Совершенствование системы оценки деятельности персонала на примере студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование системы оценки деятельности персонала на примере студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"

Введение

студенческий телевидение деятельность персорнал

Оценка деятельности персонала является одной из функций менеджера по персоналу. Она необходима для определения уровня эффективности выполнения работы отдельным сотрудником и всё организации в целом. Сложно говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если мы не уделяем достаточно внимания оценке труда персонала. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Персонал должен оцениваться с высокой степенью надёжности, комплексности и доступности. Лишь в этом случае будет присутствовать объективность в оценке.

Для Студенческого телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ» (далее - СТВ «ТВиСТ») проблема оценки деятельности стоит на первом месте, поскольку от нее зависит адекватность, справедливость распределения ежемесячных премий между работниками. Объектом исследования данной работы является человеческие ресурсы. Предмет работы - оценка деятельности персонала.

Цель работы - разработать рекомендации для совершенствования системы оценки деятельности персонала.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы оценки деятельности персонала;

2. Дать общую характеристику организации СТВ «ТВиСТ»;

3. Изучить существующую систему оценки трудовой деятельности персонала;

4. Внести рекомендации по совершенствованию имеющейся системы оценки деятельности сотрудников СТВ «ТВиСТ».

Основными методами исследования данной работы являются включенное наблюдение, анализ документов, интервью с руководителем.

Компьютерное обеспечение: MS Word, MS Excel.

1. Теоретическое изучение оценки деятельности персонала

1.1 Определение оценки деятельности персонала, цели ее проведения

С точки зрения Кибанова А.Я., оценка результатов труда -- одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям [12, 566-571]

С точки зрения Беляцкого, оценка деятельности персонала - запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Правильное использование оценки, содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом. Необходимость оценки персонала напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации .

Методы оценки труда, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников [2, 178].

В качестве основного определения была выбрана формулировка Кибанова, так как она более точно определяет на наш взгляд сущность оценки трудовой деятельности персонала.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурса ми. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Оценка результатов деятельности направлена на достижение трех целей: административной, информационной и мотивационной.

Административная цель при оценке труда персонала связана с принятием решений о продвижении (повышении), переводе или прекращении трудового договора, а также при принятии решения о премиакльных выплатах. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений в этом случае руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Информационная цель оценки результатов деятельности достигается для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная цель оценки результатов трудовой деятельности связана с решением вопросов мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой, премией или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

В итоге следует подчеркнуть, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, так, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, одновременно положительно может создавать человеку дополнительные мотивы к хорошей работе.

1.2 Факторы, учитываемые при проведении оценки результатов труда персонала. Критерии оценки трудовой деятельности

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 1.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда. Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Таблица 1.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, -- своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения .

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4--6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 1.2.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [12,572].

Таблица 1.2. Пример балльной оценки сложности и качества труда

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников (по Кибанову).

По мнению другого автора, Беляцкого, методы оценки персонала прежде всего являются средством для достижения определенной цели, например, справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненными; для сочетания целей предприятия и сотрудника; для защиты от произвола руководителей при принятии решений; для мотивации путем признания [2, 178]. Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлена в табл. 1.4.

Таблица 1.4. Взаимосвязь целей и методов оценки персонала (по Беляцкому).

1.3 Основные проблемы оценки деятельности персонала

При проведении оценки деятельности персонала можно столкнуться с несколькими основными проблемами:

1. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде [2, 179].

2. Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

3. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочности, субъектовной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки .

Кроме того, существует проблема объективности оценки, которую обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно -- вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом [8, 206].

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию .

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто виляют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы .

Вероятными ошибками использования методов могут быть:

· нарушение процедур и сроков проведения оценки;

· выбор независимых организаторов оценки;

· эффект субординации или неформальных отношений;

· субъективность ввиду предвзятости или лояльности;

· тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

· несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;

вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли .

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

· страх перед сравнением с коллегой;

· недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;

· часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

· оценка требует времени и приводит к «бумажной войне»;

· нездоровая конкуренция сотрудников;

· оценка становится инструментом завуалированного превышения власти.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.

