Психологические аспекты управления персоналом на предприятии

60

59

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все, что нас окружает, все достижения деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

В то же время образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к руководителям.

В книгах зарубежных авторов, размышляющих над проблемами достижения успеха отдельных изобретателей, предпринимателей, целых корпораций, подчеркивается мысль о наличии определенного творческого потенциала практически у любого человека. Сложно, но реально этот потенциал выявить, развить, использовать в интересах самого человека и организации.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование потенциала персонала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец ХVIII-- начало ХIХ в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?

Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается «менеджерский подход». дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. для руководителя-лидера люди - основной объект деятельности, а его задача - сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрошенное представление о причинах и факторах поведения работников: этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка; у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки: психология, социология, социальная психология и др.

Знания простых и якобы универсальных рекомендаций для эффективного управления персоналом, использования всего его потенциала явно недостаточно: например, разработчик сложной техники обязан знать, как и почему происходят те или иные процессы в проектируемом устройстве, и только тогда он сможет добиться, чтобы его устройство функционировало так, как он спрогнозировал и спроектировал. Что касается людей, то поведение, близкое к требуемому, можно получить, зная особенности личности, группы, воздействуя на душу человека, используя знания о его потребностях, мотивах, ценностных ориентациях, учитывая ситуацию и массу других обстоятельств. Но и в этом случае вероятность прогноза последствий управляющего воздействия на человека никогда не будет близка 100% (в отличие от техники). Однако чем больше объем знаний, тем больше вероятность исполнения прогноза поведения.

Целью данной курсовой работы является изучение, описание, применение психологических аспектов управления персоналом на предприятии.

Глава 1.Классификация персонала по категориям

1.1 Классификация персонала по категориям

Термин «персонал» (идентично термину «кадры») объединяет составные части трудового коллектива, К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника. Базовой же является классификация персонала по категориям работников, предложенная еще в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

ПЕРСОНАЛ

Производственный (рабочие)

Управленческий (служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

1.2 Психологические аспекты

Психологические аспекты -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников. В процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организация. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

· факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

· факторы производствен, иной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей.

Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы, и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Вопросы причинно - следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения.

Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений, В процедурах управления ключевую роль играют регламенты - внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь различными защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально - психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логическо - мыслительного) и неосознанного (эмоционально - чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную (видимую) и подводную (скрытую) части Айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толковании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала.

Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства.

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких- либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим.

Известен ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона. принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные законы.

Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, например, отечественной психологии принадлежат четыре главные теории личности:

· теория отношений -- А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973),

· теория деятельности -- Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979),

· теория общения -- Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, КА. Абульханова-Славская,

· теория установки -- Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С.Прангашнили.

Общепризнанными являются теория научения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых. Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как:

· обсервационные (наблюдения и самонаблюдения),

· эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий),

· праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, профессиография),

· биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути),

· психодкагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).

Психодиагностика -- это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, -- наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование.

Социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтным и ситуациям и.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе, В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «X» и «Y» мотивации персонала.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально- психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

· формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

· создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

· формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

· минимизация межличностных конфликтов;

· разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

· рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

· формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

Принуждение -- это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного Поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек -- это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет -- это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Чувство -- это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.

Эмоции - это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:

· положительные (радость, удивление, удовольствие и т.д.)

· отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, досада и т.п.),

· амбивалентные (противоречивые -- ревность, соперничество, намек и т.п.).

Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде.

Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

· «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;

· высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.)

· нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной Морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;

· аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;

· «дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально- психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Глава 2. Мотивация как психологический аспект управления

2.1 Мотивация как аспект управления

Мотивация - процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и запланированных работ. Вступая в ХХI век, мы должны осознавать, что события последних лет привели к существенным изменениям в трудовой жизни людей. Так, например, рост производительности труда привел к росту безработицы, хотя второе не обязательно следствие первого! Изменились способы вознаграждения людей: оно далеко не всегда является чисто финансовым.

Герцберг (Herzberg), например, показал, что заработная плата влияет на мотивацию (и притом негативно) только тогда, когда она воспринимается работником как слишком низкая, либо тогда, когда она кажется ему неадекватной затрачиваемым усилиям, либо в случае, когда она занижена по сравнению с заработной платой других людей, выполняющих аналогичную работу. Заработная плата сама по себе не рассматривается больше как фактор мотивации. Многие организации предлагают своим работникам целый спектр поощрений: служебные автомобили, медицинское страхование, оздоровительную гимнастику (фитнес), уход за детьми и дополнительные выходные дни и т.д. Возможность выбора поощрений в соответствии с индивидуальными потребностями работника должна, по мысли руководства этих организаций, способствовать повышению удовлетворения от работы.

