Сущность, этапы и методы реорганизации собственности

Суть, цель, задачи и методы реструктуризации организации. Реорганизация предприятия как аспект антикризисного управления. Обоснование реструктуризации сети учреждений профессионального образования и анализ эффективности организационных изменений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 27.01.2012
Размер файла 68,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Основные положения реструктуризации собственности
  • 1.1 Сущность, цель и задачи реструктуризации предприятия
  • 1.2 Этапы и методы реструктуризации
  • 1.3 Реорганизация предприятия как аспект антикризисного управления

Глава 2. Анализ эффективных алгоритмов реструктуризации предприятий

2.1 Обоснование реструктуризации сети учреждений профессионального образования

2.2 Общие сведения образовательного учреждения ГОУ СПО «Бурятский республиканский индустриальный техникум»

2.3 Анализ эффективности реструктуризации ГОУ СПО «БРИТ»

  • Заключение
  • Литература
  • Приложение

Введение

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию, прежде всего, необходимо правильно оценить реальные потребности рынка и научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предприятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка путем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. Д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Объектом исследования являются экономические и организационные аспекты деятельности предприятий по повышению эффективности их работы, к числу которых относятся реструктуризация собственности.

Предметом данной работы являются процедура реорганизации учебных заведений системы СПО и НПО в республике Бурятия. Законодательство не содержит определения реорганизации, давая определения лишь пяти существующим формам реорганизации, каковыми являются слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Например, при любой форме реорганизации акционерного общества происходит передача его прав и обязанностей правопреемникам. В этом заключается существенное отличие создания и прекращения данной организационно-правовой формы юридических лиц при реорганизации от обычного учреждения.

Реорганизация соединяет в себе такие элементы, как создание и прекращение субъекта права, и добавляет третий - правопреемство. Несмотря на то, что большинство вопросов, связанных с деятельностью субъектов предпринимательской деятельности, достаточно детально урегулировано законодательством РФ, процедура реорганизации описана лишь в общих чертах, что не только создает определенные проблемы при проведении реорганизации, но и открывает дополнительные возможности для недобросовестных действий.

Целью курсовой работы стал анализ эффективности реструктуризации учебных заведений республики Бурятия как условие развития рыночной системы хозяйствования и повышения ее эффективности, как аспект антикризисного управления.

Задачи исследования:

1. Проанализировать основные положения реструктуризации собственности.

2. Выявить и показать эффективные алгоритмы реструктуризации учебных заведений уровня СПО и НПО.

3. Провести анализ реструктуризации на примере ГОУ СПО «Бурятского республиканского индустриального техникума».

Теоретической и методологической основой исследования являются положения, концепции, гипотезы, обоснованные в фундаментальных трудах классиков экономической мысли.

Итак, курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

реструктуризация антикризисное управление профессиональное образование

Глава 1. Основные положения реструктуризации собственности

1.1 Сущность, цель и задачи реструктуризации предприятия

Реорганизация представляет собой прекращение организации с правопреемством, то есть с переходом ее прав и обязанностей к другим лицам. Целью реорганизации является изменение правового статуса юридического лица Овчаренко М.В. Реорганизация юридических лиц (комментарий законодательства, налогообложение и бухгалтерский учет, судебная практика, формы документов). - М.: Юрайт-М, 2007..

Реорганизация предприятия - одна из форм прекращения деятельности предприятия в случае, если оно признано несостоятельным. Реорганизация может быть добровольной и принудительной. Решение о добровольной реорганизации коммерческой организации может быть принято ее учредителями (участниками) либо органом организации, уполномоченными на то ее учредительными документами. Реорганизация может также осуществляться помимо воли юридического лица по решению уполномоченного государственного органа или по решению суда. Это возможно в случаях, прямо указанных в законе. Например, в соответствии с Законом о конкуренции государственный антимонопольный орган может принять решение о принудительном разделении или выделении хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение на товарном рынке и злоупотребляющего своим положением.

