Кадровая политика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Сущность и содержание понятия “Кадровая политика”. Цели, задачи и основные направления кадровой политики

1.1 Основные цели и задачи кадровой политики

1.2 Необходимость и роль планирования кадровой политики. Основные принципы и направления кадровой политики

1.3 Документирование кадровой политики

1.4 Функции и организация деятельности кадровых служб при формировании политики управления кадрами на предприятии

1.4.1 Основные задачи кадровой службы

1.4.2 Обязанности управляющего кадрами

1.4.3 Стадии управления кадрами

1.4.4 Процесс планирования трудовых ресурсов

2 Разработка и реализация направлений кадровой политики в современной организации

2.1 Политика формирования кадрового потенциала организации. Отбор персонала. Оценка сотрудников и прием на работу

2.1.1 Сущность и содержание кадровой политики в области отбора кадров

2.1.2 Определение потребности в кадрах и планирование персонала

2.1.3 Оценка сотрудников и прием на работу

2.2 Политика подготовки кадров. Повышение профессиональной квалификации работников в организации

2.2.1 Подготовка кадров в соответствии со сложностью работ

2.2.2 Подготовка руководящих кадров. Методы и мотивация

2.2.3 Управление продвижением по службе

2.2.4 Повышение квалификации персонала. Сущность и проблемы профессионального развития персонала

2.3 Кадровая политика в области оплаты труда

2.3.1 Цели, принципы и содержание политики оплаты труда

2.3.2 Виды финансовых льгот

2.3.3 Структура активных программ социального обеспечения

3 Совершенствование кадровой политики

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Введение

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации политики организации в направлении управления персоналом.

Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики, по крайней мере, в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности, принципов, задач, направлений разработки и реализации кадровой политики в современных организациях, рассмотреть основные функции современной кадровой службы.

Предметом исследования является кадровая политика современной организации как средство эффективного управления персоналом.

Объектом исследования является организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Работа изложена на 35 листах компьютерного текста и включает 7 таблиц, 6 рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, охватывающего 22 наименования.

1. Сущность и содержание понятия “Кадровая политика”. Цели, задачи и основные направления кадровой политики

1.1 Основные цели и задачи кадровой политики

кадровая политика служба

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

- создание здорового и работоспособного коллектива;

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание коллектива, оптимального по уровню квалификации;

- создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства.

Основные задачи кадровой политики представлены на рисунке 1.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм и расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда и создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Основные задачи кадровой политики в организации.

Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием.

В свою очередь, промышленно - производственного персонала в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категории и их доли в общей численности. Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1 Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2 Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением экономической ситуации.

3 Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной.

4 Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации;

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

1.2 Необходимость и роль планирования кадровой политики. Основные принципы и направления кадровой политики

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, знать ситуацию на республиканском рынке труда. Кадровая служба должна проводить мониторинг экономически активного населения, занятости населения на предприятиях не только по территориальному признаку, но и видам экономической деятельности (приложения А, Б, В).

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Увязка направлений кадровой политики, способов ее осуществления, а также подразделений и лиц, ответственных за отдельные направления (при отсутствии комплексной кадровой службы), показана на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Направления кадровой политики в современной организации при отсутствии комплексной кадровой службы.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;

политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем.

1.3 Документирование кадровой политики

Хотя существует общее понимание необходимости кадровой политики, имеются и некоторые споры в отношении того, нужно ли оформлять эту политику в письменной форме.

Главные преимущества письменного оформления кадровой политики: - четко определены виды действий, которые должны предприниматься для достижения целей компании;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству путем координации деятельности между различными службами и отделами;

- единообразие и последовательность в принятии решений;

- установление стандартов для менеджеров, что помогает им в различных ситуациях.

- содействие децентрализации власти, что улучшает производственные отношения;

- содействие развитию обучения и менеджмента;

- убеждение рабочих в "доброй воле" компании;

- информирование работников о правилах, которыми они должны руководствоваться;

- укрепление морали и улучшение отношений.

В числе недостатков этого варианта необходимо отметить следующие:

- необходимость принятия формы контракта (договора), который может связывать компанию и от которого трудно избавиться;

- трудности с определением широкого круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

- в случае изменения обстоятельств письменно оформленная кадровая политика может оказаться непригодной;

- письменная форма негибка и может ограничивать свободу менеджера в индивидуальных случаях.

Большинство крупных компаний предпочитают письменную форму, которая, однако, составлена так, чтобы обеспечить менеджеру некоторую степень гибкости.

1.4 Функции и организация деятельности кадровых служб при формировании политики управления кадрами на предприятии

1.4.1 Основные задачи кадровой службы

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала- с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей.

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и подготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе); совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Все нижеперечисленные функции не обязательно выполняются каждой кадровой службой. Однако этот перечень обычно отражает практику тех компаний, где кадровые функции достаточно определились: наем, обучение и подготовка, оплата труда, производственные отношения

1.4.2 Обязанности управляющего кадрами.

