Планування чисельності персоналу
Сутність кадрового потенціалу. Структура персоналу торгового підприємства. Методика оцінки, використання і планування трудових ресурсів. Аналіз динаміки чисельності та складу робітників ТОВ "Супермаркет". Шляхи удосконалення кадрового потенціалу.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 11.01.2012 |
| Размер файла | 97,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кафедра економіки управління
Факультет економіки підприємства
Курсова робота
З дисципліни «Планування діяльності підприємства»
на тему: «Планування чисельності персоналу»
РЕФЕРАТ
Курсовий проект: 53 сторінки, 7 таблиць, 2 рисунка, 3 формули, 15 літературних джерел.
Об'єктом дослідження в даній роботі є персонал ТОВ «СУПЕРМАРКЕТ»
Метою роботи є: вивчення системи планування чисельності та складу персоналу.
Задачі роботи:
- визначити сутність кадрового потенціалу підприємства;
- розглянути класифікацію персоналу торгівельного підприємства;
- вивчити методику оцінки, використання і планування трудових ресурсів торгівельного підприємства;
- провести аналіз динаміки чисельності та складу робітників підприємства;
- розкрити методи планування чисельності та складу робітників торгівельного підприємства;
- провести розрахунки планової чисельності та складу робітників на 4 квартал 2010 року.
ПЛАНУВАННЯ, ЧІСЕЛЬНІСТЬ, СКЛАД, РОБІТНИКИ, ПОТРЕБА В ПЕРСОНАЛІ, АНАЛІЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ, КВАЛІФІКАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ, СТУПІНЬ ЗАБЕСПЕЧЕНОСТІ ПЕРСОНАЛУ, ТРУДОВІ РЕСУРСИ, ЗРОСТАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ.
ЗМІСТ
ВСТУП
1. РОЛЬ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ В ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Сутність кадрового потенціалу та особливості його формування в умовах підприємницької діяльності
1.2 Структура персоналу підприємства
1.3 Методика планування чисельності робітників
1.4 Визначення чисельності інших категорій персоналу
1.5 Методика планування руху кадрів
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЛАНУВАННЯ КАДРОВОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Характеристика підприємства ТОВ “СУПЕРМАРКЕТ”
2.2 Аналіз використання кадрового потенціалу
2.3 Планування чисельності кадрів в діючих умовах
3. ШЛЯХИ МОЖЛИВОГО УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
ВИСНОВКИ
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА
Додаток 1
Додаток 2
ВСТУП
З розвитком ринкових відносин в Україні на результативність діяльності торговельного підприємства визначний вплив продовжує здійснювати економічний аспект в управлінні персоналом.
Саме з цим пов'язані формування чисельності персоналу, його професійно-кваліфікаційного складу, ефективне використання персоналу у часі за кваліфікацією, рівнем освіти і т. д. Однак все більше значення набирає соціальна спрямованість у кадровій роботі, зміна акцентів у кадровій політиці на врахування інтересів працівника, підвищення вмотивованості праці, як умови більш високої її результативності. Нові економічні умови передбачають використання не тільки нових теоретичних посилань, але й нової технології самої роботи з кадрами.
Формування, розвиток і використання персоналу підприємства все в більшій мірі у сучасних умовах повинно будуватися лише за рахунок комплексного, системного аналізу даного виду ресурсу не тільки на рівні підприємства, а й на рівні будь-якого структурного підрозділу підприємства. Без нього неможливо ефективно і планомірно організувати використання живої праці на підприємстві.
Тільки на основі аналізу трудових показників можливо своєчасно виявити помилки та негативні тенденції і прийняти оперативні заходи по їх усуненню. Але аналіз трудових показників сам по собі дає лише необхідну інформацію про стан справ, яка має відносно практичне значення. Тільки прийняття на її основі управлінських рішень і їх реалізація має практичне значення.
Основними ж напрямами планування персоналу підприємства є визначення потреби в робочій силі, а також розробка заходів, спрямованих на підвищення ефективності їх використання. Такий широкий діапазон задач і напрямів аналізу і планування передбачає використання різних прийомів і методів їх проведення.
Планування персоналу охоплює:
* прогнозування перспективних потреб підприємства в персоналі (за окремими його категоріями);
* вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили);
* аналіз стану робочих місць підприємства;
* розроблення програм та заходів щодо розвитку персоналу.
Кадрове планування сприяє підтримуванню конкурентоспроможності підприємства, необхідності його подальшого розвитку й оптимального використання трудових ресурсів.