В решении государственного органа должен быть определен срок реорганизации. В том случае, если учредители (участники), уполномоченный ими орган самого юридического лица не осуществят реорганизацию в указанный срок, суд по иску уполномоченного государственного органа назначает внешнего управляющего, которому поручается проведение реорганизации. С момента назначения внешнего управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Так, внешний управляющий выступает от имени реорганизуемого лица в суде, составляет разделительный баланс и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами возникающих в результате реорганизации юридических лиц. Утверждение судом указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. В определенных случаях требуется согласие государственных органов на реорганизацию. В соответствии со ст. 17 указанного выше Закона на антимонопольные органы возложено осуществление контроля за реорганизацией некоторых хозяйствующих субъектов в форме слияния, присоединения, преобразования.

Формы реорганизации можно разделить на две группы Реформирование предприятия: Типовая программа. Методики реструктуризации. Опыт реструктуризации: [Сборник] - М: Журнал для акционеров, Изд. центр "Акционер", 2007.:

1. Реорганизация в форме разделения или выделения может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях установленных законом по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

2. Реорганизация в форме слияния, присоединения или преобразования может осуществляться по решению учредителей лишь в случаях установленных законом с согласия уполномоченных государственных органов.

Под уполномоченными государственными органами в случаях, установленных законом, понимаются антимонопольные органы контролирующие требования, предъявляемые антимонопольным законодательством к реорганизуемым предприятиям. А именно, в целях предотвращения возможного злоупотребления доминирующим положением коммерческими организациями или ограничения конкуренции федеральным антимонопольным органом осуществляется государственный контроль за: созданием, слиянием и присоединением объединений коммерческих организаций (союзов или ассоциаций); слиянием и присоединением коммерческих организаций, если сумма их активов по последнему балансу превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда; ликвидацией и разделением (выделением) государственных и муниципальных унитарных предприятий, размер активов которых превышает 50 тысяч минимальных размеров оплаты труда, если это приводит к появлению хозяйствующего субъекта, доля которого на соответствующем товарном рынке будет превышать 35 процентов Кириллова А.Н., зам. директора Института региональных экономических исследований, д.э.н., проф. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления жилищным фондом. - Режим доступа: [http://www.big.spb/ru/publications/]., за исключением случаев, когда ликвидация осуществляется по вступившему в законную силу решению арбитражного суда.

Итак, реструктуризации собственности и реорганизации предприятия способствует формирование товарных, финансовых рынков и конкуренции, жесткие требования к хозяйствующим предприятиям и их структуре.

1.2 Этапы и методы реструктуризации

Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствии, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Поэтапный процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформирования предприятий.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. Горфинкеля, проф. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. .

1. Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.

В таблице 1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1. Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Меры

Предпосылки

применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное предоставление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения

Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро преодолевается, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений Жданов Д.В. Реорганизация акционерных обществ в Российской Федерации. - М.: «Статут», 2009. - 207 с.;. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В таблице 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 2.Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задачи

Используемые методы

Выявление необходимости реорганизации

Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)

Облегчение согласия в руководящем звене

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки

Определение целей

Обучение группы по реорганизации

Формирование группы

Создание системы мотиваций и заинтересованности

Планирование изменений

Создание системы управления изменениями

Проектное управление

2. Этап второй: сбор информации и определение проблем

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помещать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Таблица 3. Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Задачи

Используемые методы

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей

Моделирование поведения потребителей

Планирование и измерение необходимых мероприятий

Метод измерений и оценок

Анализ временных циклов

Выбор субъектов и объектов

Моделирование процессов

Разработка модели текущего состояния организации

Моделирование процессов

Выявление видов деятельности организации

Моделирование процессов

Стоимостной анализ

Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей

Моделирование процессов

Интеграция с поставщиками и программирование партнерства

Составление структурной схемы организации

Моделирование процессов

Анализ производственного процесса Составление организационной схемы

Карта ресурсов

Учет затрат по видам деятельности

Выявление приоритетных процессов

Анализ эффективности процессов

3. Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (таблица 4). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Таблица 4. Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задачи