Практика управления персоналом показывает, что оценка деятельности сотрудников происходит более успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, то есть оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые промежутки времени, по одинаковым критериям и процедурам [2, 180 - 182].

1.4 Премирование в организации как мера поощрения за успехи в трудовой деятельности

1.4.1 Определение премирования, его виды

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации. Премирование может проводиться по результатам оценки деятельности персонала.

Трудовой кодекс предусматривает, что работодатель вправе устанавливать в своей организации различные системы премирования.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС.

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников [16].

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить ее.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

1) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

2) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

1.4.2 Содержание и структура положения о премировании

Положение о премировании - локальный акт организации. При его составлении рекомендуется особое внимание уделить экономическому обоснованию размеров премий, чтобы не было уравнительного принципа разделения премиальных сумм.

Выбор периода премирования по организации в целом или по подразделениям, цехам, участкам будет зависеть от особенностей производства, длительности производственного цикла, периодичности учета и отчетности, показателей и условий премирования [17].

Никаких законодательно установленных правило том, что должно быть сказано в положении о премировании, не существует. Но практика позволяет заключить, какие элементы должны содержаться в этом документе обязательно.

Обязательные элементы содержания. В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:

-- показатели премирования;

-- условия премирования;

-- круг премируемых работников;

-- размеры премиальных выплат;

-- порядок расчета премии;

-- периодичность премирования;

-- источники премирования;

-- перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;

-- перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

Структура положения о премировании. Как правило, документ состоит из нескольких разделов:

· раздел 1 -- общие положения;

· раздел 2 -- виды премий (по показателям премирования);

· разделы 3, 4, 5... -- порядок назначения и выплаты премии (по видам премий);

· последний раздел -- заключительные положения.

Общие положения

Общие положения о премировании включают, прежде всего, характеристику статуса данного документа и цели его принятия.

Во многих крупных организациях положение о премировании принимается для конкретного подразделения или ряда подразделений, общие показатели премирования которых, могут быть схожими по характеристикам.

Виды премий, показатели премирования

В разделе 2 определяются виды премий и соответственно показатели премирования. Текст следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия.

В интересах работодателя оформить документ согласно требованиям пункта 2 статьи 255 Налогового кодекса, в котором говорится о премиях стимулирующего характера, в том числе за производственные результаты. В их числе Налоговый кодекс называет «надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели». В разделе 2 положения о премировании могут быть поименованы также премии к праздничным датам и другие вознаграждения, которые выплачиваются из прибыли.

Обозначая тот или иной вид премии, нельзя руководствоваться общими фразами типа: «за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, установленных норм труда, соблюдение трудовой дисциплины, требований по охране труда и правил внутреннего трудового распорядка». Данные условия могут быть включены в текст этого раздела в качестве информационной составляющей.

Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям .

Возможно, показатель премирования будет единичным. Например, для работников цехов предприятия устанавливается следующий показатель: выполнение плана выпуска продукции в заданном объеме.

Если для оценки качества работы одного показателя недостаточно, за основу можно взять два критерия и более.

Если вид премирования -- единственный, в этом же разделе можно указать все обязательные условия премирования, в том числе и базовый размер премии, который устанавливается при условии выполнения конкретного показателя премирования.

Однако более правильно при составлении положения о премировании сведения о размере премии отражать в следующих разделах, посвященных порядку расчета премии конкретного вида [15].

Порядок расчета и утверждения размера премии

Прежде всего по указанному в названии раздела виду премии определяется круг премируемых работников. Следует особо оговорить порядок начисления премий работникам, которые либо поступили на предприятие, либо уволились. Например, при назначении премий по итогам работы за год, которые начисляются по истечении календарного года.

В этом же разделе указывают условия премирования и перечень производственных упущений, за которые премия не назначается или снижается. Это:

-- такие меры дисциплинарного взыскания, как замечание, выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу;

-- упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

-- нарушения правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты, грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии;

-- невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

-- прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня, распитие спиртных напитков в рабочее время;

-- утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника [18].

