Психологические аспекты управления персоналом на предприятии

И еще одна немаловажная проблема -- проблема баланса. Ведь эффективный контроль -- золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.

Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

· моя работа неважна, второстепенна;

· нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

· я не знаю, правильно ли я выполняю работу.

И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда. Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным. Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль -- это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление недоверия, рекомендуем в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия, ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?

Другая крайность, другой полюс -- это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю -- весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.

Как же все-таки удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать.

1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.

2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:

а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).

б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Контроль -- это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) -- нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь -- в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

Существует несколько общеизвестных классификаций контроля. Обратимся к другой достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая -- «система внутреннего стимулирования». С точки зрения авторов данной классификации, контроль может быть реализован в рамках одной из данных систем.

Система внешнего контроля (краткая характеристика)

Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:

1. Сделать для подчиненных цели труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.

2. В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.

З. Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях, возможно, создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.

2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.

3 Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты. Система внутреннего стимулирования (краткая характеристика)

В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис -- каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.

Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.

Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.

В целом система мотивирующего контроля ориентируется не на формальное штатное расписание, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным). Чем характеризуется система внутреннего стимулирования? Сначала -- ее достоинства:

1. Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.

2. В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.

3. Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.

4. Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.

К недостаткам этой системы относятся:

1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

2. Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.

3. Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.

Ошибки контроля

1. Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль -- задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток -- он порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибок шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах -- от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины -- это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что -- нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

5. Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», -- такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам -- зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за не доверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль -- это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль -- это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, -- это, конечно, не более чем рекомендации для выработки такого стиля), помните: руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла.

Глава 3. Применение психологических аспектов управления на оптово-розничном торговом комплексе «Копейка»

3.1 История развития торговли в городе Отрадном

В годы первой послевоенной пятилетки, когда еще не были ясны перспективы нефтяного района, торговое обслуживание немногочисленных буровых бригад, строителей и транспортников было ограниченным. В основном люди этих профессий покупали товары там, куда их определяли на местожительство: в селе Муханово, в Тимашево, Черновке.

В хорошую погоду на буровые иногда добирались автолавки.

В 1949г. на Мухановском нефтепромысле открылась первая столовая. Помещения год столовую еще не было, поэтому разместили ее на железнодорожном вокзале. Нелегко пришлось первым общепитовцам: не хватало дров (т.к. газа еще не было). Вот и ходили повара по строительным объектам собирали разный горючий хлам. Воду носили из колодца, продукты (особенно скоропортящиеся) размещали на хранение у местных жителей в погребах. Клиентов у столовой было вначале немного. Но с каждым месяцем нефтяников становилось больше, и, наконец, остро встал вопрос о помещении для столовой.

В 1950 году на том месте, где сейчас находится площадь нефтяников, примерно в шагах двухстах от железнодорожного вокзала, буровики соорудили каркас и обтянули его брезентом. Получилось вместительное помещение по тем временам. Несколько лет безотказно служило оно в качестве столовой новоселам нефтяной целины.

Почти одновременно в поселке нефтяников появилась первая торговая точка ларек от отдела рабочего снабжения треста «Кинельнефть»

Первым продавцом и одновременно заведующим был Елисей Ромавович

Черкесов, добросовестный и исключительно честный человек. Е.Р. Черкесов - участник Великой Отечественной войны. Елисей Романович заведовал магазином, который размещался в жилом коттедже на улице Нефтяников, одновременно руководил хлебопекарней, столовой, складами.

В первые годы становления город много сил и энергии затратил на организацию торговли.

До 1954 г. с обслуживанием молодого поселка нефтяников справлялся ОРС треста «Кинельнефть». Однако бурное развитие строящегося города, большой приток людей, приехавших осваивать нефтяной район, потребовали реорганизации торгового обслуживания.