Методы управления

Понимание структуры процесса

Анализ трудового процесса

Понимание развития процесса

Анализ трудового процесса

Выявление значимых операций

Оценочный анализ процесса

Анализ временных циклов

Сравнение уровней развития аналогичных компаний

Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний

Нахождение стимулирующих факторов

Анализ трудового процесса

Оценка возможностей совершенствования процесса

Анализ временных циклов

Оптимизация схемы процесса с учетом потребителей и заказчиков

Концептуальное видение

Интеграция с поставщиками и программы партнерства

Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса

Концептуальное видение

Интегрирование интересов внешних и внутренних участников процесса

Концептуальное видение

Поэтапное прогнозирование реорганизации

Концептуальное видение

4. Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (таблица 5).

Таблица 5. Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Задачи

Методы управления

Модель взаимоотношений субъектов и объектов

Информационное проектирование

Просмотр связей процесса

Инструменты и информатика

Анализ трудового процесса

Информационное проектирование

Изменений и оценка информации

Объединение интерфейсов и информации

Информационное проектирование

Оценка вариантов

Информационное проектирование

Улучшение режима контроля

Информационное проектирование

Модулирование

Информационное проектирование

Размещение выбранных модулей

Информационное проектирование

Применение технологий

Информационное проектирование

Стратегическая автоматизация

Реализация плана

Стратегическая автоматизация

Управление процессом

5. Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т. Д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В таблице 6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 6. Методы управления на этапе социального проектирования

Задачи

Методы управления

Возможность контактов потребителя и персонала

Предоставление полномочий персоналу

Квалификационная матрица

Характеристика по видам работ

Оценка новых рабочих мест \ групп

Создание бригад

Бригады самоуправления

Определение квалификаций и требований к кадровому составу

Квалификационная матрица

Характеристика структуры управления

Организационная перестройка

Бригады самоуправления

Очерчивание границ организации

Организационная перестройка

Составление структурной схемы организации

Изменения в характере работ

Квалификационная матрица

Моделирование карьеры

Квалификационная матрица

Организационная модель переходного периода

Организационная перестройка

Модель изменения программы управления

Изменение в системе управления

Модель стимулирования персонала

Вознаграждение персонала и стимулы

Реализация плана

Управление проектом

6. Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (таблица 7). Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Таблица 7.Методы управления на этапе преобразований

Задачи

Методы управления

Завершение разработки модели деятельности организации

Моделирование процесса

Разработка технического проекта

Информационное проектирование

Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме

Календарное проектирование

Оценка персонала

Квалификационные матрицы

Проектирование системы

Информационное проектирование

Обучение персонала

Создание бригад

Своевременное обучение

Экспериментирование с новым процессом

Системы обратной связи

Усовершенствования и преобразования

Создание системы контроля

Постоянное совершенствование

Постоянная корректировка процесса

Измерение проводимых работ

Управление проектом

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

1.3 Реорганизация предприятия как аспект антикризисного управления

Организация считается реорганизованной с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенной организации. Регистрация возникших при реорганизации новых организаций, а также внесение необходимых сведений в государственный реестр происходит в общем порядке Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., М.: Финансы и статистика, 2008..

Следует обратить внимание на ряд особенностей внешнего управления. Во-первых, оно существенно отличается от доверительного управления как по своим целям и организации, так и по ответственности управляющего. Если доверительный управляющий, не проявивший при управлении имуществом должной заботливости об интересах выгодоприобретателя или учредителя управления, возмещает последним упущенную выгоду или убытки, то арбитражный управляющий такой ответственности не несет. В случае, когда арбитражному управляющему не удается достигнуть цели внешнего управления (восстановить платежеспособность предприятия-должника), он докладывает арбитражному суду о невозможности достичь поставленной цели. Суд может принять решение о продолжении внешнего управления или признании предприятия банкротом.

