«Система управления организации» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи .

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями . Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалиф-цированными специалистами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. Крейчман Ф. С. Эффективная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка. - М., 2000. - 316с

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориенти-уются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных предприятий и объединений.-М.:Экономика, 2008.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб . Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

1.2 Основные пути и методы совершенствования механизма управления на предприятии

Производственная система, построенная на различных методологических, информационных и технологических принципах, направленная на решение локальных и ведомственных задач, охватывающая отдельные виды работ и способы их обеспечения, не гарантирует организационно-технологического единства и, следовательно, не оказывает должного влияния на интенсификацию производства и ускорение достижений конечных целей подрядных организаций. Это обусловливает необходимость перехода к формированию организационно-технологических производственных систем на основе информационной технологии, анализа экономических и организационно-технологических процессов на предприятиях.

В проблематике анализа организационно-технологического уровня производства можно выделить три крупные задачи:

оценка текущего организационно-технологического уровня производства и прогнозирование его повышения,

определение возможных резервов для ликвидации выявленных отрицательных отклонений,

формирование вариантов решений, обеспечивающих выполнение установленных задач.

Для успешного решения этих задач необходимо постоянно совершенствовать управление на основе системного подхода. Другими словами, необходимо иметь представление об области менеджмента, ориентированной в значительной мере на понятие системы, широкого применения экономико-математических методов, внедрения новых информационных технологий, социальной направленности, использования зарубежного опыта с учетом национальных особенностей.

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим механизм управления организацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения:

Управленческая (административная) информация - это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал - это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над ней различные операции.

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Наглядно весь этот процесс изображен на рис.1. Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Рис.1. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути.

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник - структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации - структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала - структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути.

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути - "появилась возможность захвата новой рыночной ниши". Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации - "начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности".

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные;

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

Неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь - это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор - рабочие.

Обратная линейная связь - это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований - Генеральный директор.

Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".

Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.

Рис.2. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рис.2, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков;

Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

Наличие необходимых кадров:

наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:

преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.

Глава 2 Анализ и оценка эффективности строительства

2.1 Расчет затрат на строительство

Участок находится на территории зоны покрытия всех сотовых компаний области. Предполагается проведение спутникового телевидения и сети Интернет.

Коммуникации: предполагается полностью газифицировать поселок, проведение центрального водоснабжения, установление септиков, провести единое уличное освещение. В поселке планируется благоустроить территорию зонами отдыха, прогулочными дорожками, малыми архитектурными формами.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на данном участке возможно строительство коттеджного поселка класса «бизнес» и «эконом».

Для того чтобы сделать выбор проведем анализ спроса на рынке загородной недвижимости на коттеджи обеих категорий.

Потребителю чаще всего нужен «оптимальный дом», то есть площадью 150-200-250 кв. м, с рациональной, эргономичной планировкой и жилой мансардой. Растет интерес и к деревянным строениям, при этом слишком непрактичные, вычурные с точки зрения архитектуры строения теряют привлекательность для покупателя. Любой дом для проживания одной семьи должен быть оптимизирован в отношении эксплуатационных расходов.

Отмечен рост потребности рынка в домах бизнес-класса. Иными словами, сейчас ситуацию в самом «массовом» сегменте рынка недвижимости определяют уже не крупные бизнесмены, ничем не ограниченные в средствах, а предприниматели среднего класса, которые хотели бы иметь комфортабельный загородный дом. Кроме того, сегодняшний заказчик значительно требовательнее, нежели его недавние предшественники, и, как правило, хорошо разбирается как в архитектурных вопросах, так и в современных строительных материалах.

Доля в общем объеме предложения и спроса в зависимости от общей площади дома представлена на рисунке

Рисунок 3 Доля в общем объеме предложения и спроса в зависимости от общей площади дома

Можно дать несколько объяснений существующей структуре спроса по площади коттеджа. С одной стороны, коттедж пока не является абсолютной альтернативой городской квартире, но его покупка интересна для категории покупателей, доходы которых уже позволяют приобрести небольшой коттедж. С другой стороны, приобретение коттеджа совпадает с определенным жизненным циклом семьи - улучшение материального благополучия, рождение детей и т.д., который влияет на увеличение площади жилья.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

наиболее эффективно по технологическим характеристикам строительство коттеджного поселка в рамках данного проекта с использованием блоков из ячеистого бетона;

продавать коттеджи планируется под чистовую отделку с земельными участками;

Для оценки финансовой целесообразности такого выбора были произведены расчеты себестоимости строительства для трех конструктивных решений:

с использованием ячеистого бетона;

с использованием керамического кирпича;

с использованием дерева (стеновой материал).

Для расчетов были использованы среднерыночные расценки на проектные и строительные работы.

Таблица 2.1

Общая сметная стоимость строительства коттеджа с земельным участком (общей площадью 250 кв. м) и коттеджного поселка

Анализ экономической эффективности проекта

Исходные данные для анализа экономической эффективности:

Площадь застраиваемого участка: 40 га.

Коттеджный поселок бизнес-класса

Количество домовладений: 142

Площадь жилой застройки: 28 га.

Площадь общественный земель: 12 га.

Площадь земельного участка: 20 соток

Площадь коттеджа: 250 кв.м.