Необходимо было открывать новые магазины, столовые, пункты горячего питания на объектах добычи. - С этой задачей Мухановское отделение ОРСа треста «Кинельнефть» справиться не могло, ведь его основная база находилась за многие километры от с. Муханово.

Встал вопрос о создании нового ОРСа. И он появился 1 июля 1954 года, начальником ОРСа треста «Первомайнефть» стал опытный организатор Виктор Егорович Стрелков. За годы своего существования коллектив ОРСа вырос со 100 до более чем 1800 человек на начало 1975 года. Вместе со строительством интенсивно развивалась в Отрадном торговая сеть и общественное питание. В городе было построено 50 магазинов, 3 кафе - «Сказка», «Весна», «Отрада» - и ресторан.

На всех промышленных предприятиях, в транспортных, строительных организациях были построены прекрасные столовые (ГПЗ, ЗЖБИ, НСП, ДСК, Полимерстройматериалы, ОАТП, АТХ-20, ОУТТ, СУТТ и другие). Кроме того, на промысловых участках и строительных объектах открывались раздаточные пункты горячего питания, в буровых вышкомонтажных бригадах открывались котлопункты круглосуточного горячего питания.

Наряду с этим создавалась база складских помещений: фруктохранилише емкостью в 500 тонн, картофелехранилище на 500 тонн, лукохранилище на 100 тонн, овощехранилище на 150 тонн, засолочный цех на 80 тонн.

Складские помещения были оснащены холодильным оборудованием для хранения мясной, молочной, рыбной продукции.

В то же время в городе были открыты специализированные магазины: универмаг, «Детский мир», «Мебель», магазин «1000 мелочей», «Радиотовары», «Обувь», «Ткани» и другие.

Большинство магазинов были переведены на прогрессивные формы Торговли, такие, как самообслуживание, продажа товаров в кредит, продажа по предварительным заказами. С развитием торговли и общественного питания работники набирались опыта, росла культура обслуживания.

За высокие производственные показатели и добросовестный труд в 1960г.

Министерство торговли РСФСР присвоило высокое звание «Мастер-кулинар» М.Е. Шишковой и И.К. Шароау.

В 1963г. первой в городе звание «Отличник советской торговли РСФСР» было присвоено заведующей магазина №24 Екатерине Михайловне Салпиной. Всего в коллективе ОРСа «Первомайнефть» почетное звание “Отличник советской торговли РСФСР” получили 15 человек. Многие работники торговли и общественного питания награждены правительственными наградами. Среди них продавец магазина №24 «1000 мелочей» Валентина Васильевна Поветкина, которая была награждена орденом Трудового Красного Знамени.

Заведующая магазином №22 Раиса Александровна Минаева награждена орденом «Знак Почета».

Особый вклад в развитие торговли в городе внесли руководители торговых отделов Е.Е. Кузнецова, В.М. Некрасова, Р.Г. Коробова, З.П. Петрова; директора магазинов В.Я. Драгилев, Н.Д. Косенко, Л.И. Саранина, О.И. Ярославцева.

Оптово -- розничный торговый комплекс «Копейка» был образован в начале девяностых годов двадцатого века. В своё время открытие оптово- розничного торгового комплекса «Копейка» стало важным шагом в становлении и развитии фирмы «РОСБИ», и событием в жизни города Отрадного. В городе появилось современное компактное торговое предприятие, где покупатели получили возможность приобрести необходимые товары - и продовольственные и промышленные -в одном месте. Товары в торговый зал ОРТК «Копейка» поступают со склада расположенного в этом же здании, что позволило избежать дополнительных расходов и установить более низкие цены. Таким образом, за счет большого ассортимента товаров, доступных цен и качественного обслуживания «Копейка» приобрела популярность среди отрадненцев и жителей других районов.

В 2006 году оптово розничный торговый комплекс «Копейка» был отремонтирован и переоборудован. В настоящее время площадь торгового зала составляет 1440 квадратных метров. В зале установлены 12 кассовых терминалов.

