Формальные и неформальные группы в организации, их влияние на результаты деятельности и психологический климат в коллективе МУП ЖКХ "Конып"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО «ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА»

Формальные и неформальные группы в организации, их влияние на результаты деятельности и психологический климат в коллективе

МУП ЖКХ «Конып»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения формальных и неформальных групп в менеджменте

1.1 Понятие групп и их значимость

1.2 Влияние групп на результаты деятельности предприятия и психологический климат в коллективе

1.3 Методы управления группами

2. Организационно - экономическая характеристика МУП ЖКХ «Конып»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Финансовые результаты предприятия

2.3 Приём на работу и развитие персонала

3. Формальные и неформальные группы на МУП ЖКХ «Конып»

3.1 Морально-психологический климат МУП ЖКХ «Конып»

3.2 Пути формирования формальных и неформальных групп на МУП ЖКХ «Конып»

3.3 Роль руководителя в становлении коллектива

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Введение

В условиях современной научно-технической революции постоянно растет интерес к формальным и неформальным группам и их влиянию на социально-психологический климат коллектива.

Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей постоянным ростом их личностных притязаний. Совершенствование социально-психологического климата коллектива - это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, благоприятное взаимодействие формальных и неформальных групп является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

Объектом исследования данной работы является МУП ЖКХ «Конып».

Цель работы: изучить формальные и неформальные группы в организации, их влияние на результаты деятельности и психологический климат в коллективе МУП ЖКХ «Конып» (ст.Просница).

Для реализации цели работы необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть теоретические основы формальные и неформальные группы в организации;

2) Рассмотреть влияние групп на результаты деятельности предприятия и психологический климат в коллективе;

3) Выделить основные методы управления группами ;

4) Провести анализ формальных и неформальных групп на МУП ЖКХ «Конып», с формулированием возможных рекомендаций.

1. Теоретические основы изучения формальных и неформальных групп в менеджменте.

1.1 Понятия групп и их значимость

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.

Руководство организации испытывает удовлетворение в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации.

Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.

Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными особенностями группы является следующее:

1) Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.

Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;

2) Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;

3) В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов - они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

1 Формальные группы

Формальные группы - это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

- делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

- устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

- обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

А) Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими - вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

Б) Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

В) Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

2 Неформальные группы

Неформальные группы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случится, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

1. Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное

(производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2. Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

А) Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

Б) Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;

В) Антисоциальные. Эти группы - самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой - часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

1.2 Влияние групп на результаты деятельности предприятия и психологический климат в коллективе

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации.

Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой.

В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других - наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой - для социального взаимодействия.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. Хотя по существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

1.3 Методы управления группами

Для увеличения эффективности работы организации в целом, руководители должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на неформальные группы.

1 Консультации

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации. Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях:

- они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения - это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение;

- они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус;

- консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов.

Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их «права» в реализации властных полномочий.

2 Обучение и внушение

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо
«рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

3 Лояльность

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, - или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый администратор не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4 Замена руководителя

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его - и порой заменяет - тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, то он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде.

Поэтому замена руководителей - это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

5. Перевод на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

7. Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими.

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

8. Обмен информацией

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

2. Организационно - экономическая характеристика МУП ЖКХ «Конып»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства «Конып» (сокращенно МУП ЖКХ «Конып») создано распоряжением администрации Кирово-Чепецкого района Кировской области от 18 мая 2000 г. №244 «О создании муниципальных унитарных предприятий жилищно-коммунального хозяйства в районе».

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией - осуществляет свою деятельность на базе муниципальной собственности. В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом, утвержденным Администрацией Кирово-Чепецкого района.

МУП ЖКХ «Конып» имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка РФ, имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп, бланки и другие реквизиты.

Учредителем предприятия является Администрация Кирово-Чепецкого района. Имущество закреплено за МУП ЖКХ «Конып» на праве хозяйственного ведения и безвозмездного пользования.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются:

- ремонт и техническое обслуживание жилищного фонда;

- оказание коммунальных услуг населению по тепло- и водоснабжению, водоотведению;

- выполнение работ по благоустройству, очистке улиц, расчистке дорог;

- вывоз твердых бытовых отходов;

- прочие виды деятельности.