Во-вторых, при внешнем управлении в большей степени сохранится преемственность в управлении, так как арбитражный управляющий лишь при необходимости отстраняет руководителя предприятия-должника от выполнения обязанностей по управлению предприятием и все его функции принимает на себя. В этом случае, действующая на предприятии системы управления адаптируется к внешнему управлению.

Следует отметить также, что внешнее управление носит черты коллегиальности: в нем принимают активное участие кредиторы. Собрание кредиторов может образовать комитет кредиторов, наделяемый определенными функциями. Последний имеет право требовать от арбитражного управляющего представления соответствующей информации и объяснений. План проведения внешнего управления, проект которого разрабатывается арбитражным управляющим, утверждает собрание кредиторов.

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, следует отнести:

1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- отсутствием эффективной маркетинговой системы;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

- недостаток оборотных средств, необходимых для бесперебойной работы предприятия Малый бизнес: экономика, организация, финансы: уч. пособие для ст. вузов / А.И. Муравьев, А.М. Игнатьев, А.Б. Крутик. - 2-е изд., доп. и перераб. СПб: ИД «Бизнес-Пресса», 2009..

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед учредителями за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих учредителям контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между учредителями и управляющими еще не отлажен.

3. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

4. Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.

Нельзя рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будет обеспечено право собственности на землю. Вопросы продажи земельных участков, расположенных под объектами недвижимости предприятий, решаются медленными темпами, несмотря на то, что указами Президента Российской Федерации они в основном урегулированы.

5. Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.

6. Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

7. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009..

Для устранения отмеченных негативных тенденций экономического развития необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного образующего элемента экономической системы России. Изменение среды функционирования предприятий должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Глава 2. Анализ эффективных алгоритмов реструктуризации предприятий

2.1 Обоснование реструктуризации сети учреждений профессионального образования

Цель реструктуризации - создание эффективно действующей сети учреждений профессионального образования, комплексно удовлетворяющей потребности в профессиональном образовании и профессиональной подготовке заказчиков образовательных услуг (население, работодатели, государство).

Реструктуризация включает решение следующих задач Алпатов А.А. Реструктуризация предприятия: основные понятия и способы проведения / Комитет по управлению имуществом - М.: 2007. :

- построения рациональной сети учреждений с точки зрения профилей и объемов подготовки с учетом потребностей регионального рынка труда;

- построение рациональной сети с точки зрения эффективного управления имеющимися ресурсами: основными фондами, кадрового потенциала, финансовыми средствами, наполняемостью учреждений и т.д.;

- построение рациональной сети с точки зрения потенциальных заказчиков услуг (обучающихся, незанятого населения, работодателей…).

В соответствии с Федеральным законом от 04.07.2003 года № 95-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации (ст. 26.3.2)" к полномочиям органов государственной власти субъекта Российская Федерация по предметам совместного ведения, осуществляемым данными органами самостоятельно за счет средств бюджета субъекта Российской Федерации относится предоставление начального и среднего профессионального образования (за исключением образования, получаемого в федеральных образовательных учреждениях, перечень которых утверждается Правительством Российской Федерации) Федеральный закон от 04.07.2003 года № 95-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации (ст. 26.3.2)" .

Под реструктуризацией (оптимизацией) сети учреждений профессионального образования понимается управление формированием экономически и социально эффективной модели размещения учреждений профессионального образования разных типов и видов на территории региона с целью максимального удовлетворения образовательных потребностей населения в начальном и среднем профессиональном образовании, профессиональной подготовке, переподготовке, повышении и сертификации квалификации, а также регионального и местных рынков труда в квалифицированных кадрах рабочих и специалистов Новиков А.М. Постиндустриальное общество: проблемы реструктуризации образования. М.: ИНФРА-М. 2007..