3.2 Мотивация и проектирование работы на ОРТК «Копейка»

Мотивация это процесс стимулирования группы лиц или одного человека, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и запланированных работ.

Для того чтобы получить информацию о мотивации моих сотрудников я решила провести беседу с двумя моими сотрудниками. Для проведения наиболее эффективного опроса я выбрала операциониста -- кассира, и продавца. Продавец является главным специалистом в области торговли.

Продавец отвечает за работу своего заместителя. Он является связующим звеном между начальником торгового отдела и подчиненными. Продавец имеет стаж работы по данному направлению, постоянно повышает свой уровень знаний, имеет отличную репутацию среди работников нашего предприятия, имеет высшее очное образование, коммуникабелен, требователен. В нашей беседе я задала коллеге вопрос: что движет вами в работе, имеете ли вы удовлетворённость от вашего труда? В результате проведённой беседы я выяснила, что продавец работает с нами с удовольствием, неприязни и неудовлетворения во взаимоотношениях, как во внутреннем, так и во внешнем плане с коллективом не имеет. В целом коллектив, с которым приходится выполнять каждодневную работу его устраивает. В работе продавцом движут общие интересы в достижении цели. Внутри нашего коллектива наблюдается дух сплочённости и единства. Персонал - квалифицированный. Объём работ распределён справедливо. Оплата труда согласно должности его устраивает.

Продвижение по служебной лестнице не желает, так как его должность его устраивает. График работы тоже вполне устраивает.

Так же в продолжение разговора выяснилось, что он считает свою работу ответственной, интересной, позволяющей думать самостоятельно, развивать свои силы и способности, принимать адекватные решения, делать определенные выводы. Продавцу хочется, чтобы результаты работы были оценены по достоинству не только им, но и на более высоком уровне.

Операционист-кассир подчиняется бухгалтеру- счетоводу и является специалистом в области учета кассовых средств. Операционист- кассир имеет высшее образование, соответствующую квалификацию.

Ему были заданы следующие вопросы, помимо вышестоящих: довольны ли вы своим служебным положением, оплатой труда, графиком работы?

Из моего разговора выяснилось, что коллектив ему в котором он работает, нравится, объём работ распределён справедливо, график работы его устраивает.

Операционист - кассир свою работу считает нужной, ответственной, позволяющей думать самостоятельно, развивать свои способности. Но операционист - кассир хочет иметь более высокий заработок и иметь шанс продвижения по службе.

В результате разговора выяснилось, что мотивацией у них является политика организации, успех организации, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчинёнными, степень непосредственного контроля за работой, условия работы, степень ответственности.

Согласно теории Х и Y о человеческом поведении предложенных Мак - Грегором, после диалога с моими подчинёнными мне кажется, больше преобладает теория Y о человеческом поведении.

Предположения теории Y таковы:

1. обычный человек не испытывает неприязни к работе. В отдельных случаях она является источником удовлетворения.

2. для достижения значимых для них целей они могут самоорганизовываться, и использовать самоконтроль.

3. средний человек при ненадлежащих условиях не только приучается, но и стремится принять на себя ответственность: гораздо большее число людей на самом деле способно вносить творческий вклад в решение проблем организации, чем это проявляется в реальной жизни.

1. Рассмотрим теорию мотивации, предложенную Эдгаром Шейном. Рационально- экономическая модель. Согласно этой модели основным фактором мотивации для людей являются личный экономический интерес.

Основой рационально- экономической модели являются следующие предположения относительно работников:

2. Они, как правило, пассивны,

3. Они стараются прилагать на работе как можно меньше усилий

4. Они не желают принимать на себя ответственность

5. Работа их интересует только лишь, поскольку они могут получать за неё деньги.

Мои коллеги квалифицированные специалисты. Выполняют не только свою работу, но и могут сделать больше, помочь своему коллеге, если это необходимо. Мои коллеги ответственны. Работают не только за деньги, но получают удовлетворение от работы.