Земельный участок, на котором расположено предприятие, предоставлен ему в аренду, в соответствии с Постановлением Администрации района. Уставный фонд предприятия создан в размере 151401 рублей.

Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, полученной чистой прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты установленных законодательством РФ налогов, других обязательных платежей и перечисления в бюджет части прибыли от использования муниципального имущества.

Предприятие строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, муниципальных контрактов.

Руководство предприятием осуществляется директором, назначенным и освобождаемым от должности Администрацией Кирово-Чепецкого района. Директор без доверенности действует от имени предприятия и представляет его интересы, в пределах, определяемых законодательством РФ и Уставом предприятия. Директор в соответствии с действующим законодательством заключает договора, в том числе и трудовые.

Местонахождение предприятия: Кировская область, Кирово-Чепецкий район, д.Малый Конып. Д.Малый Конып находится в 72 км. от областного центра г.Кирова, в 32км. от районного центра г.Кирово-Чепецка и в 12км. от железнодорожной станции Просница. С октября 2005г. МУП ЖКХ «Конып» предоставляет жилищно-коммунальные услуги населению, бюджетным организациям и прочим потребителям ст.Просница.

руководитель коллектив неформальный психологический

2.2 Финансовые результаты предприятия

Таблица 1 - Обеспеченность трудовыми ресурсами.

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	2009 в % к 2008году
Среднегодовая численность работников, чел. В том числе:	82	74	70	94,6
Руководители	3	3	3	100,0
Специалисты	10	10	10	100,0
Рабочие	69	61	57	93,4
Реализовано услуг в расчете на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	99,0	265,1	326,9	123,3

Численность работников по штатному расписанию 99 человек. Фактически среднесписочная численность за 2009 год составила 70 человек. Рабочим производится доплата за совмещение и расширение зоны обслуживания.

Условия труда закреплены коллективным договором и трудовыми договорами. Среднесписочная заработная плата за 2009 год составила 8982 рубля. Тарифная ставка рабочего 1 разряда - 1860 рублей.

Текучесть кадров практически отсутствует. Объем реализации услуг на одного среднегодового работника составил в 2009 году 326,9 тысяч рублей, что на 23,3 % выше по сравнению с 2008 годом.

Руководители и специалисты составляют 18,6 % от среднесписочной численности.

Таблица 2 - Структура основных фондов и эффективность их использования

Показатели	2007год	2008год	2009год	2009 год в % к 2008 году
Среднегодовая стоимость основных фондов. Всего тыс.руб. В том числе:	10773	36067	36889	102,2
- находящихся в хозяйственном ведении, тыс. руб.	1934	708	1530	216,1
- по договору безвозмездного пользования, тыс. руб.	8839	35359	35359	100,0
Фондоотдача, руб.	0,75	0,54	0,62	114,8
Фондоемкость, руб.	1,32	1,84	1,61	87,5

Балансовая стоимость основных средств, находящихся в хозяйственном ведении предприятия на 01.01.2010 год составляет 1530 тысяч рублей. Износ 473 тысяч рублей. В течение 2009 года предприятие приобрело экскаватор по лизингу в сумме 1 млн. рублей.

По договорам безвозмездного пользования передано предприятию в пользование основных средств на сумму 35359 тысяч рублей для предоставления коммунальных услуг на территории сельских поселений.

Предприятие ремонт и содержание основных средств производит за счет собственных средств. В 2007 году котельная №2 переведена с твердого топлива на природный газ.

В структуре основных средств 54,7 % составляют здания; 26,7 % - сооружения и передаточные устройства; 16 % - машины и оборудование. Фондоотдача за 2009 год увеличилась на 14,8 % по сравнению с 2008 годом и составляет 0,62 рубля. Фондоемкость снизилась на 12,5 % и составляет 1,61 рубля.