С учетом традиционного баланса распределения выпускников основной общеобразовательной школы по потокам получения образования аналогично сократятся контингенты учреждений начального и среднего профессионального образования.

Сокращение контингента учреждений предполагает необходимость их преобразования, формами которых может стать реорганизация путем слияния, присоединения к другому учебному заведению, а при значительной удаленности - реорганизация в филиал.

Реструктуризацию сети учреждений профессионального образования следует рассматривать в двух аспектах:

реструктуризация региональной сети;

реструктуризация образовательного учреждения.

Исторически сеть учреждений начального и среднего профессионального образования формировалась неравномерно и в разные исторические сроки.

Основным фактором, определившим становление сети учреждений профессионального образования, стало создание крупной промышленности и индустриализация в СССР (20- 50 гг. XX века). Создание крупных предприятий на территории бывшего СССР потребовало обеспечения их функционирования квалифицированными кадрами рабочих и специалистов. Следствием этого процесса стало открытие учреждений профессионального образования, по отношению к которым крупные предприятия выступали как базовые. Нормативное закрепление прав и обязанностей учреждений профессионального образования и базовых предприятий по отношению друг к другу произошло в 1985 г.

Реализация отраслевого принципа формирования сети учреждений профессионального образования привела к неравномерности размещения их на территории Российской Федерации Новиков А.М. Постиндустриальное общество: проблемы реструктуризации образования. М.: ИНФРА-М. 2007..

Реформы 90-х гг. ХХ в. прервали рост крупной промышленности в России и заложили основы для приватизации и разукрупнения экономики. Прошедшая организационно-экономическая и технологическая перестройка крупных предприятий, создание на их основе предприятий, более мелких или принципиально иной направленности, ликвидировали институт базовых предприятий и подорвали основу отраслевого принципа формирования сетей учреждений профессионального образования.

Поставленная в Законе РФ "Об образовании" задача "подготовки работников квалифицированного труда по всем общественно-полезным направлениям деятельности" требует переориентации системы образования на преимущественный учет интересов личности в получении профессионального образования.

В перечне профессий квалифицированных рабочих прогнозируется повышенный спрос на станочников различных видов работ (токари, фрезеровщики), литейщиков, прессовщиков, рабочих строительных специальностей (каменщики, маляры, штукатуры, облицовщики, плотники, столяры), слесарей различных видов работ, электриков, водителей авто- и электротранспорта, машинистов транспортных средств, машин и установок, газо- электросварщиков Справка к заседанию коллегии Минобрнауки России по вопросу «О планировании объемов подготовки специалистов и научных работников (контрольные цифры приема граждан)» от 25 января 2011 г..

К числу ключевых проблем рынка труда области на 2011-2013 годы относятся:

- сохраняющийся профессионально-квалификационный разрыв между спросом и предложением рабочей силы (около 60% вакансий заявляемых в службу занятости предназначены для найма квалифицированных рабочих и только 40% безработных, претендующих на эти вакансии имеют соответствующую квалификацию) Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. Горфинкеля, проф. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. ;

- старение и сокращение кадрового состава высококвалифицированных рабочих, снижение мотивации молодежи к обучению рабочим профессиям;

- сужение сферы приложения труда в сельской местности;

- значительная дифференциация сельских и городских рынков труда по условиям обеспечения занятости и уровню безработицы;

- активизация процессов увольнения работников в связи с ликвидацией, сокращением численности или штата организации;

- сохранение высокой доли женщин, молодежи, в том числе выпускников профессиональных учебных заведений, среди безработных, ищущих работу, особенно в сельской местности Постановление Правительства республики Бурятия о реорганизации образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования от 7 июля 2008 года..

В связи с серьезными экономическими трудностями, ответственность за воспроизводство квалифицированной рабочей силы в настоящее время почти целиком лежит на государственной системе профессионального образования, которая должна гибко реагировать на постоянно меняющиеся условия.

