Экономическая стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ПЛАНИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность экономической стратегии

1.2 Технология планирования экономической стратегии предприятия

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «СЫЗРАНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

РАСЧЕТНЫЙ РАЗДЕЛ

3.1 Задание № 1

3.2 Задание № 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что по мере экономического реформирования предприятия в руководстве им все большую роль играет стратегическое управление. В условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и реализации экономической стратегии. Грамотно сформированная стратегия позволяет предприятию достоверно оценить экономические возможности своего развития и роста, сконцентрировать стратегические ресурсы на наиболее перспективных направлениях его деятельности. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Но анализ хозяйственной практики свидетельствует, что вопросы выработки эффективной стратегии пока еще являются одной из наиболее важных проблем, осложняющих экономическое положение предприятий. Экономическое реформирование предприятия будет успешным и приведет к улучшению его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия должна стать основой составления системы бизнес-планов предприятия.

Ввиду особой формы обобщения широкого диапазона выводов об экономическом положении предприятия результаты экономического анализа и стратегической оценки позволяют использовать их при рассмотрении концептуальных основ деятельности и формировании оптимальной стратегии хозяйственного развития. Если раньше существенная часть проводимой на предприятии аналитической работы была связана с текущим оперативным управлением, а стратегический анализ носил эпизодический характер, то теперь в рамках формирования экономической стратегии развития необходимо использовать, прежде всего, методический аппарат стратегического анализа.

Особую актуальность теме настоящего исследования придает необходимость стабилизации экономического положения большинства российских предприятий и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста. Несмотря на то, что каждое предприятие является уникальным и имеет свои специфические особенности, в условиях современной экономики существенно возрастает значение общих методологических принципов и положений планирования и реализации экономической стратегии.

В связи с этим целью курсового проекта является рассмотрение планирования экономической стратегии предприятия.

Для конкретизации цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и сущность экономической стратегии, ее функции и особенности;

- охарактеризовать основные составляющие экономической стратегии;

- изучить технологию планирования экономической стратегии;

- рассмотреть особенности планирования экономической стратегии ОАО «Сызранский мясокомбинат».

Объектом курсового проекта является ОАО «Сызранский мясокомбинат». Основным видом деятельности которого является переработка мяса и мясопродуктов, производство и реализация колбасных изделий и мясных продуктов.

Предмет исследования: планирование экономической стратегии.

Для написания курсового проекта были использованы: учебная литература по стратегическому управлению и менеджменту таких авторов как Л.Г. Зайцев, А.И. Ильин, Т.Н. Бабич, Н.Ю. Лапыгин; периодические издания «Экономические стратегии», «Управление персоналом»; бухгалтерская отчетность исследуемого предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ПЛАНИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и составляющие экономической стратегии

Устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг обеспечивает экономическая стратегия. В литературе приводится достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Некоторые из них приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Определения понятия «стратегия»

Понятие	Автор литературного источника
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.	Ансофф И.
Стратегия - соединение сил и ресурсов предприятия для достижения выбранных целей.	Grabowski
Стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.	Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
Стратегия определяется как долгосрочная программа действий, предполагающая такое распределение ресурсов, которое обеспечивает позиционирование компании в соответствии с сильными ее сторонами, создание конкурентных преимуществ, организационной стабильности и рентабельности.	Lunch R.P.
Стратегия - программа действий, базирующаяся на оценке предпринимательской среды и положении предприятия на рынке.	Быстров В.Ф.
Стратегия - это совокупность пяти определений, пяти «П»: - план, направление развития; - принцип поведения, следования определенной модели поведения; - позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; - перспектива, основной способ действий организации; - прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.	Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.
Стратегия - конкретные пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу.	Евенко Л.И.

По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию предприятия можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки предприятия к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегически зонам хозяйствования.

Под экономической стратегией мы будем рассматривать систему основополагающих направлений, правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно-обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке [Царёв В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. - С. 17.].

Целью разработки экономической стратегии предприятия является выявление главных направлений дальнейшего ее функционирования на основе максимального использования научно-технического, производственного, кадрового потенциала и наиболее полным учетом влияния микро- и макросреды.

