Влияние уровня профессиональной компетентности руководителя на эффективность деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Создание цивилизованного общества актуализирует роль наукоемкой управленческой деятельности, как наиболее способствующей разумной и эффективной утилизации творческих достижений человеческой мысли, культурных ценностей, технологических находок современной эпохи. По мере осознания созидательного значения управления в жизни общества возрастает требование, а потому и научно-исследовательский интерес к профессиональной компетентности современных менеджеров.

Сегодня ощущается острая потребность в подготовке нового поколения российских менеджеров, в основательной инвентаризации умственного капитала действующих руководителей. Занимаясь этим, необходимо сформировать в настоящем и будущем управлении интерес к постоянному повышению своей профессиональной компетентности.

Человековедческие знания и умения, которые необходимы каждому менеджеру составляют основу деловых успехов и устойчивого рейтинга.

Сегодня чрезвычайно актуальным становиться высказывания К.Г. Паустовского «Человек должен быть умен, прост, справедлив, смел и добр, только тогда он имеет право носить это высокое звание - Человек». Заменим в приведенном цитате слово «Человек» на слово руководитель. И тогда она полностью отвечает рассматриваемой нами проблеме.

Вопросам управления посвящены работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Шепель В.М. (43), Анисимов О.С. (3), Деркач А.А. (14), Журавлев П.В. (17), Мартынов С.Д., Карстанье П. (23), Лазарев B.C. (25), Бодалев А.А. (4) и другие. В большинстве этих работ авторы раскрывают общие проблемы управления человеческими ресурсами.

Актуальность, теоретическая и практическая значимость при недостаточной разработанности проблемы определил выбор темы дипломной работы.

Актуальность данного исследования обусловлена той ролью и значением, которые играет современный руководитель для управляемой им системы.

1.Целью настоящего исследования является проверка практико-теоретического предположения о степени влияния уровня профессиональной компетентности руководителя на эффективность деятельности.

2.Объектом исследования является педагогические коллективы и руководители школ: Унцукульская средняя школа № 1 и № 2, Ашильтинская средняя школа, Гимринская средняя школа, Балаханинская средняя школа и Шамилькалинский центр образования.

3.Предметом исследования является профессиональная компетентность руководителей школ и эффективность деятельности возглавляемых ими педагогических коллективов.

4.Гипотеза - эффективность деятельности трудового коллектива находится в прямой зависимости от уровня профессиональной компетентности руководителя.

5. Задачи:

· проведение теоретического исследования .

· формирование выводов.

6.Методы исследования: анализ теоретических источников, тестирования, обобщение, синтез и др.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава I. Сущность и содержание профессиональной компетентности

1.1 Сущность профессиональной компетентности

Управленческая деятельность - одна из древнейших общественных профессий. Вожаки племени, старосты общин, военные начальники, царствующие особы - все это реальные и «управленческие должности», надобность которых обусловлена экономическим существованием людей, необходимостью организации их совместной деятельности и общественного состояния. Знание об управленческой деятельности и всего того, что с ней связано, плюс опыт их использования - составляют суть профессиональной компетентности.

Компетентность - обладание знаниями, опытом и умением, которые необходимы для профессионального исполнения должностных полномочий.

Категория «профессиональная компетентность» определяется, главным образом, уровнем собственно профессионального образования, опытом и индивидуальными способностями человека его мотивированным стремлением к непрерывному самообразованию и самосовершенствованию, творческим и ответственным отношением к делу. «Эмбрионы» всех этих качеств должны присутствовать не только в структуре содержания общего образования, но и (актуализируется) структуры грамотности, которая востребуется и актуализируется на собственно профессиональном уровне, в а также тех ее компонентов, которые могут быть отнесены не столько к предметному содержанию, сколько к формируемым качествам личности: творчеству, настойчивости, стремлению к приобретению новых знаний высокой художественности и т.д. без него немыслим подлинный профессионализм.

Профессионализм менеджера - одно из главных условий эффективного функционирования и развития различных организаций в условиях рыночной экономики.