Анализ ситуации на рынке труда, на рынке услуг профессионального образования, анализ демографических показателей позволяет выделить следующие тенденции:

- сокращение общего количества выпускников общеобразовательных школ (к 2012 году на 30%);

- стремление общеобразовательных школ к сохранению ученических мест за счет максимального комплектования 10-11 классов;

- расширение образовательных услуг системы высшего и среднего профессионального образования (по количеству учреждений, обучающихся и образовательных программ);

- возрастание доли студентов учреждений среднего и высшего профессионального образования с полным возмещением затрат на обучение;

- сохраняется общее количество ученических мест в учреждениях НПО, что обеспечивает доступность начального профессионального образования;

- увеличивается количество детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, поступающих в учреждение начального профессионального образования;

К 2013 г. демографический спад приведет к сокращению контингента выпускников основной школы по сравнению с 2010 г на 30% Справка к заседанию коллегии Минобрнауки России по вопросу «О планировании объемов подготовки специалистов и научных работников (контрольные цифры приема граждан)» от 25 января 2011 г.. С учетом развития данной ситуации ряд учреждений НПО будет становиться все менее численными по контингенту. Наличие таких учреждений затратно и неэффективно с точки зрения управления, расходов на содержание учебно-материальной базы, но в тоже время необходимо обеспечить доступность начального профессионального образования на любой территории региона. Кроме того, необходимо сохранение "резерва мощности" системы НПО на случай возможного дальнейшего (после 2014 года) демографического роста, а также возможности обучения и переподготовки мигрантов во все больших масштабах пребывающих в Россию.

Оптимизацию сети учреждений начального и среднего профессионального образования можно рассматривать как соединение двух взаимосвязанных компонентов:

1) как результат целенаправленного формирования сети для достижения выделенного набора параметров (модель),

2) как процесс преобразования действующей сети, имеющий особые цели, задачи, принципы, направления, формы и методы.

Принципы реструктуризации:

- сохранение сети как основного ресурса подготовки квалифицированной рабочей силы для экономики региона;

- обеспечение непрерывности профессионального образования при исключении тупиковых отдельных отраслей образования;

- опережение и преодоление негативных демографических, социально-экономических и политических ситуаций, препятствующих реализации целей профессионального образования;

- партнерство и взаимодействие профессионального образования с другими уровнями образования, субъектами социальной сферы;

- правовая обоснованность реализуемых направлений деятельности.

Данные учреждения начального профессионального образования стали опорными центрами развития начального профессионального образования, на базе которых проводятся научные исследования по совершенствованию содержания образовательного процесса, учебно-программной документации, обеспечивается подготовка конкурентноспособных кадров в условиях рыночных отношений.

Опыт работы профессиональных лицеев показал, что эти учреждения начального профессионального образования явились генераторами новых педагогических идей и оригинальных методик.

В ходе мероприятий по реструктуризации региональной системы учреждений начального и среднего профессионального образования она примет следующий вид. Это будет преимущественно сеть государственных учреждений начального и среднего профессионального образования, находящихся в функциональном подчинении департамента образования. В муниципальных округах с численностью населения до 10000 чел. будут открыты филиалы или обеспечен ежедневный подвоз учащихся в учебные заведения, находящиеся в других муниципальных округах. Профильные учебные заведения будут сохранены в городах с развитой промышленностью, потребляющей ежегодно от 200 и более человек по данной профессии. В муниципальных округах с рынком труда, потребляющим ежегодно до 30 специалистов, будут созданы многопрофильные учебные заведения. Станет разнообразнее видовая структура Новиков А.М. Постиндустриальное общество: проблемы реструктуризации образования. М.: ИНФРА-М. 2007..