Экономическая стратегия предприятия базируется на трех основных посылках:

- ресурсной концепции предприятия как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;

- теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

- теории трансакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные стратегические цели.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

- что и в каком количестве производить;

- как и какими средствами производить;

- для кого и когда производить.

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать определенные правила и приемы:

- исследования условий конкурентного преимущества и выявления предпочтительной миссии предприятия;

- исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость предприятия, то есть возможность переориентации предприятия в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

- формирования товарного ассортимента предприятия, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение предприятием экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

- распределения имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

- взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

- формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение предприятия в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

- раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри предприятия, и предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия предприятия - с момента определения миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Экономическая стратегия имеет некоторые особенности, отличающие ее от краткосрочного (текущего) управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действие. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, - уровня конкурентного преимущества предприятия.

Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении предприятия при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможность, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды предприятия), неопределенности целей, неопределенности действий конкурентов. Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» - множество вариантов развития, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус предприятия в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования, в отличие от планирования на тактическом уровне, весьма трудно определить абсолютные показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо псевдоабсолютными показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении) и порядковых, качественных показателей, таких как «стратегическая полезность», для выражения которых может использоваться балльная система оценок.

Экономическая стратегия выполняет следующие функции:

- задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

- обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами предприятия;

- стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

- вынуждает предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

- определяет альтернативные действия или комбинации действий;

- демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности;

- создает основу для распределения ресурсов [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - С. 33.].

Экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов (функциональных стратегий), объединенных единой глобальной целью: созданием и поддержанием высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. Экономическую стратегию составляют:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия НИОКР;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия [Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 41.].

Наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и не противоречить друг другу.

Разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом. С точки зрения уровня управления, стратегии подразделяют на корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена предприятия (президент, вице-президент и др.) и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занято.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различия между этими стратегиями существуют только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии имеет три направления:

- решение вопроса о том, где предприятие имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

- разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить предприятие из среды других конкурентов;

- нейтрализация конкретных мер противников.

Функциональная стратегия - стратегия развития функциональных направлений деятельности, таких как маркетинг, производство, финансы и т.д. Функциональная стратегия, хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общей стратегии развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная стратегия - стратегия развития ключевых организационных звеньев предприятия. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - С. 38.].

Стратегия предприятия должна постоянно развиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долго жить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические перспективы.

1.2 Технология планирования экономической стратегии

Унифицированной экономической стратегии для всех предприятий и на все времена не существует, так как каждое предприятие в своем роде уникально. Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий. Главное же условие эффективного функционирования системы планирования стратегии - это внимание к нему со стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования.

Как целесообразная деятельность людей процесс планирования стратегии имеет свою технологию, представляющую определенную последовательность работ. Процедура планирования экономической стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик предприятия в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

После того, как сформулированы видение, миссия и цели, необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, которые открывает для него внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей на предприятии экономической стратегии. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью предприятия эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. Процесс планирования экономической стратегии включает следующие этапы:

- определение видения и миссии предприятия;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- анализ и оценка внешней среды;

- анализ и оценка внутренней среды;

- разработка и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - С. 129.]/

Разработка экономической стратегии предполагает определение идеалов и целей. К идеалам развития предприятия можно отнести видение.

Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над предприятием и увидеть всю ситуацию, в которой предприятие находится, а затем увидеть свое предприятие в перспективе. Существует множество определений понятия так называемого видения, например «видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее чувство основной цели. Другими словами, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования» [ Бизнес-планирование: учебник для вузов / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 47.].

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

- видение является хорошим средством мотивации работников предприятий, особенно крупных, децентрализованных; оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении;

- видение создает чувство перспективы в деятельности предприятия, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей предприятия. Любая цель ограничивает рамки действий предприятия, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов.

Видение определяет миссию предприятия - смысл существования предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Формулирование миссии дает для предприятия:

- возможность субъектам внешней среды идентифицировать предприятие, а самому предприятию формировать свой имидж;

- заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность предприятия как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму);

- подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников предприятия в одну сторону - к цели;

- помогает работникам предприятия идентифицировать себя с предприятием, что усиливает мотивацию;

- устанавливает определенную социальную культуру на предприятии.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение целей предприятия. Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности предприятия.