Размер премии может быть определен в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Например, за выполнение плана на 100% рабочие столярного цеха премируются в размере 2000 руб. в месяц. Другой вариант: если менеджер обеспечил получение сверхплановой выручки, ему выплачивается премия в размере 10% от этой суммы. Если положением установлен какой-либо процент премирования, например 50% от должностного оклада в месяц за выполнение планового задания, работодатель не может уменьшить размер премии по своему усмотрению. Это возможно только в том случае, если работник допустил производственное упущение, за которое снижается размер премий. Законодательством не предусмотрен порядок лишения работников премии полностью или частично. Чтобы избежать трудового спора, необходимо предусмотреть запись о том, что если работник нарушил трудовую дисциплину, то ему премия не начисляется либо начисляется не полностью. При этом в положение о премировании можно включить процент снижения премии за каждое из допущенных нарушений. Например, при наличии дисциплинарного взыскания размер премии работника снижается на 50% от размера премии, начисленной работнику в зависимости от трудового вклада. Снижение размера премии производится в том расчетном периоде, в котором допущено упущение в работе.

Если размер премии трудно определить исходя из количественных показателей, в положении о премировании можно определить низший и высший ее предел. Например, сумма ежемесячной премии составляет от 10 до 20% от оклада работника. Размер премии может быть четко привязан к показателям премирования или отдан на усмотрение руководителя подразделения (предприятия). Непосредственный руководитель, курирующий работу подчиненных, в рамках низшей и высшей границ сам определяет размер премии конкретного работника исходя из качества его работы.

Если показатели премирования подлежат количественному подсчету, размер премии варьируется в зависимости от этого показателя. Например, работник издательства пишет статьи. В этом случае размер премии будет зависеть от количества статей. До пяти статей в месяц -- размер премии составляет 20% от оклада, от пяти до семи статей -- размер 30% от оклада и т. д.

Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии. Например, продолжительность стажа работы в организации, выполнение особо сложной работы и т. п.

При описании порядка назначения премии конкретного вида указывают методику ее расчета. Премиальный фонд выделяется на коллектив в целом или индивидуально для каждого работника, если можно сопоставить индивидуальную работу с итогами деятельности организации.

Если премия определяется как процент или диапазон процентов, необходимо перечислить, какие выплаты надбавки включаются в исходную базу, а какие исключаются из базы для начисления премии, используются плановые показатели или фактические (с учетом сокращения оплаты за неотработанное время -- отпускные, больничные и т. п.).

Если премии выплачиваются за счет средств специального назначения или целевых поступлений, необходимо указать источники премирования. Поскольку такого рода премии не учитываются в расходах для целей исчисления налога на прибыль (п. 22 ст. 270 НК РФ).

В этом же разделе прописывают механизм принятия решения о назначении или неназначении премии: кто принимает решение о премировании работников и определяет итоговый размер премии, если предусмотрен диапазон значений, и как это решение доводится до бухгалтерии.

Как правило, решение о премировании принимается исполнительным органом предприятия (директором, генеральным директором, президентом и т. д.) на основании служебных записок руководителей подразделений. В ряде организаций может создаваться экономический (координационный) совет, который решает вопрос о начислении премии.

При описании конкретного вида премии необходимо указать периодичность ее начислениям -- ежемесячно, ежеквартально, по итогам года и т. д. Необходимо также отразить сроки, когда должно приниматься решение о выплате премии. Например, при определении размера премии за текущий месяц решение об ее начислении в конкретном размере принимается до 30-го числа. При этом учитываются итоги работы подразделения за истекший месяц.

Заключительные положения

Как правило, данный раздел содержит нормы о порядке вступления в силу и сроке действия документа.

Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть определен в самом тексте документа или в приказе руководителя организации.

Срок действия локального акта организации при отсутствии упоминания об этом в тексте является неограниченным. Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, регулирующего вопросы премирования.

Действие положения о премировании может быть также ограничено во времени установлением в самом положении срока его действия. Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.

2. Анализ системы оценки деятельности персонала на студенческом телевидении УГТУ-УПИ «ТВиСТ»

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1 Общие сведения

Основными целями создания и деятельности СТВ «ТВиСТ» являются:

информационная поддержка важнейших событий и мероприятий студенческой жизни университета;

предоставление студенчеству достоверной и необходимой информации, освещающей деятельность студенческих организаций УГТУ-УПИ;

поиск творческой молодёжи для объёдинения в экспериментальную телевизионную студию и производства студенческих программ.

