Жалованье (оклад) имеет тенденцию к возрастанию, тогда как заработная плата определяется коллективным договором и правительственным контролем. Эффект этого проявляется в том, что получатели зарплаты в большей степени стремятся к эффективной работе для улучшения собственных условий жизни, чем получатели жалованья.

Национальные соглашения о зарплате не всегда решают проблемы отдельных фирм. Такие соглашения могут оговаривать минимальный уровень зарплаты для какой-либо категории работников и не определяют его максимум. Фактический уровень является делом самой компании исходя из местных и производственных условий, средней заработной платы на рынке труда по предприятиям данной отрасли (приложение Г).

Увеличение зарплаты для небольшой группы работников или даже нескольким работникам как награда за хорошее исполнение вызовет цепную реакцию внутри организации, поскольку сложившееся равновесие будет нарушено. Все другие группы работников будут добиваться повышения своей зарплаты не за счет увеличения выпуска продукции, а за счет пропорционального увеличения их зарплаты. При этом уровень оплаты в компании будет выше, чем в сопоставимых фирмах, что приведет к негативной реакции профсоюзов. Таким образом, небольшое повышение в отдельных компаниях может привести к спросу на повышение в национальном масштабе. Такую ситуацию можно избежать, если обсуждать намечаемое повышение со всеми заинтересованными сторонами, включая представителей профсоюзов.

Субъектом политики в области оплаты труда является высшее руководство. На практике за нее отвечает управляющий кадрами, но это не означает освобождения других членов руководства от доведения до рабочих политики компании. Более того, все менеджеры несут обязанности по управлению кадрами.

Как известно, на рост производительности труда оказывают доминирующее влияние, наравне с дополнительными льготами и качеством жизни рабочих, традиционные факторы мотивации в организациях -- оплата труда и продвижение по службе. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки производительности и средства контроля степени соответствия производительности установленным меркам как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая не подрывала бы перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления. Для исправления этой тенденции предлагаются следующие возможные меры.

Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики.

Положить в основу системы стимулирования реализацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства.

Положить в основу добавочного вознаграждения уровень доходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководителя со своего поста. Альтернативный подход заключается в том, чтобы заключать с руководителями высшего ранга контракты на определенное количество лет после истечения срока контракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные вознаграждения будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будут отвечать условиям, оговоренным в контракте. Теоретически ориентированность премиальных систем на перспективные прибыли позволяет увеличить длительность периода, в рамках которого рассматривается проблема рационального использования ресурсов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.

Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста производительности труда. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичностъ выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля.

2.3.2 Виды финансовых льгот

Все финансовые льготы, которые практикует руководство предприятия, реализуя кадровую политику, можно дифференцировать следующим образом.

1. Доплаты к основной заработной плате:

премии;

индексации в связи с инфляцией;

участие в прибылях компании (долей прибыли или голосом в управлении поощряются лояльность, трудолюбие, экономность);

доплаты, учитывающие различие в жизненном уровне (число иждивенцев).

2. Сдельная (дифференцированная сдельная) ставка для отдельных квалифицированных работников, обычно находящихся на повременной оплате.

3. Премии за вспомогательные работы, которые работник по должностной инструкции не обязан выполнять (когда индивидуальные усилия не могут быть оценены количественно даже косвенными методами).

4. Целевая льгота или "скользящая ставка" (при колебании объемов производства размер оплаты определяется средним уровнем ставок при сокращении производства и льготными ставками при его увеличении).

5. Высокая ставка дневной оплаты для отдельных работников на особо ответственных участках работы": рабочим выплачивается максимальная дневная ставка за достижение определенного уровня выпуска продукции.

2.3.3 Структура активных программ социального обеспечения

В области социального обеспечения на предприятии может разрабатываться и осуществляться целый спектр программ, призванных сохранить здоровье работающих, создать хорошие условия труда и отдыха, улучшить моральный климат в коллективе.

Вопросы питания могут решаться достаточно разнообразно, начиная от организации столовой-самообслуживания с расширенным ассортиментом блюд и различными видами меню, буфетами у каждого цеха, до разноса кулинарных изделий по рабочим местам и договора с предприятием общественного питания об абонементном обслуживании сотрудников предприятия.

Многие предприятия разрабатывают программы "Здоровье", включающие как бесплатные периодические профосмотры по договору с медицинским учреждением, так и строительство собственных оздоровительных учреждений (поликлиник, профилакториев) или оборудование отдельных специализированных врачебных кабинетов (медпунктов), а также комнат психологической разгрузки. Кроме того, такие программы могут предусматривать премии для сотрудников, не болевших или воздерживавшихся от курения в течение года.

Для улучшения психологического климата в коллективе (и поддержания имиджа фирмы) поощряются занятия спортом в составе команд, участие в художественной самодеятельности и другие проявления общественной активности работников.

Что касается организации отдыха, то, в зависимости от возможностей предприятия, сотрудникам могут предлагаться льготные путевки в санатории, дома отдыха и собственные турбазы и т.д. Практикуются так называемые "творческие отпуска", предусматривающие совмещение работы с отдыхом вне стен фирмы, а также так называемый "интенсив-туризм" - оплата предприятием зарубежного тура в качестве поощрения за хорошую работу.

3. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Заключение

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам и условиям развития организаций.

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Кадровая политика современной организации является основным средство эффективного управления персоналом.

Основными задачами кадровой политики на предприятии являются:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

- Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Резюмируя изложенное в данной курсовой работе, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала.

- применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

- оцениваются результаты труда и личностные параметры В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

- в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

- технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

- оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;

- экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

- в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

- профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

- повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний;

- переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации.

Список использованных источников

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 1998.

Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). - Санкт-Петербург, 1992г.

8. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - Москва, 1993г.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - Москва: Дело, 1999г.

Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - Москва: «Финстатинформ», 1997г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - Москва: «Дело», 1997г.

Хоскинг А. Курс предпринимательства. М., 1993.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва - Новосибирск, 1998г.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - Москва: изд-во "Экономика", 1998г.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999.

Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

Как добиться успеха : Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. - М.: Республика,1992. - 510 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учеб.пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - С-Пб.:ЯНИС

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент, - М.\ Гардарина, 1996.

Бердалиев К.Б. Основы управления экономикой Казахстана. - Алматы: КазГАУ, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки-Биржи, 1994. З.Бердалиев К,Б. и др. Менеджмент; курс лекций.- Алматы: Экономика, 2005.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала /Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: «Сувенир», 1993.

Приложение А

Экономически активное население Республики Казахстан

Приложение Б

Занятость населения Республики Казахстан на предприятиях по видам экономической деятельности

Приложение В

Занятое в экономике население по регионам Республики Казахстан

Приложение Г

Оплата труда на предприятиях Республики Казахстан по видам деятельности

Размещено на Allbest.ru