Рассмотрение профессиональной компетентности с позиций интегративности дает возможность включения в ее состав таких ментальных ценностей как уровень образованности человека и уровень его воспитанности. Быть компетентным означает умение мобилизовать в данной ситуации полученные знания и опыт. Факт проявления необходимой компетентности в определенной ситуации есть, на наш взгляд, ничто иное, как стиль деятельности.

Таким образом, критерии результативности подготовки менеджеров к творческой (деятельности) управленческо-педагогической деятельности должны носить интегративный характер и выражения в новом качестве - стиле деятельности определенного уровня развития с присущими ему показателями.

Становясь субъектом труда, профессии, личность должна овладеть соответствующей профессиональной компетентностью (знаниями, умениями, навыками, профессиональными позициями и т.д.). Для достижения высокого уровня профессиональной компетентности руководитель не только задействует личностные способности, мотивы, цели. Им переустраивается вся система деятельностной организации - происходит мобилизация работоспособности, деятельности, выработка привычки к рабочим состоянием, специфическое согласование интеллектуальных условий с физическими и т.д. Личность, которая имеет свою логику, архитектонику способностей, потребностей, состояний, вынуждена перестроить ее в соответствии с требованиями управленческого труда, его режима, задач. Именно в этом проявляется управленческий менталитет личности руководителя.

Следующим необходимым признаком менеджера, как субъекта деятельности, является его способность, с одной стороны, самосовершенствоваться, а с другой - оптимизировать управление.

По мнению Шепеля, [43] результаты самосовершенствования аккумулируются в его творческом потенциале и воплощаются в профессиональной компетентности. Необходимой предпосылкой развития профессионального творческого потенциала управленца является особенность его самореализации в рамках жизненной стратегии по таким направлениям как самосознание, рефлексия, самоуправление, самоотношение, смыслообразование, саморегуляция времени жизни и управленческой деятельности.

1.2 Стиль работы руководителя

Многочисленные исследования в области теории и практики управления у нас в стране и за рубежом показали, что при прочих равных условиях именно стиль управления определяет успешность руководителя, его профессиональные качества постепенно находятся в фокусе внимания не только членов организации, но и вышестоящих органов. Все сказанное, безусловно, относится и к школе.

Профессионализм руководителя, в первую очередь, заключается в умелом выборе методов, способов реализации предоставленных ему полномочий в интересах достижения целей.

Далеко не каждый руководитель полностью использует свои личные потенциальные возможности и статусные полномочия. Именно поэтому теоретические и практические аспекты теории лидерства являются одной из важнейших составляющих профессиональной подготовки руководителей.

На ранних этапах развития теории лидерства объектом изучения были личностные качества (черты) эффективных руководителей. Это направление получило название «теории черт» или «личностной теории». Согласно этой теории, эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств, которые и обеспечивают эффективность. Среди них назывались, например, высокий уровень интеллекта, эффектная внешность, уверенность в себе, инициативность, честность и др. Основной девиз этой теории - руководителем нужно родиться.

Исследователям, однако, так и не удалось однозначно ответить на вопрос, каким должен быть руководитель. В 1948 г. американский ученый Стогдилл, проанализировав результаты многочисленных исследований, пришел к выводу, что они дают противоречивые результаты и в разных ситуациях оказываются эффективными различные качества руководителя.

Изучение моделей поведения, наборов характеристик, повторяющихся у руководителей, привело именно на этом этапе к возникновению понятия «стиль руководства» и составлению различных типологий стилей.

Стили можно классифицировать по разным признакам. Самая известная у нас в стране и за рубежом типология руководства составлена американским ученым Куртом Левиным (1938г.), который в качестве основания для классификации стилей использовал характер взаимоотношений и способы взаимодействия руководителя с подчиненными. Он рассматривал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (или стиль невмешательства).