Таблица 3 - Структура доходов от реализации услуг

Вид услуг	2007 год	2008год	2009год	2009 год в % к 2008
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Доходы от реализации услуг. Всего. В том числе:	8114	100	19614	100	22881	100	116,7
Теплоснабжение	5977	73,7	14468	73,8	15657	68,4	108,2
Водоснабжение	612	7,5	1572	8,0	1796	7,8	114,2
Водоотведение	838	10,3	1590	8,1	1817	7,9	114,3
Содержание и ремонт жилищ- ного фонда	507	6,2	1009	5,1	1338	5,8	132,6
Баня	46	0,6	86	0,4	31	0,1	36,0
Прочие виды услуг	134	1,7	889	4,6	2242	10,0	252,2

Тарифы на теплоснабжение, водоснабжение и водоотведение на предприятии регулируемые. Уполномоченный орган по рассмотрению и утверждению тарифов - Региональная служба по тарифам Кировской области. Согласно ст.161-164 Жилищного Кодекса РФ собственники жилых помещений обязаны провести общее собрание по жилым домам по выбору способа управления и определить размер платы за содержание и ремонт жилого помещения.

Предприятием предоставляются следующие дополнительные платные услуги населению:

- автотранспортные;

- строительные;

- монтаж сантехнического оборудования;

- установка счетчиков;

- сварочные и токарные услуги;

- услуги рынка;

- услуги по содержанию кладбища.

Доходов от предоставления дополнительных платных услуг в 2009 году получено 2242 тысяч рублей.

Таблица 4 - Основные результаты деятельности предприятия

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	2009 год в % к 2008 году
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	8114	19614	22881	116,7
Полная себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	7960	18013	21683	120,4
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	154	1601	1198	74,8
Уровень рентабельности, %	1,9	8,9	5,5	61,8

Анализируя итоги работы МУП ЖКХ «Конып» за 2009 год можно сделать вывод о том, что в целом предприятие сработало с прибылью, в размере рентабельности, заложенной в экономически - обоснованные тарифы.

Процент рентабельности в целом по всем видам предоставляемых услуг составил в среднем 5,5 %. Однако, в разряде услуг рентабельность по теплоснабжению составила 5 %, по водоснабжению - 11%, по прочим видам услуг - 58,1%. По водоотведению, содержанию бани, содержанию и ремонту жилого фонда получен за 2009 год убыток в сумме 551 тысяч рублей. Убыток по водоотведению получен из-за несоответствия норм потребления (участок д. М. Конып).

Размер платы за содержание и ремонт жилого помещения на 2009 год утвержден решением Просницкой Сельской Думы №16/95 от 19.12.2008 года для участка Просница и распоряжением Главы Администрации Коныпского сельского поселения №103 от 11.02.2008 года. В связи с возникшей необходимостью проведения текущего ремонта кровли получен убыток по результатам работы за год.

Прибыль получена за счет экономии электроэнергии (водоснабжение и теплоэнергия участок Просница), затрат на топливо (в связи с применением смешанного вида топлива, то есть каменный уголь и дрова, на угольных котельных). Прибыль будет использована на:

- развитие производства (приобретение и монтаж сетевых насосов, замену водопровода 1,2 км);

- поощрения, предусмотренные коллективным договором;

- налог на доходы, уменьшенный на величину расходов.

2.3 Приём на работу и развитие персонала

Приём на работу.

Вопрос о целесообразности приема сотрудника на МУП ЖКХ «Конып» решает директор. При приеме на работу кандидат на вакантную должность (профессию) обязан предоставить следующие документы:

1) личное заявление о приеме на работу;

2) трудовую книжку;

3) паспорт;

4) пенсионное страхование;

5) ИНН;

6) медицинскую справку;

7) диплом;

8) свидетельство о рождении на детей;

9) военный билет.

При приеме на работу проводится:

- ознакомление работника с правилами внутреннего трудового распорядка;

- уведомление кандидата об условиях труда, должностных обязанностях, порядке и условиях оплаты труда;

- ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности и охраны труда.