В соответствии с целью создания СТВ «ТВиСТ» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

· Еженедельное создание блока новостей «Время УПИ»;

· Производство анонсовой передачи 1-2 раза в неделю;

· производство молодёжных программ развлекательного, воспитательного и обучающего характера;

· производство рекламы для структурных подразделений УГТУ-УПИ (в том числе о проведении тех или иных мероприятий в вузе);

· взаимодействие с заинтересованными организациями и службами университета, оказание информационной поддержки;

· Организация и проведение ежегодного межфакультетского конкурса видеоработ «Новогодняя сказка»;

· Организация и проведение ежегодного городского конкурса студенческих видеоработ «TV Life».

Первоначально штат насчитывал шесть человек: руководитель, выпускающий редактор, оператор, монтажер, 3 репортёра, звукооператор.

Руководитель СТВ «ТВиСТ» является кандидатом социологических наук, преподавателем кафедры Социологии и социальных технологий управления, имеет собственную, хотя небольшую консалтинго-творческую фирму.

Через год в СТВ «ТВиСТ» количество персонала увеличилось до 15 человек. На данный момент в организации числится 24 человек. Первый состав СТВ «ТВиСТ» включал трех человек, ранее обученных в школе ВВС Евразия Медиа Центр при УГТУ-УПИ по направлениям репортер, оператор, монтажер. В дальнейшем знания, полученные в ходе данного обучения передавались новичкам на тренингах, которые в основном проводил руководитель СТВ «ТВиСТ». Кроме того, руководителем СТВ «ТВиСТ» была создана методичка на основе прослушанных курсов ВВС для самообучения вновь прибывших работников.

Наиболее интенсивное развитие шло в первый и прошедший год существования фирмы. В первый год происходило вхождение во внеучебную среду университета, увеличение количества выпускаемых новостей и появление первой авторской передачи («Таланты УПИ»), создание первого художественного фильма («Остановиться жить») о проблеме ВИЧ. И, соответственно, в это время шёл рост численности персонала. В первый год происходило становление связи между СТВ «ТВиСТ» и профкомом студентов, укрепление которой продолжается по сей день.

С сентября 2008 года было принято решение о создании новых должностей: ответственный за производство новостей и анонсов, ответственный за производство передач, ответственный за производство фильмов. У каждого из них в подчинении находится выпускающий редактор (режиссер у ответственного за производство фильмов), который может подключать к работе любого репортера, оператора, монтажера.

Таким образом, структура СТВ «ТВиСТ» приобрела иерархичность, стала «прозрачнее», работникам и заказчикам теперь легче определить, к кому нужно обращаться с тем или иным вопросом, заданием. Кроме того, в сентябре 2008 года была введена должность технического директора, благодаря чему заметно улучшилось техническое оснащение СТВ «ТВиСТ» (от Центра АВТП были получены цифровая камера со штативом, микрофон-петличка, накамерный свет, а также получен доступ к студии видеозаписи, которая оснащена по последнему слову техники). Технический директор является материально ответственным лицом (единственный работник СТВ «ТВиСТ», официально трудоустроенный как работник Центра АВТП).

Структуру организации СТВ «ТВиСТ» можно назвать матричной, созданной не основе линейно-функциональной. Почему матричной? Матричная или проектная структура возникает в мобильных, изменяющихся организациях, где постоянно возникают задачи на краткосрочные проекты, требующие участия работников различные подразделений. То же самое происходит и в СТВ «ТВиСТ», где помимо постоянного производства новостей одновременно необходимо снимать фильмы и устраивать конкурсы. Для того чтобы одновременно осуществлять одним коллективом различные проекты необходимо назначать руководителей краткосрочных проектов, рассчитывать их бюджет и четко определять план и обязанности участникам.

Схема организационной структуры СТВ «ТВиСТ» представлена в Приложении Б.