Характеристики стилей руководства по Левину

1. Авторитарный стиль

Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает или отменяет решения, большинство вопросов решает сам. Преобладающими методами управления являются приказы. Авторитарный руководитель, всегда строго контролирует работу подчиненных, очень требователен к четкости выполнения его указаний. Инициатива сотрудников не поощряется.

2. Демократический стиль

Характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается принять решения, советуясь с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. Единолично решает только срочные, оперативные вопросы. К подчиненным чаще обращается с просьбой, рекомендациями, советом, реже - приказывает. Систематически контролируя работу, всегда отмечает положительные результаты подчиненных. Требователен, но одновременно справедлив. В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен. К критике обычно прислушивается. Если сам чего-то не знает, не боится это показать, старается окружить себя квалифицированными специалистами.

3. Либеральный стиль (или стиль невмешательства)

Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, многие - даже важные дела - фактически могут решаться без его участия. Либеральный руководитель постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их, являясь передаточным звеном между вышестоящей и своей организацией. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Решает в основном те вопросы, которые назревают сами. Контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Недостаточно общителен, с людьми разговаривает мало, в обращении с сотрудниками часто проявляет равнодушие. Критику обычно выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не меняется.

К. Левин в качестве критериев эффективности управления рассматривал производительность труда и степень удовлетворенности процессом труда. После проведенных исследований он сделал вывод о том, что самым эффективным является демократический стиль и рекомендовал всем руководителям совершенствовать свой стиль, делая его все более демократическим. В отечественной литературе по управлению описание типологии К. Левина и рекомендации по совершенствованию индивидуального стиля руководства посредством его демократизации приводятся достаточно часто.

Все типологии, составленные представителями «поведенческой» школы, носят ярко выраженный оценочный характер. Это объясняется тем, что основной целью рассмотрения различных стилей руководства является выявление наиболее эффективного из них.

Понимая, что ни одни из трех названных стилей не бывает характерен для руководителя в «чистом виде», а также то, что применение демократического стиля не всегда бывает эффективным многие исследователи в последние годы рассматривают так называемые смешанные стили: авторитарно-демократический, либерально-демократический и прочие. Все они основаны на классификации К. Левина и придерживаются утверждения, что каждый руководитель формирует индивидуальный стиль управления, который относительно стабилен, обладает незначительной динамикой, может совершенствоваться в направлении его дальнейшей демократизации.

Этих же принципов формирования индивидуального управленческого стиля придерживаются авторы еще одной типологии - Роберт Р. Блейк и Джейн М. Моутон (1971г.). Их типология основана на неизбежно существующем противоречии между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей (ориентация на задание) и вниманием к нуждам работников (ориентация на людей).

Основанием для разграничения стилей являются степень проявления руководителем заботы о производстве, т.е. прежде всего о результатах труда, и заботы о подчиненных, которая выражается в создании благоприятных условий для работы, совершенствовании системы вознаграждения, предоставлении возможностей профессионального роста и т.д. В типологии Блейка и Моутон эти два параметра не исключают друг друга. Руководитель может проявлять большую заботу о людях и в то же время заботиться о выполнении производственных задач. Стили, выделяемые Блейком и Моутон, характеризуются соотношением и сочетанием этих двух измерений.

Использованный Блейком и Моутон принцип «двойного деления» лежит в основе большинства типологий стилей, существующих сегодня за рубежом.

Характеристики стилей руководства по Херси и Бланшару

Стиль «предписание» характеризуется достаточно низкой ориентацией на людей и высокой ориентацией на задачу. Руководитель точно ставит задачу перед подчиненными, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными процедурами, строго контролируется руководителем. Поощряется строгое следование полученным инструкциям и четкое выполнение задания.

Стиль «убеждение» характеризуется высокой ориентацией на людей и более низкой, чем для «предписания», ориентацией на задачу. Руководитель «рекламирует» свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить подчиненных, которые будут выполнять поставленную задачу, в своих союзников. Возникающие проблемы могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Стиль «сотрудничество» характеризуется такой же высокой ориентацией на людей, как при «убеждении», и достаточно низкой (по сравнению с предыдущими стилями) ориентацией на задачу. Руководитель «на равных» с подчиненными участвует в формулировании задач. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Стиль «делегирование» характеризуется наиболее низкой ориентацией на задачу и на людей. Руководитель делегирует право принятия решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения возникающих проблем может проходить и без руководителя, последний лишь наблюдает за ходом работы (не всегда впрямую), но, не снимая с себя ответственности за конечный результат.