Деятельность любого предприятия очень разнообразна, поэтому оно не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определять несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют несколько ключевых направлений, в рамках которых организация определяет свои цели:

- доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

- эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

- положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

- ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

- производственная мощность предприятия;

- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.д.);

- организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

- качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и т.д.);

- социальная ответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

- потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

- развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

- функциональность, чтобы руководители разных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

- избирательность, чтобы в условиях ограниченности ресурсов можно было выделить основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы;

- множественность, то есть необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

- достижимость, реальность, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

- гибкость, что означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации;

- измеримость, что означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

- конкретность, то есть возможность однозначно определить, в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать;

- совместимость, то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным;

- приемлемость, то есть совместимость целей предприятия с собственными интересами его владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей и планирования: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством учитываются все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

- выявление и анализ тенденций во внешней и внутренней среде;

- установление конечных целей предприятия;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных (локальных) целей [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - С. 130-132.]

Предприятия, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей деятельности. Поэтому функционирование предприятия определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда воспринимается предприятием одновременно и как система, содержащая благоприятные для предприятия параметры, то есть возможности развития, повышения эффективности, и как система, включающая неблагоприятные факторы, то есть угрозы.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: дальняя среда (или макроокружение) и ближняя среда (непосредственное окружение).

Дальняя внешняя среда является частью внешней среды, которая общая для всех предприятий. Реакция конкретного предприятия на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенности каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится. Анализ макроокружения включает изучение влияния на предприятие экономических, политических, социокультурных и технологических факторов. Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских слов политика, экономика, социум (общество), технология). Структурная схема анализа дальней внешней среды предприятия представлена на рисунке 1.

Структура параметров дальней внешней среды предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Политические	Экономические	Социокультурные	Технологические
Изменение положения России на международной арене	Динамика изменений в экономике	Изменение базовых ценностей	Государственная промышленная политика
Изменения во властных структурах государства	Изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ	Изменение уровня и образа жизни населения	Тенденции в сфере НИОКР
Отношения с органами власти	Инфляционные процессы	Экологические изменения	Новые технические решения
Изменения законодательства	Основные внешние издержки	Демографические изменения	Новые продукты
Государственное регулирование	Экономические стратегические альянсы	Изменение структуры доходов и расходов населения	Новые технологии

Рис. 1

Ближняя внешняя среда (непосредственное окружение) анализируется по следующим основным компонентам: поставщики, покупатели, конкуренты, местное сообщество. Структурная схема анализа дальней внешней среды предприятия представлена на рисунке 2.

Структура параметров ближней внешней среды предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Местное сообщество
Количество поставщиков	Количество покупателей	Ситуация на рынке	Степень организованности местного сообщества
Сила поставщиков	Сила покупателей	Анализ отрасли	Влияние на изменение экологической обстановки
Поставщики рабочей силы	Чувствительность покупателей к номенклатуре	Уровень конкуренции	Репутация предприятия в глазах населения
Поставщики капитала	Требования покупателей к качеству товаров	Структура конкурентных сил	Социальная ориентация предприятия
Поставщики информации	Чувствительность покупателей к ассортименту товаров	Конкурентная позиция
Поставщики энергии	Влияние покупателей на объем производства товаров	Действия конкурентов
Поставщики материалов	Влияние покупателей на уровень цен	Ключевые факторы успеха

Рис. 2

Источниками информации о внешней среде для процесса планирования являются: личный опыт, журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, коллеги, члены совета директоров, друзья, работники предприятия.

Стратегический ресурс развития предприятия представляет его внутренняя среда. Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех предприятий являются полнота анализа и его многопрофильность. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Рассмотрим анализ внутренней среды предприятия по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов на предприятии и анализ уровня (параметров) менеджмента на предприятии. Подобный анализ внутренней среды называют ПРиМ-анализ (переработка ресурсов и менеджмент).