Практичною основою планування персоналу на підприємстві є плани економічного і соціального розвитку колективів.
Всі працюючі на підприємстві поділяються на такі категорії: робітники, керівники, спеціалісти, службовці, охорона, учні.
У сучасних умовах важливим є установлення мінімальної чисельності, необхідної для ведення виробництва, поліпшення структури кадрів на кожному підприємстві.
Метою даної роботи є вивчення системи планування чисельності та складу персоналу та його практична реалізація.
Для досягнення поставленої мети в роботі були вирішені наступні завдання:
- визначено сутність кадрового потенціалу підприємства;
- розглянуто класифікацію персоналу торгівельного підприємства;
- вивчена методика оцінки, використання і планування трудових ресурсів торгівельного підприємства;
- проведено аналіз динаміки чисельності та складу робітників підприємства;
- розкриті методи планування чисельності та складу робітників торгівельного підприємства;
- проведені розрахунки планової чисельності та складу робітників на 4 квартал 2010 року.
1. РОЛЬ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ В ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Сутність кадрового потенціалу та особливості його формування в умовах підприємницької діяльності
Трудовий колектив підприємства складають зайняті на ньому працівники. А під кадровим потенціалом підприємства є на увазі сукупна трудова дієздатність його колективу, ресурсні можливості в області праці чисельного складу підприємства виходячи з віку, фізичних можливостей, наявних знань і професійно-кваліфікаційних навичок.
Параметри кадрового потенціалу підрозділяють на дві групи [2, c. 98]:
1. Параметри, що характеризують соціально-демографічні компоненти кадрового потенціалу колективу підприємства: статево-вікова структура, рівень освіти, сімейна структура, стан здоров'я й ін.;
2. Параметри виробничих компонентів кадрового потенціалу: професійно-кваліфікаційна структура, підвищення і відновлення професійного рівня, творча активність.
В оцінці кадрового потенціалу необхідна характеристика його кількісної і якісної сторін.
Для характеристики кадрового потенціалу з кількісної сторони використовуються такі показники, як: чисельність промислово-виробничого персоналу і персоналу непромислових підрозділів; кількість робочого часу, можливого до відпрацьовування при нормальному рівні інтенсивності праці (границі можливої участі працівника в праці).
Якісна характеристика кадрового потенціалу спрямована на оцінку:
- фізичного і психологічного потенціалу працівників підприємства (здатність і схильність працівника до праці - стан здоров'я, фізичного розвитку, витривалості і т.і.);
- обсягу загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що обумовлюють здатність до праці визначеної якості (освітній і кваліфікаційний рівні, фундаментальність підготовки і т.і.);
- якість членів колективу як суб'єктів господарської діяльності (відповідальність, свідома зрілість, інтерес, причетність до економічної діяльності підприємства і т.і.).
Характеристика якісної сторони кадрового потенціалу також може бути здійснена з використанням кількісних показників.
Наприклад, для оцінки стану здоров'я застосовуються показники частоти і ваги захворювань у розрахунку на 100 працівників (тобто стан здоров'я оцінюється побічно через рівень захворюваності), для оцінки рівня кваліфікації -- середній розряд робітників, рівня освіти -- середня кількість класів загальноосвітньої школи, для оцінки професійної підготовки -- частка осіб, що закінчили ПТУ, кількість місяців професійної підготовки і т.д.
Слід зазначити, що збір такого роду інформації, особливо в частині одержання якісних характеристик, утруднений і вимагає спеціальних досліджень. Тому використовується спрощений підхід, коли якісна характеристика кадрового потенціалу обмежується даними, що відображають освітній і кваліфікаційний рівень, наявність спеціальної професійної підготовки і її тривалість, статево-віковій склад.
Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї чи іншої господарської системи, оскільки від особистих якостей цих працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і результати їх реалізації.
Аналіз якісного складу кадрів припускає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікацією, стажем роботи й інших соціально-демографічним ознакам.
Аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців з боку їх освіти і кваліфікації припускає визначення кількісного складу працівників з вищою освітою; якісного рівня розміщення працівників по посадах; ступеня раціонального використання фахівців з вищою освітою і ін.
Показник якості розміщення кадрів по посадах розраховується як частка від розподілу кількості фахівців з вищою освітою, що займають керівні й інженерно-технічні посади, на загальну кількість посад, що вимагають
Використовувані в практиці узагальнюючі показники відображають не більш двох-трьох елементів кадрового потенціалу, й то в основному з кількісної сторони. Наприклад, показник сукупного фонду робочого часу, можливого до відпрацьовування, розраховується як середньозважена величина, де вагами служить чисельність працівників, що мають ту чи іншу встановлену норму робочого часу (тижневу чи річну, встановлену чи фактичну тривалість робочого дня і т.і.). Зокрема, цей показник використовується для характеристики потенційної маси праці стосовно до населення території (суспільства) [3, c.112] чи для оцінки кадрового потенціалу на рівні підприємства [4, c.71].