3.3 Социальная модель Шейна

Согласно социальной модели люди мотивируются, прежде всего, социальными потребностями, такими как потребности в дружбе и принадлежности к группе. Ощущение себя как личности формируется на основе их взаимоотношений с другими людьми.

На поведение людей сильно влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения.

Люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.

Так как коллектив дружный сплоченный, составляет единое целое, мои собеседники чувствуют потребности в принадлежности к группе, признании и самоуважении, получают удовлетворение, то я сделала вывод о том, что социальная модель человеческого поведения наиболее приемлема, чем рационально- экономическая.

Модель самоактуализации

Согласно двум описанным выше моделям, люди стремятся удовлетворить различного рода потребности экономического или социального характера. Концепция потребностей занимает центральное место в теории человеческого поведения, предложенной Маслоу. Он же впервые ввёл понятие - потребности в самоактуализации.

Согласно Маслоу потребность в самоактуализации - это потребность личности к росту.

Идеи Маслоу оказали влияние на многих исследователей организаций, в частности на Мак - Грегора и Герцберга. По мнению этих учёных, утрата интереса к работе и отсутствие мотивации чаще всего обусловлены неудовлетворенностью не социальных потребностей, а присущей людям потребности в совершенствовании своих способностей и умений, то есть потребности в совершенствовании своих способностей и умений, то есть потребности в самоактуализации. Критика социальной модели мотивации привела учёных к следующей модели:

1. Человеческие потребности образуют иерархию: от самых насущных физиологических потребностей до потребностей в самоактуализации. Когда физиологические потребности удовлетворены, освобождается энергия для удовлетворения потребностей более высоких уровней. Люди имеют потребность в ощущении своей значимости и достижении цели в своей работе.

2. Человек стремится освоить необходимые навыки и обрести определённую самостоятельность и независимость.

3. Люди изначально настроены на самоконтроль и самомотивацию.

4. В самой потребности в самоактуализации нет ничего такого, что могло бы послужить препятствием к росту эффективности деятельности организации, когда это возможно, люди охотно интегрируют свои цели и цели организации.

Согласно этой модели мои коллеги участвуют в принятии решений, непосредственно влияющих на работу. Участием работников в принятии решений я добиваюсь от них самоотдачи и преданности организации, они ощущают значимость своей работы и в полной мере используют свои способности. Предлагая подчинённым более содержательную работу я обеспечиваю им положительную обратную связь с достигнутыми результатами путём поощрения и признания.

Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга.

Эта теория представлена двумя группами факторов:

1. Факторами удовлетворения от работы, или факторами мотивации.

2. Гигиенические факторы, или факторы неудовлетворённости

Факторы мотивации связанны с потребностью в самоактуализации - это ответственность и чувство достижения цели.

Эти факторы представляются значимыми для экономиста, так как он в основном получает от работы удовлетворение.

Гигиенические факторы преобладают у операциониста -- кассира, так как ему хочется продвижения по службе, иметь высокий заработок. Но в то же время присутствуют факторы мотивации - самовыражение, уважения. Поэтому я считаю, что здесь применима и теория Маслоу, так как теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.

Также можно применить Комплексную модель Шейна. Согласно этой модели, человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий, возраста. Шейн полагает также, что вместе с опытом работы в организации у людей могут, появляются новые мотивирующие факторы. Он так же указывает, что менеджеры должны быть хорошими диагностиками и обладать любознательностью исследователей. Люди, несущие обязанности менеджеров, должны ценить различия, уметь учитывать разнообразие ситуаций и культур.

Мои коллеги по работе разные по возрасту, и занимаемым должностям, они так же имеют разный личный жизненный опыт. Если в целом изменить ситуацию и изменить в штатном расписании название должности вместо операциониста- кассира на главного кассира, то у операциониста- кассира появятся новые мотивирующие факторы, так как он получит должность соответствующую его образованию. Соответственно увеличится его заработная плата, чувство ответственности, признания. Усилия по повышению мотивации окажутся эффективными. Так как мы одинаково будем стремиться к этому, и он получит вознаграждение и удовлетворение от работы. В данном случае будет преобладать теория ожидания (Лоурер, Врум и Портер).