Согласно теории Херси и Бланшара, у каждого руководителя есть доминирующий стиль (т.е. тот стиль управления, который руководитель использует чаще других), вспомогательный стиль, а также стиль, который руководитель использует редко. Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией

1.3 Личностностно-деловые качества руководителя

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Г. Монтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнообразности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

1. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями.

Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими тгюблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслить. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштаба своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорить о способности личности к управленческой деятельности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и пробрести самосознание такого руководителя нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.

Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямо зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. Вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам, только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных ситуациях», опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставить перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В число других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

· способность его доминировать в коллективе

· уверенность в себе

· эмоциональную уравновешенность

· ответственность

· предприимчивость

· общительность и независимость.

Организаторские способности

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовывать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависят эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качественно его работы постоянно улучшаются, то можно сделать вывод, что он работает, хорошо под началом хорошего руководителя. Руководитель не умеющий, или не желающий пользоваться методами делегирования, - не настоящий руководитель.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того удастся руководителю избежать следующих ошибок:

1) неумение объяснять;

2) отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность притупить на одном из мероприятий, возможных подчиненных;

3) ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы;

4) болезнь уронить авторитет;

5) потеря контроля над собой.

Качество личности руководителя

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и А.Б. Полингер провели сравнительной анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще присущие сильному руководителю. Лицо с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычное менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью, терпеливы и учтивы с людьми; естественны: склонны брать на себя ответственность за разрешения конфликтов и сложных ситуаций, свободны от шаблонов: благожелательны, прямолинейны, самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Качество личности - это наиболее обобщенные и наиболее устойчивые «параметры».

Обобщенный характер и высокая устойчивость личностных качеств лежат в основе большого интереса, проявляемого к их оценке.

Одним из наиболее существенных недостатков сложившихся методов оценки качеств является игнорирование взаимосвязи качеств и способностей. Как правило, качество оценивают эксперты и такая оценка очень приблизительна.

Качества и способности руководителя часто не различают между собой на том основании, что и то, и другое суть условия эффективности управленческой деятельности. Иногда качества называют частными способностями, действительно, качества и способности тесно взаимосвязаны и в ряде случаев от различия между ними можно абстрагироваться.

Например, профессиональные качества, которыми обладает руководитель, есть результат реализации его способностей в процессе правленческой деятельности.

Кроме того, личностные качества неоднозначно связаны со способностями, так как зависят еще и от конкретных условий становления руководителя, от специфики накопленного опыта. Два руководителя с аналогичным «профилем» и уровнем развития способностей приобретают, вообще говоря, разные качества, если эти условия неодинаковые. При изменении условий, в которых протекает управленческая деятельность, должны измениться и личностные качества руководителя.

Авторитет руководителя

Эффективность руководителей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном влиянии к достижению общих целей, которые осуществляются на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Этот процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство - это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, введенной ему обществом или коллективом.

Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля, применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов. Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:

личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем.

Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения определяют их авторитет.

Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеет подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на социально-психологический климат в коллективе. По мнению некоторых авторов примерно 3/4 рабочего времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и нижестоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

Человек легко вступающий в контакт в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «тон» общения, может быть названо контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность.

По результатам проведенных исследований психологии установили, что неправомерными являются требования к личности руководителя, сформированные в общем виде. Например «руководитель должен быть высокообщительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаемые высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя проявление высокой общительности, постоянных организованных усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более, что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Культура речи. Правила общения с людьми

Культура речи среди правил приличия имеющих наибольшие практические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон, речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатления в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие. Для того чтобы научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Многочисленные литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми желательно придерживаться следующих правил:

1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

2. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно, но при этом недопустимы ошибки в именах.