Критический анализ нескольких известных теорий мотивации, возможно, позволит лучше понять собственный подход к мотивации и увидеть возможности совершенствования организации собственной работы и работы своих подчиненных.

2.2 Теория X и Теория Y

Знакомство с теориями, объясняющими человеческое поведение, можно начать с подхода, предложенного Мак-Грегором и известного под названием «Теория X и Теория Y». Ученый выдвинул идею о том, что большинство действий менеджеров базируется на определенных предположениях относительно поведения людей.

Предположения Теории Х о человеческом поведении

Отметим, что предположения Теории Х распространяются на некого «среднего человека» или «большинство» людей. Теория не может точно указать, как относиться к каждому конкретному человеку. Следует отметить, что сам Мак-Грегор не являлся сторонником Теории Х.

· Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание по возможности избежать ее. Поэтому менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «четкой дневной работе»;

· Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели были достигнуты;

· Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно низкое чистолюбие, стремится к безопасности.

Предположения Теории Y о человеческом поведении

Мак-Грегор описывает альтернативную группу предположений относительно человеческого поведения, которую он назвал Теорией Y (антитеза Теории Х). Эти предположения таковы:

· обычный человек не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий она может быть как источником удовлетворения, так и наказанием;

· для достижения значимых для них целей люди могут самоорганизовываться, и использовать самоконтроль;

· «средний» человек при надлежащих условиях не только приучается, но и стремится принять на себя ответственность; гораздо большее число людей на самом деле способно вносить творческий вклад в решение проблем организации, чем это проявляется в реальной жизни.

Преобладание Теории Х или Теории Y в организации, возможно, объясняется тем, что люди ведут себя так, как к ним относятся. Если работники чувствуют, что им не доверяют, то, вполне вероятно, они поведут себя так, что будут заслуживать меньшего доверия. И наоборот, если менеджер доверяет своим подчиненным, делегирует им часть своих полномочий, они охотнее будут принимать на себя ответственность.

Некоторые теории мотивации, нашедшие применение в практике менеджмента. В основе каждой из них лежат различные группы факторов, от которых зависят усилия людей и выполнение работ в организации. Материал подраздела в основном базируется на результатах анализа мотивации, проведенного американским специалистом по социальной психологии Эдгаром Шейном (Shein). Ученый описал три модели мотивации, которые перечисляются ниже в том порядке, в каком они появлялись на свет:

· рационально-экономическая модель,

· социальная модель,

· модель самоактуализации.

Позднее Шейн предложил четвертую модель, которую назвал комплексной моделью и считал наиболее приемлемой.

В моделях, предложенных Шейном, предполагается, что люди имеют различные потребности и цели, а значит, мотивацией к выполнению своей работы им будут служить различные виды вознаграждения и поощрения.

Рационально-экономическая модель

Согласно рационально-экономической модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес. Иначе говоря, люди стараются действовать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Эта гипотеза лежит в основе многих экономических теорий. Согласно данной модели, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения.

Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:

· они, как правило, пассивны,

· они стараются прилагать на работе как можно меньше усилий,

· они не желают принимать на себя ответственность,

· работа их интересует лишь постольку, поскольку они могут получать за нее деньги.

Из вышеизложенного вытекает, что необходим жесткий, но справедливый контроль менеджеров за работой своих подчиненных. Такой подход предполагает, что задача менеджеров состоит в том, чтобы организовывать и контролировать работу подчиненных таким образом, чтобы задания выполнялись наиболее эффективно и доходы работников и организации были максимальными. Точно такие же предположения лежат в основе теории “Научного управления”, именуемой иногда тейлоризмом в честь ее создателя Фредерика Тейлора (Taylor). Он предложил исследовать работу научными методами, позволяющими разделить ее на отдельные узкоспециализированные задания, которые могут выполняться максимально эффективно. Согласно Тейлору, максимизировать эффективность можно за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством выполнения работы.

Недостатки рационально-экономической модели

Несмотря на то что для многих людей материальное вознаграждение все еще остается важным фактором мотивации, тем не менее человек в данной модели представлен слишком упрощенно. Произошедшие со времени создания модели социальные и экономические перемены сделали ее еще менее адекватной. С ростом уровней благосостояния и образования люди все менее и менее склонны заниматься нудной и монотонной работой. Люди организовали профсоюзы и другие ассоциации для того, чтобы добиваться не только более высокой оплаты, но и улучшения условий труда. Важным фактором стало качество трудовой жизни. Поскольку технологии и трудовые процессы усложнились, успех деятельности организаций в большей степени зависит теперь от квалификации и талантов работников. Лежащие в основе рационально-экономической модели предположения явно не согласуются с растущей потребностью организаций в активизации энергии, творческих способностей и талантов наемных работников.