Показатели для мониторинга эффективности реструктуризации сети учреждений профессионального образования:

- количество учебных заведений,

- размещение их на территории региона (территориальная концентрация),

- отраслевая (профильная) направленность,

- видовое разнообразие,

- количество учебных заведений, имеющих структуры для удовлетворения специальных образовательных потребностей,

- наличие и характер ассоциаций.

При этом нужно учитывать риски:

- непредвиденное изменение демографической ситуации;

- резкое изменение в экономике вследствие влияния политических, экономических, финансовых факторов;

- изменение ресурсного обеспечения системы со стороны органов государственной и исполнительной власти;

- изменение федерального законодательства;

- непринятие руководителями и педагогическими коллективами необходимости реструктуризации региональной системы профессионального образования;

- недостаточное наращивание ресурсов для решения задач эффективного развития системы профессионального образования;

- субъективизм органов управления образования при принятии решения по реструктуризации сети.

Реализация концепции реструктуризации региональной сети учреждений профессионального образования обеспечит:

- готовность учреждений профессионального образования к функционированию в новых условиях;

- обеспечит доступность получения начального и среднего профессионального образования потенциальным заказчикам данных услуг;

- обеспечит новый качественный уровень выпускников учреждений начального и среднего профессионального образования, что должно положительным образом сказаться на развитии экономики региона;

- обеспечит эффективное использование ресурсов региональной системы профессионального образования;

- обеспечит равномерное размещение учреждений начального и среднего профессионального образования на территории Российской Федерации Новиков А.М. Постиндустриальное общество: проблемы реструктуризации образования. М.: ИНФРА-М. 2007..

2.2 Общие сведения образовательного учреждения ГОУ СПО «Бурятский республиканский индустриальный техникум»


Подобные документы

  • Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).

    курсовая работа [40,8 K], добавлен 22.12.2010

  • Законодательные процедуры концепции реструктуризации предприятия, ее методы и средства, подразумевающие системную оптимизацию функционирования компании. Разработка программы реструктуризации и реорганизации, основные этапы ее планирования и осуществления.

    дипломная работа [2,7 M], добавлен 02.12.2010

  • Понятие и принципы построения организационных структур. Сущность и этапы процесса реструктуризации управления. Анализ финансово-экономического состояния организации, оценка его организационной структуры. Методы реструктуризации управления на предприятии.

    курсовая работа [48,5 K], добавлен 24.09.2011

  • Задачи реорганизации, осуществляемой в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования. Причины, почему компании стремятся к реструктуризации, ее этапы. Применение кризисного реинжиниринга. Особенности реинжиниринга развития.

    контрольная работа [65,1 K], добавлен 08.11.2013

  • Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.

    реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010

  • Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия, ее формы и разновидности, принципы и этапы разработки специальной программы. Показатели экономической эффективности реструктуризации и критерии ее оценки. Стимулирование управленческого персонала.

    курсовая работа [85,9 K], добавлен 13.12.2013

  • Определение кризиса, его фазы и причины возникновения. Суть и методы антикризисного управления в нестабильной рыночной экономике. Оценка стратегий деятельности предприятия по преодолению финансового кризиса. Понятие реструктуризации и реорганизации.

    курсовая работа [233,3 K], добавлен 18.09.2015

  • Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц. Обоснование проекта реорганизации предприятия. Разработка предложений по реструктуризации бизнеса рекламного агентства "Голливуд" с выделением из его состава нового юридического лица.

    дипломная работа [186,6 K], добавлен 11.10.2010

  • Общие подходы к понятию организационных структур управления, принципы их проектирования и способы реструктуризации предприятий. Определение необходимости и направлений структурной реорганизации предприятия на примере ОАО "НАПО им. В.П. Чкалова".

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 15.04.2012

  • Признаки кризисной ситуации и антикризисные мероприятия на разных этапах. Разработка стратегии и тактики выхода фирмы из кризиса. Обоснование программы реструктуризации и финансового оздоровления предприятия. Проведение санации и реструктуризации.

    контрольная работа [55,4 K], добавлен 11.04.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.