3. Обращаться к подчиненным следует на «Вы». Это поддерживает нормальные служебные отношения и трудовую дисциплину.

4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых. Критиковать подчиненных нужно достаточно осторожно, так как критика, осуждение, высказывания недовольство в чей-то адрес способны причинить боль, моральную травму.

6. Умение приветствовать людей, также способствует авторитету руководителя.

7. Умение слушать является критерием коммуникативности, хороший собеседник должен быть и хорошим слушателем. Великий мыслитель прошлого Плутарх говорил «Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».

Умение разбираться в людях

Это одно из важнейших качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. Выявление индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки, как психодиагностика. В научной литературе понятие психодиагностика было введено в 1924 г. швейцарским психологом Германом Роршахом.

Чтобы примять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало бы психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д.

Очень важно наблюдать за мимикой и интонацией речи собеседника. Ничего не выражающее лицо говорит больше, чем слова. Если человек говорит чуть-чуть нерешительно, если он почти незаметно растягивает слова, то это служит знаком, что в его сознании живет сомнение. Более полная картина личности выявляется при определении всевозможных реакций человека. Можно попросить его высказаться о собственном отношении к своему характеру, набросать свой психологический портрет; попросить изложить его взгляды на жизнь: спросить, как он справляется с трудностями и т.д. Критерий определения личности - это особенности ее поведения в конкретных ситуациях.

Умение убеждать

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных аспектов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе. Один из таких важнейших факторов -личности авторов предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепите свои предложения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновывать свои собственные предложения.

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит оттого, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный.

Письменные доклады - спасение для тех, кто недостаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предупреждение против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить внимание на их рассмотрении.

По мнению психологов, предложения будут более убедительными для других лиц, если вовлечь их в подготовку предложений. Необходимо привлечь вышестоящего руководителя в обсуждение ваших предложений уже на первой стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку. Кроме того, может сразу выясниться, что ваши идеи неприменимы. В этом случае вы избежите пустой траты времени.

Сделайте свой доклад объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие. Это повышает убедительность и применимость ваших идей.

Глава П. Критерии, показатели и уровни профессиональной компетентности менеджера

2.1 Критерии оценки и показатели профессиональной компетентности

Феномен профессионализма выступает фундаментальным приоритетом социальной теории и практики. Он интересует многих исследований, организаторов различных сфер деятельности и всех специалистов. Президент Международной академии акмеологических наук Н.В. Кузьмина [26] его определила следующим образом: «Профессионализм - это качественная характеристика субъекта деятельности - представителя данной профессии, которая определяется мерой владения или современными средствами решения профессии, которая определяется мерой владения или современными средствами решения профессиональных задач, продуктивными способами ее осуществления. Мера этого овладения у разных людей различная, поэтому можно говорить о высоком, среднем и низком уровне профессионализма деятельности представителя той или иной профессии.

Профессионализм менеджера играет определенную роль в достижении результатов труда. Сложность состоит в том, каким образом дать объективную оценку труду, уровню профессионализма менеджера, а также продуктивности его достижения. Выбор критериев является важнейшим этапом оптимизации труда менеджера. От его успешности в существенной мере зависит ход и исход решения проблемы в целом. Это обуславливает необходимость разработки наиболее целесообразных критериев и показателей.

Критерий (от греч. criterion - средство для суждения) признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; мерило суждения, оценки. Критерий выражает сущностные изменения в развитии объекта и представляет собой знание предела полноты проявления его сущности в конкретном выражении. Критерий объективен, либо он представляет как обнаруженная сущность. Его формирование происходит на основе результатов анализа изучаемого предмета. Первая сложность состоит в том, что наряду с внутренним содержанием предмета перед нами являются и случайные элементы, отношения. Вторая сложность заключается в том, что исследуемая форма предмета не всегда отражает истинное его содержание. Поэтому случаются ошибки при определении критерия, субъективное его определение.