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями называется теорией ожидания, В теории ожидания подчёркивается важность связи между усилиями и вознаграждениями: для того, чтобы, человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что прикладывание усилия увеличивает вероятность получения им вознаграждения.

В данном случае замена должности операциониста -- кассира, на главного кассира может стать фактором мотивации и будет служить вознаграждением для моего коллеги, если он будет верить приложенные им усилия будут важным для повышения в должности. При этом он должен верить мне, что я постараюсь сделать это для него, и ресурсы позволят сделать это.

Проектирование работы

Основываясь на теории мотивации, путём проектирования работы, можно добиться успеха организации и при этом повысить удовлетворение от работы.

Хорошее проектирование работы, то есть хорошая организация труда, обещает выгоды работникам, и организации в целом.

Цели проектирования работ:

1. Понимать сущность происходящих перемен в ожиданиях работников и их отношении к работе;

2. Осознавать важность регулярного анализа содержания работы каждого работника

3. Доказывать необходимость у читывать принципы проектирования

работы при обсуждении любых изменении, которые могут повлиять на содержание работы подчинённых

Применять принципы проектирования работы в процессе изменений своей работы и работы подчинённых.

Существует несколько подходов к проектированию работы:

1. Ротация рабочих мест

2. Расширение объёма работы

3. Обогащение содержания работы

Ротация позволяет узнать работникам обо всём происходящем процессе. В нашем коллективе я применяю этот метод на практике иногда передавая свою работу продавцу.

Расширение объёма работы это поручение сотрудникам работы раннее выполняемой несколькими сотрудниками. При этом не следует перегружать сотрудников.

Если ротация и расширение работы имеют отношение к количественным параметрам работы, то обогащение содержания работы направленно на качественные стороны. Оно подразумевает добавление к выполняемой Работе функций или задач повышающих ответственность исполнителя за планирование оценку собственной работы.

Обогащение содержания работы следует использовать как стратегию повышения мотивации, убеждая сотрудников, что изменения выгодны всем.

Основы проектирования работы были заложены Хэкманом и Олдхэмом, связавшим мотивацию с характеристиками работы.

Отношение людей к работе, их поведение на работе, а также мотивацию с характеристиками работы- всё это зависит от эмоций , вызываемых у людей работой.

Важные для мотивации положительные эмоции приводят к психологическим состояниям:

1. Ощущение значимости работы

2. Чувство ответственности за результаты работы

3. Знание результатов работы достижение этих решающих психологических состоянии зависит от пяти основных параметров или характеристик работы:

1. Разнообразия навыков

2. Целостности работы

3. Важности работы

4. Автономности работы

5. Обратной связи

Влияние этих пяти основных параметров работы на отношение человека к работе тем сильнее, чем сильнее в нём потребность профессионального роста, чем важнее для него потребности всех уровней. Всё это, в конечном счёте, влияет на результаты работы.

Таким образом, чтобы быть хорошим руководителем, нужно не только заставлять людей выполнять работу, но и при этом проектировать её, координировать, применяя на практике принципы мотивации и основы проектирования работ.

Руководство и власть.

Руководство- это талант. Талант общения с людьми , умение поставить перед людьми определенные цели, и дать им возможность воплотить их в жизнь, добиться наиболее лучших результатов, получая при этом чувство удовлетворения от работы.

Наиболее убедительной теорией руководства является ситуационная модель Фидлера, а также стиль Аджириса, «ориентированный на реальность».

Основными факторами модели Фидлера являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива.

2. Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Стиль, «ориентированный на реальность» развивается по многим направлениям. Разрабатываются правила принятия решений, которые служат ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства. Эффективный руководитель должен вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

Теория Фидлера затрагивает в первую очередь человеческие отношения.

Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшают отношения между руководителем и подчинёнными. По этому легче ставить перед ними чёткие задачи и добавлять при этом их исполнения используя должностные полномочия. Которые в свою очередь приводят к успехам организации. Но в тоже время ненужно забывать о ситуации и реальном мире изменение.

Для того чтобы развиваться фирме необходимо меняться. Единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из изменений на первый взгляд, случайны и непредсказуемы, но многие из них мы сознательно реализуем сами , отвечая требованиям внешней среды или пытаясь создать подходящий вариант будущего. В любом случае руководство изменением требует наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенций.

Индивидуумы если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям происходящих вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям, в противном случае они потерпят неудачу.

Изменения набирают рост, темп изменений убыстряется. Изменения важны и неизбежны. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представить угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди обыкновенно сопротивляются изменению. Но в тоже время изменения могут предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие на стадии разработки изменения. Осуществление изменений является неотложной частью работы менеджеров.

В моем случае я выбрала следующее изменение поступление в высшее учебное заведение. Немного подумав, учитывая последние изменения, я решила пойти учиться дальше. В данном случае я явилась инициатором изменения. для того чтобы решить данный вопрос на семейном совете я привела следующие внутренние и внешние доводы. Внешние: социальны, экономические, конкуренция, технологические. Внутренние: улучшение материального состояния семьи, улучшение качества жизни, повышение уровня знаний.

Как мы видим из идей курса внешние факторы, находятся вне пределов контроля организации. В то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существуют три распространённых подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменение в организации:

1. Подход снизу вверх

2. Подход сверху вниз

3. Экспертный подход

В моём примере был применён подход снизу вверх.

Этот подход стал эффективным, так как моя семья не проигнорировала моё предложение по изменению, а восприняла с готовностью.

В тоже время был применён экспертный подход. В качестве эксперта я привела бывшего сотрудника нашей компании, который имеет высшее образование. Он высказал своё положительное мнение по поводу предстоящего изменения.

Для того чтобы, узнать потребность в изменении нужно провести диагностику. Для этого я должна определит текущее и желаемое состояние. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена. Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде вне организации есть другие системы, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь влияет на них

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента:

1. Задачи

2. Структуры и системы организации

3. Её культура

4. Люди, которые работают в ней

Ещё два компонента модели диагностики, которые связанны с предыдущими:

1. Разделяемое видение

2. Окружение

3. Используя модель диагностики Надлера -- Ташмена, текущее и желаемое состояние в будущем я представляю так:

Текущее состояние- не имея достаточного образования, соответственно невысокую заработную плату, уровень отношения к моему интеллекту, я не имею большего влияния в семье из за недостатка знаний, опыта. Но применяя два элемента диагностики желаемое состояние я представляю так: я получаю образование, финансовое состояние улучшается, улучшается отношение ко мне.

Таким образом, изменение, которое я представила, будет жизненно необходимо для меня и моей семьи, открывает новые возможности.

Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.

Согласно этому рассмотренное мной изменение можно отнести к индивидуальному уровню. Но так как в описанном мной изменении моя семья это организация, то изменение можно отнести ко всем уровням.

Диаграмма анализа поля сил - это модель решения проблем путём анализа.

Она полезна тем, что путём анализа движущих и сдерживающих сил используя подходы для уменьшения сопротивления, можно определить эффективность изменения, для решения жизненно важных проблем. Из диаграммы анализа поля сил мы видим, что движущими силами являются конкуренция, перспектива продвижения, улучшение благосостояния семьи, поддержка и взаимопонимание семьи.

Сдерживающие силы: неустойчивость семейного бюджета, время обучения в институте, различие в оценке ситуации.

Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям, К ним относятся:

· узкособственнический интерес;

· непонимание и недостаток доверия;

· различия в оценке ситуации;

· низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

· влияние коллег;

· усталость от изменений;

· предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес

Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В качестве примера приведем организацию, где административный персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому изменению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать. Введение новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для изменения новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения. Такие нюансы «политического» поведения встречаются очень часто, когда люди сталкиваются с изменением, которое, по их мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может представлять собой огромный интерес для организации в целом.

Непонимание и недостаток доверия

К сожалению, в действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором в его Теории Х. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна. Например, в организации решили ввести политику гибкого графика работы, но не объяснили ясно, что это означает для сотрудников. Между менеджерами и сотрудниками был низкий уровень доверия, и поэтому начали распространяться слухи. Так, пронесся слух о том, что гибкий график - это когда придется работать в те часы, когда скажет начальство, включая вечернее время и выходные. Как Вы могли догадаться, это предложение вызвало широкое сопротивление. Слухи являются обычной реакцией там, где нет понимания и доверии.

Различия в оценке ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее все оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие. Например, в организации решили заменить программное обеспечение и проинформировали секретарей и канцелярских работников о том, когда система будет заменена, однако не сказали, почему это должно произойти. Через несколько дней старший секретарь подошел к старшему менеджеру с ультиматумом: или компания оставит имеющееся программное обеспечение, или секретари и канцелярские работники предпримут определенные действия. Старший менеджер был ошеломлен. “Но этот пакет гораздо удобнее для пользователей, - сказал он. - Он поможет нашим сотрудникам в большей степени творчески подойти к своей деятельности и лучше контролировать работу, которую они выполнют. И, кроме того, прежде чем вводить новую систему, все пройдут необходимое двухдневное обучение”. Как жаль, что людям объяснили это с самого начала.

Низкий уровень готовности к изменениям

Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Тем не менее, они могут признать (и очень часто признают), что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества как по материальном вознаграждению, так и по статусу. Однако если у человека имеется неприязнь к изменениям, то он (она) может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от каких-то аспектов ситуации, которые устраивают его (ее).

Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег

Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений

Мы уже отмечали, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменения ради изменений» даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно.

Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Благодаря участию нашего знакомого -- эксперта представилась потенциальная возможность оказать воздействие на сдерживающую силу. Он привёл ряд примеров и доводов успешного окончания этого изменения.

Заключение

персонал мотивация психологическая управление

В заключение курсового проекта мне бы хотелось описать чему меня научила данная работа.

Во - первых я научилась оценивать свои сильные и слабые стороны как продавца консультанта. Научилась правильно и грамотно предлагать товар и услуги потребителям. Моя заработная плата зависит от того, сколько я обслужу клиентов за мой рабочий день и как я их заинтересую в предлагаемом товаре. Для этого я использовала способы психологического воздействия, чаще всего использовала побуждение, убеждение и вовлечение в данной покупке, после чего я давала покупателям время на обдумывания покупки.

Менеджеры должно по моему мнению:

1. обращать внимание на потребности людей.

2. признавать наличие у людей социальных потребностей наряду с экономическими или материальными потребностями и целями.

Я для себя уяснила, что потребности у разных людей разные. То, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого. Весьма неразумно предполагать, что существует некое универсальное вознаграждение.

Теория ожидания предполагает, что нельзя знать, какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив этих исполнителей и всех особенностей ситуации. Замена анализа ситуации предположениями опасна. В частности, предположение, что деньги являются универсальным вознаграждением.

Удовлетворение от работы я получала только тогда когда видела конечный результат моего труда и заработную плату в конце месяца.

Во - вторых я узнала преимущества и недостатки «внешнего контроля» С одной стороны, работники, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях, возможно, создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.

2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.

3. Кроме того, при такой системе контроля у работников возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны работников. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компонент.

В - третьих я познала и научилась принимать на практике разные подходы, теории и модели к потребителям и сотрудникам, чтобы мой уровень обслуживания и общения был более результативен и развит.

Факторы не удовлетворенности и удовлетворенности

Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Баидурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков:ООО «Фортува-пресс», 1998.