2.1.2 Историческая справка

Студенческое телевидение УПИ было возрождено осенью 2004 года по инициативе Д.В.Барановой ( к.с.н., доцента кафедры социологии и СТУ). Первым мероприятием, организованным командой студенческого телевидения была организация совместно с профкомом студентов УГТУ-УПИ межфакультетского конкурса видеосюжетов - «Новогодняя сказка». Тогда с осени 2004 до весны 2005 ни техники, ни помещения у молодой телевизионной команды не было. В марте 2005 года директор центрам АВТП Старцев В.С. предложил сотрудничество и техническую базу для реализации проекта - съемки фильма к 60-летию Победы. В сжатые сроки документально-художественный фильм «Суровый экзамен» был готов и подарен ветеранам УПИ. Следующим этапам было обучение ключевого состава основам тележурналистики в «Школе ВВС, в ЕвразииМедиаЦентре». С сентября 2005 года у СТВ ТВиСТ появилось собственное помещение и одно монтажное место любезно предоставленное Центром АВТП. Начиная с 20 сентября 2005 года начала выходить в эфир (на две панели 1 этажа Главного учебного корпуса) 2 раза в неделю программа новостей «Время УПИ», была сформирована студенческая команда репортеров, монтажеров, операторов. Одновременно с работой над передачами СТВ ТВиСТ стала снимать короткие презентационные, репортажные фильмы («Фонд Первого Президента России», «Губернаторские стипендиаты», «ТВиСТ: первые шаги», «Защитники отечества: вчера, сегодня, завтра»). Помимо передач и фильмов студия организовала и провела совместно с профкомом студентов УГТУ-УПИ второй межфакультетский конкурс видеосюжетов - «Новогодняя сказка».

В 2006 году СТВ «ТВиСТ» Центр АВТП предоставил небольшую, отремонтированную аудиторию И-128 и второе монтажное место.

В 2009 году Центр АВТП отдал под личную материальную ответственность технического директора СТВ «ТВиСТ» цифровую видеокамеру со штативом.

Сейчас СТВ «ТВиСТ» работает как общественная организация, техническую помощь которой оказывает Центр АВТП, материальную - профсоюзная организация студентов УГТУ-УПИ, информационную - отдел информации.

2.2 Характеристика функций управления персоналом

2.2.1 Анализ численности и структуры персонала

В СТВ «ТВиСТ» работает 24 человек. Из них 4 человек имеют высшее образование, 1 - полное среднее, и 19 человек имеют незаконченное высшее образование. Высшее образование у руководителя, ответственного за производство фильмов, сценариста и одного монтажера. Незаконченное высшее образование - у технического директора, архиватора, дизайнера, ответственных за выпуск новостей и передач, операторов, монтажеров, репортеров, режиссеров, выпускающих редакторов, звукооператоров - это студенты очных и заочных форм обучения. Полное среднее образование имеет один человек, совмещающий работу оператора и монтажера.

В организации работает 12 мужчин и 12 женщин. По возрасту персонал можно разделить на несколько групп:

· 35 - 1 человек (руководитель);

· 20-25 лет - 10 человек;

· до 20 лет - 13 человек.

Рис.2.1 Количественное соотношение персонала по полу.

Все работники имеют различный стаж работы в данной организации: руководитель - с основания (5 лет), 1 человек - 4 года, 2 человека - 3 года, 5 человек - 2-2,5 года, 3 человека - 1 год, 13 человек - менее 1 года.

Текучесть кадров. Текучесть кадров достаточно большая, так как практически все работники СТВ «ТВиСТ» - студенты. Существует несколько основных причин ухода из организации:

1. Несоответствие личных целей и целей организации (например, студент приходит, чтобы заработать деньги, но поняв, что много заработать здесь не удастся, уходит).

2. Неспособность адаптироваться к условиям работы (например, из-за загруженности учебой и совмещением с другой, оплачиваемой работой), к коллективу (из-за личностных особенностей).

3. Резкое уменьшение свободного времени (в основном из-за написания дипломных работ).

В целом по организации за последний год было принято 50 % от всего численного состава и выбыло 2% сотрудников. Рост численности персонала объясняется расширением деятельности организации и необходимостью покрывать весь объем новостей. В частности это связано с проведением фестиваля «Весна УПИ-2009», так как во время его проведения выпуски новостей выходят 1 раз в 2 дня, что увеличивает объем работы в 3,5 раза (стандартно выпуск новостей выходит 1 раз в 7 дней).