2.3 Психологический контракт

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Можно сказать, что эти взаимоотношения регулируются неким «психологическим контрактом», негласно заключаемым двумя сторонами. Психологический контракт - это по существу набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в ее работу и определенные представления о вознаграждениях, которые она должна в ответ предоставить работнику. В отличие от контракта о найме и других официальных контрактов статьи психологического контракта обычно не формулируются в явном виде, вовлеченные стороны могут даже не осознавать некоторых из своих ожиданий.

Психологический контракт

Большинство людей является членами нескольких организаций или групп одновременно и, следовательно, участвует в нескольких психологических контрактах. И люди не обязательно будут стремиться удовлетворить все свои потребности и достичь всех своих целей в рамках одного контракта. Например, Вы не можете безоговорочно утверждать, что подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в росте или самоактуализации именно на той работе, которую Вы им поручили.

Если психологический контракт по-разному понимается сторонами, это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

Усилия по повышению мотивации, по всей видимости, окажутся эффективными только в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

Ожидания людей и организаций со временем изменяются, а следовательно, изменяется и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может работать много, не считаясь со временем, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Вознаграждения и удовлетворение от работы

Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагалось, что людьми движут различные потребности и что организация может мотивировать своих работников с помощью вознаграждений, позволяющих работникам удовлетворять наиболее важные для них потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений, кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение будет способствовать увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания (Врум (Vroom, 1964); Портер и Лоулер (Porter, Lawier, 1968)).

Теория ожидания

В этой теории подчеркивается важность связи между усилиями и вознаграждениями: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы, он верил, что прикладывание усилий увеличивает вероятность получения им вознаграждения.

Одни виды вознаграждений работник получает в любом случае, независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Другие виды вознаграждений непосредственно зависят от прилагаемых усилий, и они могут побуждать людей прикладывать эти усилия. Однако все виды вознаграждений могут стать факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения этих вознаграждений. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж.

На практике усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда они приводят к повышению показателей выполнения работы, т.е. к повышению производительности - росту количества продукции - и улучшению качества.

Поэтому следует поощрять не сами усилия, а хорошее выполнение работы. Эта связь проиллюстрирована на рисунке приложения 1

В схеме на рисунке приложения 1 вместо термина «вознаграждения» использован термин «результаты», нейтральное значение которого позволяет использовать его как в позитивном, так и в негативном смысле. Низкое качество выполнения работы должно наказываться, а не вознаграждаться. Наказания или санкции охватываются термином «негативные результаты». Заметим, что к негативным результатам наращивания усилий можно отнести утомление или сокращение количества свободного времени.

В модели, представленной на рисунке приложения 1, важно не содержание элементов, а связи между ними. В теории ожидания подчеркивается важность этих связей для объяснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, результаты, будь то поощрения или наказания, будут оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же эти связи слабые или отсутствуют, то и результаты будут оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он считает их важными и стремится к этим результатам (вознаграждениям) или старается их избежать (наказаний).

Резюмируя, можно подчеркнуть, что менеджер, желающий повысить мотивацию на работе, должен учитывать три фактора:

· связь между усилиями и показателями выполнения работы,

· связь между показателями выполнения работы и результатами,

· ценимые типы результатов.

По мнению Врума, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов мотивация не может быть высокой.

Связь между прикладываемыми усилиями и показателями выполнения работы

Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на силу этой связи, указаны на рисунке приложения 1.

Во-первых, мы должны быть уверены в том, что человек способен обеспечить требуемые производительность и качество выполнения работы (способности). Это зависит как от процедуры отбора персонала при найме, так и от предоставленных работнику возможностей обучения.

Во-вторых, важно поставить перед работником четкие и измеримые цели (четкая постановка целей). Будем внимательны: то, что кажется ясным нам, может не казаться таковым исполнителю.

В-третьих, самое важное: мы должны найти формы выразить признание высоких показателей выполнения работы или, наоборот, осуждение низких показателей. Последние исследования показывают, что ожидаемая конструктивная оценка менеджером выполнения работы является важнейшим фактором повышения мотивации (оценка выполнения работы).

Наконец, всем, в том числе и исполнителю, ясно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых ими усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять, например, на срок выполнения работы, кажущийся ему нереальным (ресурсы). Ресурсы, включая и время, находятся под нашим контролем, когда Вы распределяете работы. Во многих случаях целесообразно начинать распределение работы как можно раньше. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время.

Связь между показателями выполнения работы и вознаграждением

Не менее важно, чтобы люди верили в наличие связи между выполнением работы и вознаграждением. Например, в одной из организаций была введена столь сложная система премирования рабочих, что не только рабочие, но и их бригадиры стали считать, что чем лучше они (рабочие) работают, тем меньше им платят. Трудно поверить в то, что они были правы, но, как бы то ни было, поведение работников определяется именно их видением ситуации. Поэтому, если Вы используете очень сложную систему премирования, добейтесь того, чтобы работники ее понимали, а лучше - упростите ее. Если продвижение по службе связано с такими показателями выполнения работы, как производительность и качество, постарайтесь, чтобы люди знали об этом.