Критерий представляет собой средство, необходимый инструмент оценки, но сам не является оценкой. Функциональная роль критерия в определении или не определении существенных признаков предмета. Критерий - не только средство обнаружения предмета, но средство основания для классификации, группировки предметов их оценки.

Вполне справедлива точка зрения о том, что существует всего один критерий как принцип определения степени значимости, уровня разрешения конкретного признака, на основании которого производится оценка явления. Невозможно допустить осуществление двух и более критериев, в противном случае следует признать и неизбежность расхождения и даже противоречия между ними. Но тогда противостоящие друг другу критерии утрачивают присущее им специфическое значение.

Критерии, которые синтезированы в интегральный признак, можно по отношению к нему считать частными критериями. Здесь важно отметить, что смысл интегрального или частного критериев не изменяется. Принципиальное значение имеет возможность создания интегрального критерия как совокупности некоторых частных. Основанием для этого является общий системообразующий признак. В качестве такого признака обоснованной считается цель, ибо оптимальное решение любой проблемы находится в прямой зависимости от целенаправленной деятельности.

Для профессионального развития менеджера такой целью выступает профессиональна компетентность, обеспечивающая успешное решение управленческих задач. Представляется, что критерии и показатели выполняют здесь специфичные, только им присущие функции. Следовательно, целесообразно критерии и показатели рассматривать как самостоятельные составляющие единого оценочного блока, которые находятся в определенной взаимосвязи. Учитывая, что выбор критериев и показателей профессиональной компетентности зависят от многочисленных и в то же время конкретных факторов, актуальными являются положения, раскрывающие требования, предъявляемые к критериям. Среди них выделяются такие, как высокая надежность, адекватность объективной и субъективной оценок, конкретность, интекратность. Немаловажно и то, что они непосредственно обусловлены характеров объекта, целями, задачами, содержанием, и организацией менеджерского труда. В определенных экстремальных и других специфических условиях критериями могут служить эффективность, быстродействие, точность, надежность, стабильность или иные ведущие признаки.

Для полного понимания проблемы важно правильно установить соотношение понятий «критерий» и «показатель». Показатель выступает по отношению к критерию как частное к общему, то есть каждый критерий включает группу показателей, которые качественно или количественно его характеризуют. Критерий более стабилен, хотя и отражает развитие сущности. Показатели динамичны. На определенном этапе развития сущности предмета (допустим от сущности первого порядка к сущности второго порядка) используются одни показатели, но на очередном ее этапе развития некоторые или большинство из них могут быть неприемлемы, так как обнаруженная сущность (критерий) претерпела изменение свойств, признаков. При этом «новая» сущность может соответствовать избранному критерию, но требует в зависимости от степени своего развития иных показателей для оценки. На каком этапе своего развития предмет до такой степени изменяет свое внутренне содержание, что принятый ранее критерий не соответствует обнаруженной сущности и тогда необходимы новый подход в определении показателей для собственного иного предмета.

Важно помнить, что критерий и показатели выражают закономерности возникновения предмета или явления, его строения, функционирования и развития, и поэтому обладают устойчивостью при многократном измерении в данном отрезке времени. Различают качественные и количественные показатели, где первые фиксируют наличие или отсутствие измеряемых свойств, признаков, сторон и т.п., а вторые меру их развития и выраженности. Нормативные показатели служат ориентирами в исследовании. Аналитические - отражают отношения, зависимость между несколькими одноуровневыми или разноуровневыми исследуемыми свойствами, сторонами предмета. Предполагается смежный подход, показывающий иерархию связи критериев и связей при оценке профессиональной компетентности менеджера.

Критерии тесно связаны и непосредственно определяют выбор необходимых показателей. Многие исследователи не проводят строгой грани между критериями и показателями. Наряду с ними имеются сторонники точки зрения, согласно которой вопрос соотношения критериев и показателей следует расценивать как принципиальный. Интегральный критерий выполняет по отношению к показателям методологическую, ориентирующую функцию. Последние же своим конкретным содержанием обогащают интегральный критерий.