2.2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом организации

Режим рабочего времени и отдыха. Так как практически все работники СТВ «ТВиСТ» являются студентами, режим рабочего времени каждый устанавливает сам для себя. Например, если работник может выделить 3 свободных часа в неделю, то он так и говорит выпускающему редактору и руководителю СТВ «ТВиСТ». Для удобства поиска свободных работников на определенное время составляется график занятости операторов, репортеров, монтажеров и звукооператоров (см. Приложение). Возможен другой вариант, когда необходимо сдать срочный проект, но времени не хватает, то работник на добровольном начале остается работать на ночь (в этом случае пишется служебная записка начальнику Службы Безопасности) или берет проект домой, чтобы закончить его.

Выходной - воскресенье. В дни Зачетной недели и сессии обычно никто не работает, за исключением появления срочных заказов от университета. Большинство работников в зимние и летние каникулы предпочитают отдыхать от работы на СТВ «ТВиСТ».

Стандартное начало рабочего дня - в 8:30, окончание - в 22:00. Обеденный перерыв работник делает в удобное для него время.

Гарантии и компенсации. Оплату труда СТВ «ТВиСТ» осуществляет в виде выплаты премий по итогам каждого месяца. Источником денежного финансирования является Профсоюзная организация студентов УТУ-УПИ после получения отчета за месяц от руководителя СТВ «ТВиСТ».

Выбытие из членов СТВ производится:

· добровольно - на основании письменного заявления, утвержденного Руководителем СТВ;

· принудительно - на основании решения Общего Собрания СТВ.

2.2.3 Анализ основных функций по управлению персоналом

Функции менеджера по персоналу исполняют руководитель организации, выпускающие редакторы, а также работники, проработавшие более 2-х лет.

Подбор, отбор персонала. Данная организация использует многие источники рабочей силы в зависимости от того, кого требуется найти:

· Внутренний поиск (выпускающий редактор, ведущий, режиссер, директор фильма, директор конкурса);

· Объявления в сети Интернет: www.vkontakte.ru (репортер, монтажер, оператор, звукооператор);

· Рекомендации нынешних сотрудников организации (практически все неруководящие рабочие места);

· Объявления на досках объявлений в УГТУ-УПИ (в основном при возникновении резкой необходимости набора на неруководящие места).

С новичками проводится только собеседование. Собеседование считается наиболее объективным способом, так как полагается на собственный опыт общения и понимания людей во время разговора. Тестирование не проводится, так как, во-первых, кроме 2-х человек никто не умеет их проводить; во-вторых, новички в 90% случаев после первого собеседования сами решают, оставаться им в организации или нет (на этом этапе идет основной «самоотсев»).

Чаще всего на работу в данную организацию требуются операторы и монтажеры, так как людей, желающих и одновременно способных обучиться данным профессиям достаточно мало даже несмотря на техническую направленность вуза. Лучше дело обстоит с репортерами, так как новичков-репортеров приходит в организацию на порядок больше, чем операторов и монтажеров вместе взятых. Возможно, это связано с желанием студентов технических специальностей проявить себя в гуманитарном направлении.

Адаптация. Адаптация успешно проходит у 70 % приходящих сотрудников, так как «старики» весьма добродушно относятся к новичкам, отвечают на все появляющиеся «рабочие» вопросы. Благоприятный психологический климат и позитивный настрой работников облегчают процесс вхождения в коллектив. Не проходят адаптацию из-за того, что не могут принять миссию организации, не могут принять организационную культуру и так далее. Работник вправе отказаться от дальнейшей работы в организации.

Многие новички сами интуитивно находят среди работников СТВ «ТВиСТ» наставника (как правило, это человек, который схож во взглядах, близок новичку по духу и имеет достаточный опыт, чтобы ответить практически на все возможные вопросы) и обращаются за помощью только к нему. Программа адаптации не ведется.

Аттестация. Аттестация не проводится.

Обучение и развитие. Для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников СТВ «ТВиСТ», исходя из интересов производственной деятельности, с учетом стремления работника повысить свой профессиональный уровень, может осуществлять различные формы профессионального обучения за счет организации.