В качестве ресурсов рассматриваются время, энергия, финансы, материалы, информация и людские ресурсы. Структура эффективности ресурсной составляющей предприятии представлена на рисунке 3.

Структура эффективности ресурсной составляющей предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Время	Финансы	Персонал	Энергия	Материалы	Информация
Оперативность решения возникающих проблем	Финансовая устойчивость	Качество персонала и производитель-ность труда	Достаточность	Материалы	Информационные технологии
Формирование долгосрочных прогнозов развития	Обеспеченность собственными средствами	Социальная и корпоративная культуры	Эффективность использования	Полуфабрика-ты	Утечка информации
Исполнение принятых решений в срок	Оборачивае-мость оборотных средств	Система оплаты труда	Резервы для обеспечения роста	Готовая продукция	Циркуляция и искажение информации
Сочетание времени труда и отдыха	Параметры рентабельности деятельности	Системность мотивационных механизмов	Надежность поставки	Логистические технологии	Базы данных и системы накопления знаний

Рис. 3

Анализ характеристик менеджмента включает анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности предприятия. Структура параметров менеджмента на предприятии представлена на рисунке 4.

Структура параметров менеджмента на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Уровень стратегии	Качество торговой марки	Организацион-ная структура	Имидж	Управленчес-кий учет	Инновацион-ность
Тип стратегии	Наличие патентов на изобретения, промышленные образцы и товарные знаки	Тип структуры	Фирменный стиль в управлении	Контролируемые параметры	Сопротивление изменениям
Сбалансированная система показателей	отличительные свойства продукции	Оценка управляемости	Напряженность межличностных отношений	Методика расчета и учета	Обновление основных фондов
Конкурентные преимущества	Влияние на работников наличия товарного знака на продукции	Рациональность связей	Традиции в менеджменте предприятия	Факторы, влияющие на уровень затрат	Рационализа-ция и изобретатель-ство
Результативность стратегии	Престижность работы на предприятии	Ориентация на самоуправление и саморазвитие	Взаимодействие со средствами массовой информации	Соотношение статей затрат	Внедрение новых технических решений

Рис. 3

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду предприятия, с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние предприятия. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность предприятия. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для предприятия.

К методам оценки внешней среды относят PEST-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. К методам диагностики внутреннего состояния предприятия относятся анализ издержек, ПРиМ-анализ и анализ цепочки ценностей. К методам комплексной оценки макро- и микросреды предприятия относят SWOT-анализ и анализ вертикальных цепочек ценностей.

Следует иметь в виду, что сила и слабость - факторы, реально существующие, то есть определенные, а возможности и угрозы - факторы, требующие вероятностной оценки, на которые предприятие далеко не всегда может воздействовать [ Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 73-80.].

На следующем этапе планирования экономической стратегии разрабатываются и анализируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание экономической стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке экономической стратегии предприятие, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике известны три основных подхода к выработке экономической стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - С. 34.].

В рамках этих направлений могут формироваться различные варианты экономических стратегий. При всем разнообразии можно выделить четыре группы стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. Эти стратегии отражают подход к росту предприятия и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технологии.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка. При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегий в этой группе являются:

- стратегия развития продукта;

- стратегия усиления позиции на рынке;

- стратегия развития рынка.

Ко второй группе относятся стратегии, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции;

- стратегия предшествующей вертикальной интеграции.

Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиком. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и потребителями его продукции.

Третьей группой считаются экономические стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

- стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации - предприятие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

К четвертой группе относятся стратегии сокращения, которые оправданы в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации;

- стратегия быстрого успеха;

- стратегия сокращения расходов;

- стратегия сокращения [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - С. 136-137.].

Графическая модель структуры экономических стратегий развития приведена на рисунке 5.

Модель структуры стратегий развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

концентрированного роста	интегрированного роста	диверсифицированного роста	сокращения
развитие продукта	обратная вертикальная интеграция	концентрическая	ликвидация
усиление позиции на рынке	предшествующая вертикальная интеграция	горизонтальная	быстрый успех
развитие рынка		конгломеративная	сокращение расходов
сокращение

Рис. 5

экономический стратегия планирование конкурентоспособность

Общие стратегии, определяющие изменение масштабов, приведены на рисунке 6.

