация - это орг-ное обособление, сгруп-пое на опред-ой основе работ. Д-ция м. осущ-ся на основании груп-ки по ресурсам или по рез-там деят-ти. Пот ресурсам - орг-ция исп-ет линейн. орг. стр.-ру, кот. предполагает автономность в работе и наличие однородных верт-ых связей. Исп-ся, когда вып-ые работы однотипны, а люди мало различ-ся по своим кач-вам. Дают положительный эффект в малых орг-ях или на низших ур-ях средних и крупных орг-ях. По рез-ам деят-ти. При расшир-ии орг-ии, с развитием спец-ии работ, связанных с различ. видами деят-ти происходит функц-ая деп-ция, работы групп-ся вокруг рес-сов. Разновид-ми функц-ой деп-ции явл-ся групп-ка работ по процессу или технологии. Преимущество функц. деп-ции явл-ся возм-ть вып-ия работы наиболее эффективным образом.

21. Департаментизация (Д) осуществляется для обеспечения координации на предприятии, кот-ая х-ся существующими в ней связями. Связи составляют орг стр.-ру предприятия и осущ-ся по каналам коммуникации. Связи предст-т собой выражение отношений. Виды орг связи: 1.1. вертикально соединяют иерархически уровни в орг-ции и ее частях. Формируются в процессе создания орг-ции и действуют постоянно, необходимы для распределения полномочий и указания на должности в орг-ции. По ним движется распорядительная (вниз) и отчетная (вверх) инф-ция. 1.2. горизонтальные - между 2-мя или более равными по положению в иерархии или статусу подразделениями орг-ции. Они предназначены для укрепления вертик-ных связей и делают орг-цию более устойчивой. Устан-ся практически м-дом форм-х и неформ-ных связей. 2.1. Линейные - это отн-я в кот начальник реализует права и осуществляет свое руководство подчиненными. 2.2. Функциональные (штабные и совещательные) реализ-т информационное обеспечение в орг-ции. 3.1. Прямые - это непосредственные и постоянные связи внутри орг-ции. 3.2. Косвенные - создаются на временной основе для решения возникающих вопросов. 4.1. Формальные - связи координации, которые устанавлив-ся и регулир-ся принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурой. 4.2. Неформальные связи м/у конкретными индивидуумами орг-ции, лежат в основе созд-я неформальн-х групп.

22. В своей практической деят-ти рук-ль ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимален кол-вом времени, кот можно эффективно принимать. Если кол-во подчиненных растет, то кол-во контактов с ними возрастет в геометрической прогрессии, т.к. у рук-ля есть 3 типа контактов: 1. прямые двусторонние (1 рук-ль - 1 подчин-ный). 2. прямые множественные (1 рук-ль с многими подчин-ми). 3. комбинация множественная (м/у неск-кими подчин-ми). При определении масштаба управляемости учитываются след факторы: 1. связаные с выполненой работой (схожесть работы, сложность, территор-ая удаленность). 2. связаны с рук-лем и подчин-ным (подготовка подчин-х и профессионализм рук-ля). 3. связана с орг-цией (степень ясности в делегировании полномочий, четкость в постановке целей, стабильность и частота изменений, объективность и измерение рез-тов работы, техника коммуникации, орг иерархия, потребность в личных контактах с подчиненными. Существует 2 типа масштаба управляемости: 1. узкий масштаб управляемости х-ся миним-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля, поэтому увелич-ся кол-во иерархич-ких уровней; рук-лю легче осуществить контроль, но на это у него уходит очень много времени, орг-ция становится большой и тяжелой. 2. широкий х-ся максим-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля и мало уровней иерархии, что способствует большому делегированию полномочий.

23. Иерархия определяет расположение подразделений в орг-ции сверху вниз. Уровнем упр-ния в орг-ции считается та ее часть в рамках которой и в отн-нии кот-рой приним-ся самост-ные управленческие решения. Кол-во уровней управления опред-т «этажность» орг-ции. В зав-ти от кол-ва уровней иерархия бывает 3-х видов: 1. в левом верхнем углу высокая конфигурация, 2. в правом верхнем китайская, 3. в нижнем левом малая конфигурация, 4. в нижнем правом плоская. Слева мах min по кол-ву уровней, а снизу ниже opt и выше opt по масштабу управляемости.