В зависимости от наработанного опыта работников в СТВ «ТВиСТ» предусмотрены различные формы обучения. Так, для новичков существуют вводный тренинг, который ведет руководитель СТВ «ТВиСТ». В первом блоке подробно рассказывается о целях, задачах и структуре СТВ «ТВиСТ», происходит знакомство новичков с ныне работающими сотрудниками, которые по возможности тоже должны присутствовать на этом тренинге. Во втором блоке ведется обучение основам телевизионной деятельности. До недавнего времени второй блок проводил только руководитель. Но в конце 2008 года в качестве учителей по операторскому мастерству и монтажу выступили самые опытные работники. Таким образом, удалось снизить нагрузку руководителя (он обучал теперь только репортерскому делу) и увеличить эффективность, так как абсолютно всей специфики работы, которой руководитель не занимается, он знать не может. На этом тренинге любой может задать интересующий его вопрос и получить подробный ответ.

Кроме того, к новичкам практически всегда приставляют наставника, чтобы облегчит вхождение в производственный процесс. Наставник является практически личным учителем, к которому можно обратиться в любую минуту с любым вопросом. Исключение составляют дизайнеры, поскольку постоянного дизайнера у СТВ «ТВиСТ» не было. Это обусловлено тем, что это разовая работа. То есть дизайнер создает «одежду» (заставку, подложку, шаблон титры) для передачи, которая будет использоваться в дальнейшем без изменений. Таким образом, дизайнер привлекается к работе тогда, когда появляется новый проект (передача, фильм и т.п.). Ко всему прочему, дизайнеры приходят с багажом знаний и опытом, работают они у себя дома (процесс создания занимает достаточно большое количество времени). Следовательно, необходимости в наставничестве для этой должности нет.

Все операторы и репортеры проходят стажировку, которая заключается в том, что на первый свой репортаж они выходят с наставником, который подсказывает, что нужно делать, как себя вести, а также оказывает значительную моральную поддержку, укрепляет уверенность в себе. На второй репортаж стараются ставить с новичком-репортером опытного оператора (и, наоборот, с новичком-оператором опытного репортера), чтобы в случае необходимости подсказать, направить или просто подбодрить. Но в этом случае уже значительно возрастает самостоятельность новичка по сравнению с первым репортажем.

Работники, проработавшие 1-1,5 года и показывающие хорошие трудовые результаты, с 2008 года имеют возможность получить пройти обучающие курсы в Академии кинобизнеса при Свердловской киностудии за счет университета. В этом году дипломы об окончании Академии кинобизнеса должны получить 3 человека (1 оператор и 2 ведущих телерадиоэфира). Получаемые знания передаются остальным работникам СТВ «ТВиСТ» - пусть и в меньшем объеме, но повышение качества видеоработ в последнее время растет быстрее, чем раньше. Об этом свидетельствуют успехи на городских и всероссийских фестивалях видеоработ среди непрофессионалов (студентов).

Вознаграждение (оплата труда и мотивация). В СТВ «ТВиСТ» бальная система оплаты труда. За определенную работу начисляется конкретное количество баллов: репортерская работа - 10 баллов, монтаж - 5 баллов, операторская работа - 5 баллов, запись начитки и коррекция звука - 2 балла. Оцениваются только те работы, которые вышли в эфир. В зависимости от количества вышедших на экраны репортажей каждый работник по итогам месяца получает поощрение, которое рассчитывает выпускающий редактор.

Кроме материальных стимулов, в организации существуют и нематериальные стимулы:

· Вывешивание на доске информации списка лучших работников месяца (по количественному критерию);

· Получение званий «Лучший оператор», «Лучший репортер», «Лучший монтажер», «Лучший выпускающий монтажер», и т.п. (определяется по итогам работы за год, церемония проходит на новогоднем вечере).

Планирование карьеры. Наиболее активным работникам руководитель может предложить попробовать себя в должности директора конкурса, фильма. Иногда работники сами высказывают желание проявить себя в такой роли, и в 90% случаев их кандидатуры утверждаются.

Репортеры, которые уже освоились достаточно хорошо, по собственному желанию или по предложению руководителя, а также по предложению ответственного за передачи/фильмы могут поработать в новом для себя качестве - выпускающего редактора собственной передачи, сценариста фильма и т.п. Если новое занятие приходится по душе, то оно закрепляется за работником. Если нет - можно попробовать что-то другое или вернуться к прежнему занятию.