Трудовые возможности: строительство 80 коттеджей в год

Программа строительства и реализации коттеджей

К реализации будет представлено 142 коттеджа. Коттеджи будут строиться поточным методом, их строительство и реализация будет осуществляться равномерно по 20 коттеджей с приусадебными участками по 20 соток в квартал, начиная с третьего квартала реализации проекта. Земли общего пользования будут реализовываться в восьмом квартале, так как к этому времени в коттеджном поселке планируется завершить создание товарищество собственников жилья или управляющей компании. Планируется завершить строительство и реализацию коттеджей за 2 года или 8 кварталов с момента начала реализации проекта. В течение первого квартала реализации проекта будет разрабатываться проектно-сметная документация, расчистка территории, строительство дороги до коттеджного поселка.

Для расчета стоимости продажи проведем расчет средней стоимости коттеджей и земельных участков бизнес-класса в Мещерском полесье и его окрестностях

Планируемый график строительства и продаж представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2

Программа строительства и реализации

Цена продажи одного коттеджа составит: 37 050 руб * 250 кв.м. = 9 262 500 руб.

Цена продажи приусадебного участка 20 соток составит: 20 соток * 148 000 руб. = 2 960 000 руб.

Итого стоимость одного участка с домом будет равна 9 262 500 + 2 960 000 = 12 222 500 руб.

Земли общего пользования будут реализовываться с 5% скидкой.

1 200 соток * 148 000 *0,95 = 168 720 000 руб.

Численность работающих, затраты на оплату труда

Организационные решения по реализации данного инвестиционного проекта планируется осуществить в рамках нового подразделения. Штатное расписание работников управляющей компании приведено в таблице

На основании организационно-штатной структуры были произведены расчеты затрат на оплату труда.

Расчеты затрат на оплату труда

Финансовый план

Планируется взять кредит в банке под 18% годовых на 2 года. Кредит берется под залог имущества. Сумма кредита составляет 59 000 тыс. рублей. Оплата по кредиту будет производиться в конце каждого месяца равными долями. Проценты за пользование крелита начисляются на остаток суммы основного долга.

Для расчетов ставки налогов были приняты в соответствии с действующим налоговым законодательством.

Ставки налогов, использованные в расчетах:

Налог на прибыль - 24%

НДС - 18%

Налог на имущество - 2%

Единый социальный налог - 26%

2.2 Показатели эффективности проекта

управление предприятие строительство затрата рентабельность

Показатели эффективности инвестиционного проекта представлены четырьмя интегральными показателями, которые были рассчитаны по ставке дисконтирования, равной 22.7%.

Расчет коэффициента дисконтирования проводится по формуле :

Кд = ПР + Р,

где, Кд - ставка сравнения или коэффициент дисконтирования,

ПР - минимальная реальная норма прибыли,

Р - коэффициент, учитывающий степень риска.

В качестве безрисковой использована средняя ставка по долгосрочным валютным депозитам пяти крупнейших российских банков, включая Сбербанк РФ. Она составляет приблизительно 8,5 % и формируется в основном под воздействием внутренних рыночных факторов.

Для определения дополнительной премии за риск инвестирования в определенную компанию учитываются следующие наиболее важные факторы:

1. Размер компании

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 3 %. Принимаем в размере 2 %, т.к. объект оценки можно позиционировать как средний бизнес областного масштаба.

2. Финансовая структура

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 5 %. Данный показатель зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя текущей ликвидности. Принимаем в размере 4 %

3. Производственная и территориальная диверсификация

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 3 %. Производственная диверсификация отсутствует, т.к. единственное направление деятельности - строительство коттеджных поселков.

4. Диверсификация клиентуры

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 4 %. Риск потери клиентуры характерен для всех компаний. Однако потеря клиента в различной степени отражается на объемах сбыта разных предприятий. Чем меньше зависимость доходов компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, тем при прочих равных условиях она стабильнее. Покупателями загородной недвижимости являются физические лица, что позволяет оценить данный фактор риска как средний в размере 2 %.

5. Рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов.

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 4 %. Рентабельность данного предприятия в первую очередь зависит от ценовой политики. Прогнозируемость и стабильность доходов в данном бизнесе достаточно высокая, поэтому оцениваем данный фактор в 0,8 %

6. Качество управления

Качество управления отражается на всех сферах существования компании, т. е. текущее состояние компании и перспективы ее развития во многом предопределены качеством управления.

Зачастую невозможно выявить те отдельные показатели, на которые управление оказало особенно сильное влияние. Поэтому данный фактор риска определяем как среднюю величину факторов, кроме факторов, зависящих от величины компании и прогнозируемости доходов. Величина фактора качества управления составляет 0,9 %

7. Прочие собственные риски

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 5 % и учитывает вероятность влияния на получение прогнозируемых доходов других специфических рисков, присущих оцениваемой компании. Принимая во внимание специфику ведения бизнеса в России, необходимо предусмотреть в ставке дисконта величину данного фактора на уровне середины диапазона. Принимаем данный показатель 2,5 %.

Интегральные показатели инвестиционного проекта

Период окупаемости проекта - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Из таблицы «План денежных поступлений и выплат» следует, что уже во 2 квартале поступления от деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции. Показатель периода окупаемости в данном случае выступает в качестве показателя, характеризующего риск инвестиционного проекта.

Чистый дисконтированный доход равен приведенной стоимости будущих прибылей, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки за вычетом приведенных стоимостных затрат. Инвестор может отдать предпочтение только тем проектам, у которых чистый дисконтированный доход имеет положительное значение. Величина чистого дисконтированного дохода вычисляется по формулам