Структура общих стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

стабильности	роста	сокращения
существующие направления бизнеса	поглощение	разворот
	слияние	отделение
	присоединение	ликвидация

Рис. 6

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость предприятия, усилят или ослабят его уязвимость, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Поэтому выбор экономической стратегии должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.

Работая над выбором экономической стратегии, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных альтернатив. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. Возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

При выборе эффективной стратегии целесообразно следовать следующим правила.

1) Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

2) Важным при выборе экономической стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение поставленных целей; соответствует ли она корпоративной миссии.

3) Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4) Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5) Следует принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде предприятия [ Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономист, 2002. - С. 153.].

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «СЫЗРАНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Открытое акционерное общество «Сызранский мясокомбинат» (cокращенное фирменное наименование предприятия - ОАО «Сызранский мясокомбинат») учреждено в соответствии с решением комитета по управлению государственным имуществом Самарской области и зарегистрировано Распоряжением Главы Администрации города Сызрани в 1993 году. ОАО «Сызранский мясокомбинат» является правопреемником всех имущественных прав и обязанностей комбината мясного «Сызранский». ОАО «Сызранский мясокомбинат» образовано на неограниченный срок действия.

В соответствии с Уставом (Приложение А) целью деятельности ОАО «Сызранский мясокомбинат» является насыщение российского и зарубежного рынков товарами и услугами, производимыми и предоставляемыми предприятием, а также получение прибыли.

Основной вид деятельности ОАО «Сызранский мясокомбинат» - переработка мяса и мясопродуктов, производство и реализация колбасных изделий и мясных продуктов. Основная хозяйственная деятельность предприятия не имеет сезонного характера.

Высшим органом управления ОАО «Сызранский мясокомбинат» является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью

Рынок мяса и мясопродуктов является одним из основных секторов продовольственного рынка. Мясо используют непосредственно в пищу, для выработки колбасных изделий, полуфабрикатов, консервов. Сырьем для мясной промышленности являются сельскохозяйственные животные (убойный скот) и птица.

В настоящее время сохраняется динамика роста емкости мясного рынка. Из-за нестабильности рынка мяса птицы и из-за всех последствий случившегося заболевания «птичий грипп» наметился рост объемов потребления мяса и мясопродуктов.

Спрос на вареные колбасы остается достаточно высоким, особенно на две категории - колбасы высших сортов в натуральной оболочке и дешевые колбасы. К сожалению, не решенные до сих пор проблемы контроля качества готовой продукции приводят к тому, что продукция одного наименования, например, «Докторская» или «Любительская», от разных производителей по вкусу и иным показателям заметно отличается. Практически все предприятия разрабатывают собственные технические условия на производство новых колбасных изделий (во многих случаях со значительными добавками немясных компонентов). Чтобы не потерять рядового потребителя, учитывая его устоявшиеся вкусы и низкий уровень покупательской способности, новым изделиям иногда даются названия хорошо известных сортов колбас с добавлением определений типа «особая», на которые покупатель, практически, никогда не обращает внимания. Говоря о добавках и готовых смесях для производства колбасных изделий, можно отметить, что их использование в отечественном производстве возрастает с каждым годом и это связано не столько с отсутствием сырьевой базы, сколько с попытками удержать доступный уровень цен на недорогие сорта вареных и полукопченых колбас.

ОАО «Сызранский мясокомбинат» каждого своего клиента считает деловым партнером и ценит те отношения, которые сложились за годы взаимовыгодного сотрудничества.

Положительными факторами, привлекающими внимание торговых операторов к продукции ОАО «Сызранский мясокомбинат», являются:

- качественная продукция под брэндом «Сызрань»;

- гибкая схема работы, с учетом пожеланий и интересов партнера;

- доставка продукции по России, возможность погрузки на мясокомбинате;

- гибкая система скидок и бонусов;

- комплекс сопутствующих услуг по продвижению продукции: полномасштабная дегустация, презентации продукции, сэмплинг, раздача рекламных материалов;

- прием заявок по телефону, факсу, e-mail, за сутки до исполнения заказа;

- тренинг персонала по особенностям работы с мясоколбасной продукцией;