Никакие разъяснения не помогут нам убедить работников в том, что их усилия будут вознаграждены, если мы будем допускать случаи невыполнения своих обещаний. Что Вы как менеджер можете сделать для создания или усиления связи между выполнением работы и результатами? Несомненно, одним из действенных видов поощрений за высокие показатели выполнения работы может стать похвала менеджера, и просто удивительно, насколько для многих это оказывается трудно сделать. Если мы не привыкли хвалить людей за хорошую работу, возможно, стоит сделать над собой усилие и выработать в себе такую привычку.

Ценимые типы результатов

Потребности у разных людей разные. то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого. Весьма неразумно предполагать, что существует некое универсальное вознаграждение.

Теория ожидания предполагает, что нельзя знать, какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив этих исполнителей и всех особенностей ситуации. Замена анализа ситуации предположениями опасна. В частности, предположение, что деньги являются универсальным вознаграждением, несомненно, ошибочно.

Удовлетворение от работы

Вы помните, наверное, что когда мы говорим о потребностях, то имеем в виду и их удовлетворение, как в том примере, где голод утоляется пищей. Однако существует ли какая-то определенная потребность, которую можно удовлетворить работой? Теперь, когда Вы прочитали подраздел о результатах. Вы понимаете, что выполнением работы могут быть удовлетворены многие потребности, относящиеся ко всем уровням иерархии по Маслоу. Как мы уже подчеркивали, удовлетворение многих из них, возможно, не зависит от выполнения работы, если показатели выполнения выше некого обязательного минимума. Вместе с тем существует различие между удовлетворением потребностей и удовлетворением от работы, которому очень трудно дать определение. Удовлетворение от работы включает в себя, кроме удовлетворения потребностей, что-то еще. Возможно, это удовлетворение от выполнения важного задания, удовольствие видеть конечный продукт своего труда или, выражаясь несколько цинично, удовольствие от легкости использования преимуществ системы. для разных людей удовлетворение от работы означает разные вещи.

Поэтому нам, видимо, не следует удивляться, что результаты многих исследований свидетельствуют об отсутствии связи между показателями выполнения работы и удовлетворением от работы. В то же время связь между неудовлетворенностью работой и текучестью кадров обычно прослеживается достаточно четко.

Связи между показателями выполнения работы, результатом и удовлетворением от работы проиллюстрированы в Приложение 1. Поскольку, как мы знаем, получение важного для работника результата не всегда зависит от показателей выполнения работы, связь между ними показана пунктиром. Согласно данной модели, в случае если отсутствует связь между выполнением работы и результатом, то отсутствует связь и между результатом и удовлетворением, получаемым от работы. В то же время верно и обратное: удовлетворение от работы следует за результатом только в том случае, если результат воспринимается как справедливый или честный. Рассмотрим пример, связанный с удовлетворенностью оплатой труда. Она имеет место, если оплата воспринимается как справедливая компенсация за усилия, затраченные на выполнение конкретной работы с требуемым уровнем качества.

Удовлетворенность оплатой труда подробно исследуется в так называемой теории справедливости, которая, в частности, утверждает, что удовлетворение от работы и эффективность работы являются максимальными, если люди верят в то, что получаемые ими вознаграждения и результаты сбалансированы с их вкладом в работу. Интересно, что, согласно теории справедливости, люди испытывают дискомфорт как в случаях, когда они получают меньше «положенного», так и в случаях, когда они получают больше «положенного», - не в этом ли причина того, что директора некоторых крупных компаний выглядят испытывающими чрезмерный дискомфорт! Если результаты (в данном случае оплата труда) не связаны с качеством выполнения работы и производительностью, лучшие работники будут испытывать неудовлетворенность от работы, и, если им предложат другую работу, они, скорее всего, уйдут из организации, тем самым оставив ее с менее квалифицированными работниками.

Удовлетворение от работы может служить полезным индикатором, позволяющим менеджеру судить о том, насколько хорошо организована работа в плане увязывания результатов с показателями выполнения работы. При этом, если нашей главной заботой является производительность, в фокусе внимания должно быть удовлетворение от работы у лучших исполнителей. Если же нас больше всего беспокоит текучесть кадров, то более существенным становится удовлетворение от работы всех работников в целом. Рассмотренные в настоящем подразделе факторы, влияющие на мотивацию, представлены на рисунке в приложении 1.

2.4 Психологические аспекты и сущность управленческого контроля

Руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, а если ошибаются, то чаще всего без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным и открытым, не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.

Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В.Зигерт и Л.Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом -- постановка целей. Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Если контроль -- это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных, И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.