Выбор стратегии профессионализации менеджера предполагает установление ведущего принципа, основного правила, то есть выбор критерия. Такой критерий позволяет сопоставить стратегии профессионализации и осуществить наилучшую из них, а также обеспечить ее последующую оптимизацию. В целом можно утверждать, что показатели профессиональной компетентности выступают в роли инструмента ее оценки, а критерий - выбор и обоснование ее показателей, которые выражают степень соответствия реальной профессиональной компетентности требуемому уровню, а также вычисление выбранных показателей для конкретных условий управленческого труда.

Использование данных обобщений и выводов ориентирует на системно-целостное и в то же время конкретное оценивание профессионально компетентности менеджера. На этой основе целесообразно проводить оценивание функционирования и продуктивности профессиональной деятельности руководителя, в которой раскрывается степень его компетентности, что предполагает обязательное определение конкретных критерий и показателей. Продуктивность мы соизмеряем эффективностью. Как известно, под эффективностью понимают степень соответствия системы своему назначению, ее структурно-функциональное совершенство, надежность и экономическую целесообразность. Показатели эффективности труда менеджера и различных видов его деятельности можно классифицировать по основаниям.

1. По степени общности: частные (локальные), частные сублокальные, обобщенные (глобальные). Необходимость введения обобщенных показателей для оценки эффективности деятельности обуславливается предпосылками: решение определяется действиями, каждое из которых оценивается несколькими вариантами условий, и для каждого варианта существует свой показатель: решение оценивается поэтапно и на каждом этапе вводится самостоятельный показатель: качество решения оценивается с различных точек зрения.

2. По уровню достижения цели: качественные и количественные показатели характеризуют фат достижения или не достижения цели. Количественные показатели являются выраженной мерой достижения целей.

3. По соотношению с направленностью развития объекта (субъекта): возрастающие и убывающие. Возрастающим считается такой показатель, увеличение которого приводит к улучшению исследуемого объекта или процесса.

4. По размерности: размерные или безразмерные. Как правило, множество требуемых для оценки показателей имеют различную размерность. В то же время, например, обобщенный объективный показатель должен включать безразмерные (нормированные) показатели.

Их можно получить путем деления исходных показателей на их среднее (требуемое), либо максимально (минимально) допустимое значение.

5. По значимости: приоритетные и второстепенные. Как правило, при оценке деятельности приходится иметь дело с приоритетными показателями. Это означает, что элементы множества показателей ранжируются по степени важности, т.е. между показателями устанавливаются отношения предпочтения. Эта работа проводится группой экспертов, удовлетворяющей требованиям согласованности и дисциплинирующим условиям. Решение в этом случае принимается по сути удовлетворения критериям, включающим наиболее важные показатели, к менее важным.

6. По математическому описанию: детерминированные (определенные) и схоластические (вероятностные).

Следовательно, показатели эффективности деятельности менеджера образуются объединением множеств показателей, характеризующих конечный результат, этапы и стороны деятельности.

Применительно к деятельности менеджера все данные показатели приобретают конкретное звучание: множество показателей, характеризующих вероятности выполнения задач: множество показателей, характеризующие средние значения достигаемых результатов: показатели, имеющие качественный смысл: показатели степени успешности выполнения действий и деятельности в связи с основными реализуемыми функциями; подмножество показателей, характеризующих способность специалиста анализировать результаты деятельности и вносить коррекции на ее последующие периоды; степень всестороннего владения объектом деятельности; устойчивость деятельности специалиста; оперативность; непрерывность, гибкость, живучесть, степень успешности в экстремальных условиях, созданных объектом или средой, степень владения сменными видами деятельности подчиненных, сопряженных по деятельности и др.

Принципиальное значение имеет следующее замечание. Если по данным показателям целесообразно оценивать результаты управленческой деятельности менеджера, то принятие решения на осуществление этой деятельности осуществляется в соответствии с принятыми критериями. Здесь выделяются такие критерии как пригодность, превосходство, оптимальность.