Як узагальнюючий показник для кількісної оцінки кадрового потенціалу через робочий час використовується кількість часу (людино-років), що можуть відробити працівники підприємства до виходу на пенсію. Динаміка цього показника, що відображає не тільки чисельність працівників підприємства, але і їх статево-вікову структуру, дозволяє бачити процес старіння колективу підприємства (особливо, якщо його кадрова політика тривалий час була орієнтована на стабілізацію колективу).
1.2 Структура персоналу підприємства
Під трудовими ресурсами (персоналом) підприємства розуміють сукупність осіб, що працюють на певному підприємстві і вкладають свій труд, фізичні та розумові здібності, знання та навички в проведення господарсько-фінансової діяльності підприємства, реалізацію його статутних завдань (закупівлю та реалізацію товарів, виробництво продукції, надання послуг та інше).
Основною метою управління трудовими ресурсами є забезпечення мінімізації витрат підприємства на формування та утримання трудових ресурсів та максимізація результатів від їх використання.
Так як у подальшому ми будемо розглядати торговельне підприємство, то розглянемо особливості праці в торгівлі. Усі трудові процеси, виконувані працівниками торгових підприємств розділені на два різних по своїй природі і змісту виду:
- зв'язані зі зміною форм вартості товару;
- обумовлені продовженням процесів виробництва в сфері обігу.
Перший вид робіт забезпечує зміну форм вартості і містить у собі процеси купівлі-продажу, обслуговування покупців, ведення обліку і звітності, організації реклами й ін. [6, с 45]
Другий вид робіт містить у собі такі трудові процеси, як транспортування, фасовка, збереження, підсортування, навантаження, вивантаження товарів тощо.
Обидва види робіт взаємозалежні і складають основу організації торгово-технологічного процесу. Таким чином, перша відмінна риса праці на торгових підприємствах -- її двоїстий характер.
Друга відмінна риса в тім, що праця, зв'язана з продовженням виробництва в сфері обігу, займає велику питому вагу в загальній сумі трудових процесів.
Головна причина даного явища -- низька оснащеність технікою торгових підприємств.
Третя особливість праці в торговому бізнесі в тім, що праця, зв'язана зі зміною форм вартості, досить одноманітна і разом з тим вимагає великої нервової і фізичної напруги.
Четверта особливість праці в торгових підприємствах -- значний вплив на нього імовірнісних факторів.
Інтенсивність купівельних потоків протягом дня, що залежить також від місця розташування підприємства; значні коливання попиту по товарних групах та інші фактори в одних випадках приводять до неминучих простоїв працівників, а в інших -- до дуже високого навантаження і різкого підвищення напруженості праці.
П'ята особливість праці в торгових підприємствах полягає в тім, що кінцевим результатом праці є не продукт, а послуга.
Важлива особливість структурного складу трудових ресурсів полягає в тому, що більш 80% їхньої загальної кількості складають жінки, а серед продавців їхня питома вага ще вище. Це висуває ряд специфічних соціальних проблем перед галуззю, серед них у першу чергу необхідність скорочення частки ручної праці і збільшення засобів на соціальні потреби колективу.
Характеристика персоналу підприємства здійснюється за наступними ознаками класифікації:
I. За характером участі в господарській діяльності підприємства всі його робітники поділяються на 2 групи - персонал основного виду діяльності (або виробничий персонал), та персонал неосновного виду діяльності (невиробничий персонал).
В торгівлі до складу першої групи відносяться всі робітники, зайняті закупівлею, транспортуванням, зберіганням, підготовкою та реалізацією товарів, виконанням інших господарських функцій, пов'язаних з торгово-технологічною діяльністю підприємства та його функціонуванням в якості самостійного суб'єкта ринку.
Невиробничий персонал не пов'язаний з основною діяльністю підприємства, хоча входить до штату підприємства та фінансується за його рахунок.
До складу цієї групи входять робітники, які працюють на об'єктах соціальної інфраструктури підприємства - в лікувально-профілактичних та рекреаційних закладах, об'єктах житлово-комунального господарства, учбових закладах, дитячих комбінатах та інше.