24. Распределение прав и ответ-сти в орг-ции может осуществляться 2-мя способами: 1. на основе принципа единства подчинения, означает что работник должен получить распоряжение только от одного начальника, права и ответ-ть вышестоящего рук-ля позлащает только часть прав и ответ-ти нижестоящего рук-ля. 2. с-ма двойного (множеств-ного) подчинения, означает комбинацию отношений м/у разными уровнями иерархии и предусматривает что права и ответ-ть вышестоящего рук-ля полностью поглощает все права и ответ-ность всех нижестоящих. Елочка.

25. Централизация (Ц) - это концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне рук-ва орг-ции. Децентрал-ция (Д/ц) - это передача ответ-ти за ряд ключевых решений и соответ-щих прав на низшие уровни управления. Степень Д/ц в орг-ции и ее подразделениях может изменяться с помощью следующих переменных: 1. число решений принимающих на каждом уровне управления. 2. важность решения для орг-ции в целом. 3. степень контроля исполнения принятого решения. При определении степени Д/ц учитываются след-щие факторы: 1. Капиталоемкость принимаемых решений. Если в орг-ции большой размер суммы утрачиваемой от принятия решений на высшем и среднем, на низшем и среднем уровне, то орг-ция децентрализована. 2. Единообразие политики предполагает что орг-ция строит отн-я с заказчиками и поставщиками на одних принципах и одинаково качественно, в этом случае орг-ция централ-на. 3. Размер предприятия: чем > орг-ция, тем более она децентр-на. Всегда существует предел, после кот высший уровень Ц не дает ожидаемого эффекта. 4. орг культура, кот формир-ся за время существования орг-ции и передается ч/з централизов-ое управл-ние. 5. наличие соответ-щих кадров. Если в орг-ции нет людей желающих взять ответ-ность на себя, то процессы Д/ц резко замедляются. 8. возм-ность осущ-ния контроля. Если есть в орг-ции возможность электронной обработки данных, то Д/ц м.б. эффективна. 9. тип предпринимат-ва, чем > бизнес связан с высокой динамикой, тем < компания централиз-на.

26. Элементы проектирования организации. Дифференциация (Д) и интеграция (И).

Дифференциация (Д) означает деление в орг-ции работ между ее частями таким образом чтобы каждая из работ получила определенную завершенность в рамках данного подразделения, то есть Д - это выделение частной организации в зависимости от выдаваемого ей продукта. Для определения степени Д используют следующие параметры: 1) определить цели и задачи; 2) структура, является ли она формальной с жесткой политикой и процедурами или гибкой, ориентирующуюся на текущий момент; 3) уровень взаимодействия, то есть есть ли межгрупповые и межличностные связи в организации; 4) временные границы обратной связи (получение информации о результатах своей работы).

Интеграция (И) означает уровень сотрудничества между частями организации для выполнения требований, предъявленных к этим подразделением.

Координаты высокий-низкий-высокий, слева ур-нь интеграции, снизу ур-нь дифференциации. 1. не требует специальных интеграц. механизмов, когда частн. орг. не зависит от других. 2. усилия по И. превышает потребности Д. Усиление упр. по объединению подразделении больше чем это необходимокогда много заместителей. 3. треб. привлечения значительного качества ресурсов для интеграции подразделении. В этих условиях создается отдельные управления по принципу матричных орг. структур. 4. усилия по И не обеспеч. треб. Д. Существует в условиях нестаб. внеш. условии и не может сохранятся долго. Развивается либо в сторону 1 или 3 квадрата.

27. При проектировании работы выделяют 6 уровней в зависимости от объемов и сложности управления организацией: 1) объем управления не велик и сложность управленч. действий не высокая, управленец выполняет производственные функции 2) объем управленческой работы требует выделение специального работника, освобожденного от производственных функций 3) управленческих обязанностей становится больше и возникает необходимость координации этих специальных работников (линейная иерархия) 4) рост управленческих функций требует специализации по отдельным видам работ 5) объем работы по общим функциям и специальным требует их координации, появляется начальник над специалистами 6) развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархии под общим руководством. В этом случае управление организацией становится самостоятельным видом деятельности.