Все отмеченные критерии и показатели имеют важное значение для правильного определения системы критериев и показателей непосредственно касающейся профессиональной компетентности менеджера. Системно они могут быть представлены как в однокритериальном так и в многокритериальном виде. Последнее видно из содержания профессиональной компетентности, элементами которого являются высокие уровни показателей качества, продуктивности и позитивные социально-личностные характеристики.

Однокритериальное основание профессиональный компетентности менеджера может быть представлено в различной форме. Наиболее приемлемой такой формой является акмеограмма менеджер (Рис. 1.2.).

Таким образом, в рамках понимания профессиональной компетентности менеджера как его профессиональной подготовки и способности к выполнению функций по руководству организацией, можно воспользоваться акмеограммой как критериальным модулем, для оценивания уровня профессионализма управленца.

Использование данных показателей профессиональной компетентности (управленческие знания, умения, навыки, психологические особенности, позиции и акмеологические инварианты) дает возможность объективно и всесторонне оценивать готовность и способность менеджера выполнять функциональные обязанности.

профессиональный компетентность руководитель самосовершенствование

2.2 Уровень профессиональной компетентности менеджера

На уровень профессиональной компетентности, как отмечают акмеологи А.А. Бодалев, А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина, А.А. Реан и другие, [14] влияют: высокий уровень мотивации, потребность в достижении неординарных результатов, профессионально-личностные стандарты самодвижение к вариантам профессионализма. Особенные и единичные факторы определяются целями и особенностями конкретных профилей управленческой деятельности, персонала, непосредственно самого менеджера.

В числе факторов существенно влияющих на формирование профессиональной компетентности менеджера особое место занимает мотивация профессионального самосовершенствования, в которой ведущими мотивами выступают такие: а) творческо-профессиональные; удовлетворение от собственного саморазвития; интерес к профессии; установка овладеть новыми знаниями, умениями, навыками; б) социально-ценностные; желание стать высококвалифицированным менеджером, чувство моральной ответственности перед лично значимыми людьми, стремление завоевать авторитет и лидерство в организации и др.; в) субъектно-важные мотивы: интересы продвижения по ступеням иерархии службы; стремление быть не хуже других; нацеленность на вознаграждение; г) мотивы избегания неприятностей: требовательность руководителей и коллективов; желание работать так, чтобы не критиковали: осознание неизбежности отчетности и контроля. Отмеченные мотивы существенно влияют на формирование высоких уровней профессиональной компетентности.

Рассмотрение условий профессиональной компетентности менеджера предполагает выделение значимых обстоятельств, от которых зависит достижение высокого профессионализма. В качестве значимых условий выделяются задатки, общие и специальные (профессиональные) способности, наследственность, условия воспитания (семейного, школьного) образование в профессиональных учебных заведениях, реальная среда.

Все условия развития профессиональной компетентности целесообразно разделять на необходимые и достаточные. Необходимыми условиями являются те, которые имеют место всегда, когда обеспечивается продуктивная деятельность. Достаточными условиями считаются такие, которые непременно вызывают активную и эффективную профессионализацию менеджера. Очевидно, что в первую очередь необходимо вести речь об обеспечении необходимых условий. К важнейшим из них относится общественно-исторический запрос на менеджеров, их высокий профессионализм. Формально он должен быть подкреплен законами и другими нормативными актами, созданием в обществе атмосферы, способствующей формированию талантливых личностей. Профессионалов своего дела.

Необходимыми условиями также является демократизм и открытость общества, обеспечивающие равные возможности по доступу к образованию и культурным ценностям, поддерживающие социально-личностную заинтересованность менеджеров в повышении уровня своего образования и профессионального мастерства. К необходимым условиям также относится наличие действенной системы профессионализации, ориентированной на развитие и продуктивное задействование творческого потенциала менеджера. Здесь важную роль призваны сыграть меры стимулирования профессионального роста.