Управляющий кадрами отвечает за множество вопросов, включая работу отдела кадров, консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики, консультирование, линейных руководителей по кадровым вопросам, доведение кадровой политики до всех работников, планирование рабочей силы, переговоры и производственные отношения, выступление в качестве представителя компании на внешнем и внутреннем уровнях.

До создания единой системы управления персоналом линейные менеджеры были озабочены явным вмешательством управляющих кадрами в сферу их власти. Со временем возрастает роль управляющего кадрами, поскольку он должен обладать способностью объективно рассматривать проблемы, навыками ведения переговоров, знанием аспектов человеческих отношений и организации, т.е. это должен быть человек, не только знающий досконально структуру фирмы, ее миссию, цели, задачи, планы, потребности в кадрах отдельных подразделений, но и имеющий психологическую и педагогическую подготовку.

При рассмотрении управления кадрами как специальной функции следует выделить следующие задачи:

разумное удовлетворение человеческих потребностей;

достижение эффективности и справедливости.

1.4.3 Стадии управления кадрами.

Здесь можно выделить три основных этапа.

Анализ ситуации включает определение потребностей компании в рабочей силе, вытекающих из планов компании, прогноза сбыта и планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы.

Постановка целей. Кадровая политика и ее цели должны соответствовать целям компании.

Контроль. Сравнение исполнения с целями, действия по устранению отклонений, которые могут включать наем, обучение и увольнение работников.

Коллективная ответственность за управление кадрами. Человеческие ресурсы, возможно, наиболее важные ресурсы в бизнесе, и работа с кадрами является обязанностью всех менеджеров.

1.4.4 Процесс планирования трудовых ресурсов

При планировании трудовых ресурсов необходимо проводить периодический и систематический анализ свойств и характеристик трудовых ресурсов для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различным категориям. На политику найма прямо воздействует возрастное распределение трудовых ресурсов.

Определение потребности в трудовых ресурсах. Рассмотрим плановые и производственные цели трудовых ресурсов. Прогноз сбыта преобразуется в производственный график, распределяющий работу между службами. Каждая задача должна иметь определенное операционное время, основанное на изучении техники работы или предыдущем опыте, особенно если операция носит рутинный или повторяющийся характер. На потребности в рабочей силе могут также влиять изменения в производительности труда, связанные с использованием лучшего оборудования, интенсификацией производства, применением лучших методов контроля за его осуществлением.

Использование рабочей силы. Производительность и эффективность могут быть оценены различными методами, но наиболее распространены производственные коэффициенты и индексы. Производственный потенциал должен соотноситься с данными практики так, чтобы уровень фактического исполнения различных групп и уровень кадров были сопоставимы.

Развитие трудовых ресурсов. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

2 Разработка и реализация направлений кадровой политики в современной организации

2.1 Политика формирования кадрового потенциала организации. Отбор персонала. Оценка сотрудников и прием на работу

2.1.1 Сущность и содержание кадровой политики в области отбора кадров

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности.

2.1.2 Определение потребности в кадрах и планирование персонала

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки специалистов.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Кадровая политика и планирование персонала

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (таблица 1).

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников.

В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, - внешний.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Таблица 1 - Источники и содержание информации, используемой при отборе кадров

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости Трудовая книжка Рекомендации Разговор с поступающим Пробная работа Медосмотр (на профпригодность).	Сообщает первое общее впечатление о кандидате. Дает представление о внешности. Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности. Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыкам и т.п.) Частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Компании, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых (таблица 2).

Таблица 2 - Оценка респондентами использования средств массовой информации (в % от числа использующих)

поиск персонала при помощи средств массовой информации	оценка эффективности *	оценка затратности *	оценка скорости *
	эффективно	малоэффективно	дорого	дешево	долго	быстро
размещают объявления о вакансиях в газетах	67	22	9	65	5	67
ищут по объявлениям в СМИ	52	41	3	76	28	52
размещают объявления о вакансиях на радио	40	40	60	0	0	60
размещают объявления о вакансиях на ТВ	33	0	33	33	0	33

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 3). При этом надо помнить, что этот ресурс не безграничен. Многие работодатели используют услуги операторов, действующих на рынке труда (таблица 4).

Таблица 3 - Оценка респондентами использования рекомендаций (в % от числа использующих).

поиск персонала посредством рекомендаций	оценка эффективности *	оценка затратности *	оценка скорости *
	эффективно	мало-эффективно	дорого	дешево	долго	быстро
работающего персонала	76	9	1	51	7	46
партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
иное	54	18	9	9	9	9
друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Таблица 4 - Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда (в % от числа использующих)

операторы, действующие на рынке труда	оценка эффективности *	оценка затратности *	оценка скорости *
	эффективно	мало-эффективно	дорого	дешево	долго	быстро
иное	100	0	100	0	50	50
рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
учебные заведения	67	22	0	50	33	22
коммерческие биржи	63	13	38	25	13	50
частные консультанты	33	33	17	17	33	0
государственная служба занятости	28	60	0	56	24	36
молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 5).