28. Д. означает передачу задач и полномочий лицу, которые принимает на себя ответственность за их выполнение, цели: 1) разгрузить руководителя; 2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев; 3) активизировать человеческий фактор. Д осуществляется в 3 этапа: 1) получение работником индивидуальных заданий; 2) предоставление соответствующих полномочий и ресурсов; 3) формулирование обязательств подчиненных выполнить порученное задание. Принципы (п/ц) делегирования: 1) на основе ожидаемых результатов то есть Д полномочии д.б. достаточным в рамках поставленной задачи подчиненный должен иметь соответственные ресурсы, требования соответствовать уровню задач. 2) п/ц функционального разделения, т.е. группировка видов деятельности в зависимости от достижения целей и передача полномочии на каждый уровень организации в соотв. объем. 3) скалярный п/ц - при делегировании всегда д.б. лицо, обладающее верховной властью от которого по цепочке передается полномочия. 4) п/ц единоначалия, чем выше взаимосвязь подчиненного и руководителя, тем меньше вероятность получения противоречивости предсказания и выше ответственность исполнителя. 5) п/ц безусловной ответственности. 6) п/ц соответствия полномочий и ответственности.

29. 1. линейные полномочия - скалярная цель. Предается от начальника подчиненному и далее к другому подчиненному. 2. Штабные полномочия - право советовать или помогать руководителям наделеным лин. полномочиями. Штабные полномочия: 1) рекомендательные полномочия - предполагает право отклонить опред. решения лин. руководства; 2) параллельные полномочия - ограничены и сводятся только к консультированию лин рук-ва; 3) полномочия обязательного согласования; 4) функциональные - право штаба как предлагать так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

30. коммуникационная сеть - это соединение опред-ным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информац-ных потоков. Ком-ная сеть вкл-т потоки посланий или сигналов м/у 2-мя или более индивидами. Сеть состоит из вертик-ных (строятся по линии руководства от начальника к подчиненным), гориз-ных (осуществляются м/у равными по уровням индивидами или частями орг-ции) и диагональных связей (это связи с др начальниками и с др подчиненными). Существуют образцы коммуникац-ных сетей для групп одной и той же или разной численности.

31. Ком-ция - это обмен информацией, необходимой для выполнения всех функций менеджмента. В организации имеет многоуровневый характер. Ком-ции делятся на внешние и внутренние. Внутренние бывают горизонтальные, вертикальные (межуровневые и руководитель-подчиненный), неформальные. Гориз-ные ком-ции осуществляются между подразделениями, находящимися на одном уровне для согласования выполняемых задач, и подразумевает равноправные отношения между субъектами коммуникации. Вертикальные ком-ции - это обмен информацией между высшими и низшими уровнями управления. Неформальные ком-ции существуют в неформальных группах. В отличие от формальных ком-ций, характеризуются большой скоростью передачи информации, т.к. нерегламентированы. В процессе ком-ции участвуют отправитель, сообщение, канал связи и получатель. Этапы: формулирование идеи и отбор информации> кодирование информации и формулирование сообщения> выбор канала связи и передача сообщения>декодирование сообщения и восприятие информации> интерпретация сообщения и формирование ответа на него> передача ответа отправителю. Коммун-ный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммун-ное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей: 1. открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида. 2. реализация себя характер-ся как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль не является желательным. 3. замыкание в себе, т.е. индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. 4. защита себя. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно они мало открыты для других но любят обсуждать других. 5. «торговля за себя» характ-ся умеренной открытостью и обратной связью.

32. Формы ком-ций: последовательная, веерная (L=P-1, где L-количество каналов связи, P-кол-во подразделений или человек в организации) и круговая (L=(P (P-1))/2). Они отличаются по следующим признакам: скорость передачи информации, точность передачи информации, устойчивость организации и потребность в руководстве). Различают два вида общения: вербальное и невербальное. Общение, осуществляемое с помощью слов называется вербальным. При невербальном общении средством передачи информации являются невербальные (несловесные) знаки. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание. Основные типы невербальной коммуникации: 1) движения тела (жесты, выражение лица, движения глаз, позы); 2) личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи); 3) речь (качество голоса, грамотность, частота речи, смех, зевание и т.п.); 4) физическая среда (дизайн помещения, мебели, чистота и опрятность, освещенность, шум); 5) время (опоздания, ранний приход,). Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммун-ного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

33. 1. коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для ком-ций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации и т.д. 2 коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Ком-ции по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. В дополнение к этому организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

34. Решение - это выбор из альтернатив. Управленческие решения имеют след. отличия - наличие организационных целей, последствия принимаемых решений влияют на жизнь многих людей, разделение труда, т.е. существуют люди, которые принимают управленческие решения. Таким образом, управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, которая направляется на достижение цели организации. Управленческие решения характеризуются: 1) степенью повторяемости проблемы (стандартные, нестандартные), 2) значимость цели (стратегические, тактические, оперативные), 3) по сфере воздействия (глобальные и локальные), 3) по длительности реализации (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные), 4) характер использования информации (детерменированные и вероятностные), 5) метод разработки информации (формализованные и неформализованные), 6) формы принятия решений (единоличные и коллегиальные), 7) способ фиксации решения (документированные и недокументированные).

35. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, которая направляется на достижение цели организации. Управленческие решения имеют следующие отличия: наличие организационных целей, последствия принимаемых решений влияют на жизнь многих людей, разделение труда, т.е. существуют люди, которые принимают управленческие решения, профессионализм. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Решения на уровне индивида: наличие индивидуального умения, важен процесс принятия решения как такового, классификация решений, имеет дело с ошибками в решении, решение определяется используемым индивидуальным стилем, создание и выбор альтернатив, взятие риска на себя. Решения на уровне организации: создание соответствующей среды, важно принятие решения к определенному моменту, вовлечение всех уровней управления, имеет дело с неопределенностью, решения носят групповой характер, управление творчеством и новаторством, выполнение решений.

36. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Модель ограниченной рациональности предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от 1) возможностей познания, 2) привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом удовлетворенность трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимуме усилий со стороны ее членов. Политическая модель отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

37. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Этапы: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения; корректировка и обновление модели. Наиболее распространенные типы моделей: Модели теории игр. Большинство операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия (такие факторы, как авария, пожар, кража). Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. II. Методы экспертных оценок заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Среди методов экспертных оценок используются методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки».

38. Принятие решения - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий. Принятие решений в управлении это сложный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: 1) восприятие и признание проблемы (проблема - это расхождение между желаемым и реальным состоянием объекта. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения. 2) интерпретация и формулирование проблемы. 3) определение критериев успешного решения. Вторая стадия - это стадия выработки решения, которая состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решения, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив для решения проблемы (методы: «мозговая атака»; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; и др.). все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом для последующего выбора лучшей. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив.

39. Главная цель риск менеджмента заключается в том, чтобы система управления учитывала возможные последствия наступления рисковых ситуаций и применяла меры по их недопущению или компенсировала последствия от его наступления. Для определения степени приемлемости риска выделяют следующие зоны: 1) зона допустимого риска - это область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли; 2) зона критического риска - это зона, в которой фирма рискует не только не получить доходы, но и понести убытки в пределах производственных затрат; 3) зона катастрофического риска - это зона, в пределах которой на ликвидацию последствий риска может пойти уставной капитал фирмы. Задачей риск менеджмента является построение модели, вероятности наступления этих зон. Риск менеджмент включает в себя следующие этапы: 1) распознавание, анализ и оценка степени риска; 2) разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию рисков; 3) кризисное управление, т.е. ликвидация последствий возникающих убытков и разработка механизмов выживания организации. В зависимости от особенностей деятельности организации управление рисками включает в себя следующие аспекты: 1) определение видов риска, которые свойственны для данной организации; 2) выработка методов и инструментов управления подобными рисками; 3) расчет объема риска, который организация может взять на себя. При реализации функций управления рисками создается система, которая включает в себя следующие элементы: выделение в орг. структуре подразделения, на которые будет возложено управление рисками, создание механизмов оценки и контроля принимаемых решений в области риск менеджмента, выделение средств на резервирование для страхования рисков и покрытия ущерба.

40. Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, их реализации, товарно-денежными и финансовыми операциями. Виды рисков: 1) по природе возникновения: субъективный (неразвитые способности к риску, недостаток опыта, образования) и объективный (недостаток информации, стихийные бедствия); 2) в зависимости от этапа решения проблем: на этапе принятия решения, на этапе реализации решения; 3) по масштабам: локальный на уровне индивидуального производства, отраслевой, региональный, национальный, международный (межстрановой); 4) по сфере возникновения: внешний, внутренний; 5) по возможности страхования: страхуемый, не страхуемый; 6) по видам предпринимательской деятельности: финансовый, юридический, производственный, коммерческий, страховой, инвестиционный; 7) по степени допустимости: минимальный (возможные потери расчетной прибыли в пределах 0-25%), повышенный (25-50%), критический (50-75%), недопустимый (75-100%).