После издания приказа о приеме на работу оформляется личная карточка работника формы № Т-2. На предприятии ведут книгу движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

Аттестация работников МУП ЖКХ «Конып».

Аттестация на МУП ЖКХ «Конып» носит регулярный характер (проводится с определенной периодичностью) за конкретный период и сопровождается фиксированием результатов в письменном виде.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной. Она может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей предприятия. Оценка может преследовать различные задачи (психологическая, корректировка, сравнение деятельности работников и так далее). Не всегда оценка связана со стандартами работы.

Аттестация персонала (оценка деятельности) - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

На МУП ЖКХ «Конып» ежегодно перед началом отопительного сезона на рабочем месте проводится аттестация операторов газовых котельных. По штатному расписанию предприятия всего операторов газовых котельных 18 человек. Приказом директора на предприятии назначается аттестационная комиссия, в которую входят директор предприятия (председатель), главный инженер, теплотехник и начальники участка (Конып, Просница). При аттестации проверяется знание правил техники безопасности и соответствие деятельности работника стандартам выполнения работы.

Аттестация проводится устно. Аттестация проводится обязательно с участием инспектора Управления по технологическому и экологическому надзору Ростехнадзора по Кировской области. Результаты аттестации оформляются протоколом.

Ответственные по теплоэнергетике, по электрохозяйству (ежегодно) и по промышленной безопасности (1 раз в 3 года) проходят аттестацию в специализированных организациях района и области.

Обучение и развитие персонала.

Обучение и развитие персонала - часть общей стратегии организации.

Обучение можно рассматривать как стратегическое, так и тактическое.

Стратегический аспект обучения - это развитие или изменение квалификации, навыков, отношения, представлений, поведения персонала. Такое обучение не дает мгновенного эффекта. Его результаты скажутся в долгосрочной перспективе при условии поддержки и развития знаний на рабочем месте.

К стратегическим направлениям МУП ЖКХ «Конып» относятся семинары по принятию решений, получение образования в сторонних организациях, переобучение.

Тактический аспект обучения - поддержание или улучшение существующих навыков или приобретение новых, необходимых в данный момент для работы. Даже при хорошей работе персонала всегда есть возможность улучшения.

Предприятие вкладывает не малые деньги в обучение персонала. Ежегодно специалисты, руководитель и главный инженер предприятия направляются на недельные курсы повышения квалификации, которые проводит ГОУ ДПО «Учебно-исследовательский центр ЖКХ, энергетики, промышленности и безопасности труда» (учебный центр «Жизнеобеспечение»), по различным программам. По окончанию курсов слушателям предоставляется возможность пройти сертификацию персонала и получить сертификат соответствия систем добровольной сертификации в жилищно-коммунальной сфере. Директор предприятия прошел обучение в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организации народного хозяйства РФ в 2003/2004 - 2006/2007 учебных годах.

Кроме того специалисты предприятия посещают семинары, проводимые ЗАО «АКЦ Жилкомаудит» в обществе «Знание».

Слесари, электромонтеры, электрогазосварщики 1 раз в год проходят обучение по пожарной и технической безопасности. По окончанию обучения оформляются наряды-допуски на пожарные и высотные работы.

3. Формальные и неформальные группы МУП ЖКХ «Конып»

3.1 Морально-психологический климат МУП ЖКХ «Конып»

Морально-психологический климат -- это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива МУП ЖКХ «Конып», наиболее значимыми из которых являются три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата- активное участие всех членов коллектива в управлении.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия.

Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения.

Можно заключить, что формирование положительного морально- психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов.

Психологическая совместимость -- это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности.

Во время проведения исследований на МУП ЖКХ «Конып», психологическая несовместимость была не выявлена.

3.2 Пути формирования формальных и неформальных групп на МУП ЖКХ «Конып»

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального -- лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования официального коллектива МУП ЖКХ «Конып» являлось решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определялась его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создавалась надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщали о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагали на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формировали и поддерживали благоприятный морально-психологический климат.

Для неофициального коллектива «днем рождения» на предприятии становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя». Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия -- это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу.

Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном коллективе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.