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный опыт:

Таблица 3 - Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

- образование

- производственный опыт:

- ручной труд

- ответственность за издержки производства

- управление персоналом

- совместная работа

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид

- уверенность в своих силах адаптивность и контактность

- кооперированность

3. Целеустремленность:

- желание к повышению по службе (карьера)

- инициатива

- готовность к выполнению заданий

- способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность)

- мыслительные способности

- умение вести переговоры

5. Манера разговора:

- находчивость (изворотливость)

- ясность изложения мыслей

6. Особенности

7. Профессиональная пригодность.

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл. 6).

Таблица 4 - Способы подбора персонала

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

- изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

- подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

- в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

- для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

2.1.3 Оценка сотрудников и прием на работу

По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Оценка персонала -- это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала. Их можно объединить в 3 основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность, здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 7).

Таблица 7 - Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
	А	В	С	D	Е
1. Количество труда (производительность) 2. Качество труда 3. Отношение к работе 4. Тщательность в работе 5. Готовность к сотрудничеству

Примечание. А -- отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям; С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1. количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2. качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

3. отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;

4. тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Оценка работника в организации служит трем основным целям (рисунок 7):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Цели оценки работника

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований (рисунок 5):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Требования к персоналу

Прием на работу. После процедуры оценки и выявление из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

2.2 Политика подготовки кадров. Повышение профессиональной квалификации работников в организации

2.2.1 Подготовка кадров в соответствии со сложностью работ

Политика подготовки кадров на предприятии сводится к обеспечению всех рабочих мест квалифицированными работниками в соответствии со сложностью выполняемых работ. При этом необходимо учитывать не только меняющиеся объемы производства, но и естественный оборот рабочей силы (выход на пенсию, уход в армию, в декретный отпуск) и связанное с этим требование преемственности, необходимость передачи опыта, традиций, приемов работы и организации труда.

Вообще обучение требуется в случаях, которые можно сгруппировать следующим образом:

Когда человек только поступает на работу в организацию (любой инструктаж, в том числе по технике безопасности и противопожарной безопасности, уже может считаться обучением, требующим затрат времени и средств).

Когда работающего назначают на новую должность (специфика должности, уровня управления, новых взаимоотношений, возможно - коллектива, нового подразделения и т.д.).

Когда сотруднику поручают новую работу (новые технологии и новое оборудование требуют предварительного изучения).

Когда проверка (результат аттестации) установит, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Источником пополнения квалифицированных кадров предприятия могут служить не только государственные и коммерческие высшие и средние специальные учебные заведения и профессионально-технические училища, но и учебные заведения, находящиеся в ведении и на балансе самой фирмы, а также отраслевые институты повышения квалификации и различные курсы: подготовки молодых рабочих, повышения квалификации специалистов, школы резерва руководящего состава.

При организации подготовки кадров на предприятии особое внимание уделяется разработке учебных программ, ориентируемых на различные формы обучения (с отрывом или без отрыва от производства), профили обучаемых и на разные сроки обучения, подбору преподавательского состава, а также формам и процедурам аттестации прошедших обучение.

Существует ряд общих требований к программам обучения. Они сводятся к следующему.

Для обучения нужна мотивация. Обучаемый должен ясно представлять, что в результате обучения он приобретает. Он должен понимать цели программы, каким образом обучение повысит его производительность и тем самым его собственное удовлетворение своей работой.

Благоприятный климат (его создает руководство): поддержка руководства, понимающего необходимость отвлечения работников в случае обучения "без отрыва от производства, активное участие в учебном процессе; доброжелательность преподавательского состава, внедряющего активные формы обучения.

Разбивка процесса обучения на этапы (для облегчения усвояемости учебного материала и организации контроля знаний и умений): обучаемые должны отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Основными формами подготовки персонала являются лекции, практические занятия, разбор конкретных деловых ситуаций, самообразовательное чтение специальной литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе.

2.2.2 Подготовка руководящих кадров. Методы и мотивация

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

2.2.3 Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить- свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как "серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности". По мнению исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2.2.4 Повышение квалификации персонала

Сущность и проблемы профессионального развития персонала.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрупняет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Цели переподготовки - это не только отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Этапы процесса профессионального обучения

Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала.

Преподавательская концепция для взрослых включает:

проблемность: исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;

ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения.

Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Также важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.

Способы достижения целей профессионального развития кадров. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии сотрудников.

В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью

2.3 Кадровая политика в области оплаты труда

2.3.1 Цели, принципы и содержание политики оплаты труда

В области политики оплаты труда руководство предприятия должно разрабатывать гибкие схемы оплаты труда для всех категорий работающих, а также схемы премирования.

Политика компании в области оплаты труда должна преследовать две главные цели: во-первых, обеспечить соответствующий уровень оплаты, чтобы облегчить наем рабочей силы и поддержание оптимальной структуры работников, во-вторых, побуждать людей к карьере внутри компании, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность и совершенствование навыков. Достижение этих целей включает следующие важные моменты:

- доступность требуемого типа навыков на рынке труда;

- различные условия найма и база для определения заработной платы.