II. Залежно від функцій у складі виробничого персоналу підприємств торгівлі виділяють 4 категорії працівників: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.
До категорії "керівники" входять працівники, що займають посади керівників підприємства та його структурних підрозділів.
До них відносяться директор (завідувач) та його заступники, начальники підрозділів апарату управління, завідувачі оперативними підрозділами (секціями, філіями, складами). "Спеціалістами" вважаються працівники, які мають необхідну спеціальну підготовку та займаються інженерно-технічними, економічними, комерційними та іншими спеціальними роботами - економісти, інженери, юристи, маркетологи.
До "службовців" належать працівники, які виконують суто технічні функції з оформлення документації, обліку та контролю, з господарського обслуговування.
Керівники, спеціалісти та службовці складають групу персоналу управління торгівельного підприємства.
III. Залежно від напрямку спеціальної підготовки здійснюється розподіл персоналу підприємства за професіями та спеціальностями.
Керівники та спеціалісти торгівельного підприємства, як правило, мають вищу освіту за такими професіями, як: економіст, економіст-організатор, маркетолог, бухгалтер, фінансист, товарознавець, юрист тощо.
Працівники торгово-оперативного персоналу мають спеціальну підготовку за професіями: продавець, касир, продавець-касир, контролер-касир, консультант продовольчих або непродовольчих товарів.
IV. Залежно від кваліфікаційного рівня персонал підприємства поділяють на групи: спеціалістів вищої та середньої кваліфікації, спеціалістів-практиків, висококваліфікованих, кваліфікованих, малокваліфікованих та некваліфікованих робітників. [9,с 12] Характеристика кваліфікаційних груп персоналу торгівельного підприємства наведена у табл. 1.1.
Таблиця 1.1. - Характеристика кваліфікаційних груп персоналу торгівельного підприємства
|
Назва кваліфікаційної групи |
Загальна характеристика |
|
|
1. Спеціалісти вищої кваліфікації |
Вища спеціальна освіта та значний практичний досвід роботи за фахом (понад 5 років). |
|
|
2. Спеціалісти середньої кваліфікації |
Вища або середня спеціальна освіта та деякий практичний досвід роботи. |
|
|
3. Спеціалісти-практики |
Відсутність спеціальної освіти, але значний досвід практичної роботи. |
|
|
4. Висококваліфіковані робітники |
Середня спеціальна освіта (2-3 роки), великий досвід роботи на найбільш складних ділянках. |
|
|
5, Кваліфіковані робітники |
Середня спеціальна освіта (1-2 роки) та чималий досвід роботи. |
|
|
б. Малокваліфіковані робітники |
Спеціальна підготовка (3 місяці-рік), незначний досвід роботи. |
|
|
7. Некваліфіковані робітники |
Відсутність спеціальної підготовки та досвіду практичної роботи. |
Конкретний рівень кваліфікації працівників підприємства визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик).
V. Залежно від посад, які займаються, персонал підприємства поділяється на певні групи відповідно до посадового розкладу підприємства. Посадовий розклад є внутрішнім документом підприємства і розробляється ним самостійно. Відповідно перелік посад, що вводяться на даному підприємстві, визначається, виходячи з господарської доцільності та затверджується наказом по підприємству. Права, обов'язки, взаємовідносини та вимоги до працівників певної посади визначаються в посадових інструкціях, які затверджуються керівником підприємства.
VI. За статтю та віком відповідно до діючого порядку обліку на підприємствах торгівлі виділяють чоловіків за віком до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60; а жінок -- відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55. З метою ефективного управління рухом персоналу на великих підприємствах торгівлі може бути прийняте детальне та більш детальне групування робітників за віком.
VII. За стажем роботи в торгівлі відповідно діючої практики обліку передбачається групування робітників торгових підприємств із стажем роботи в торгівлі: до року; від 1 року до 3 років; від 3 років до 10; понад 10 років. З конкретною метою управління персоналом це групування також може бути деталізоване.
VIII. Залежно від відношення робітників до власності даного підприємства в складі персоналу виділяють робітників підприємства, що одночасно є його співвласниками (засновниками, пайовиками, акціонерами) та найманих робітників, які не мають відношення щодо власності даного підприємства.
IX. Залежно від характеру трудових відношень працівників підприємства поділяють на постійних та тимчасових, що працюють на підприємстві певний термін часу (наприклад, протягом літнього або зимового періоду, для виконання конкретної роботи).[9, с 18]
До складу постійних зараховують працівників, для яких праця на даному підприємстві є основним місцем роботи, та працівників, що працюють за сумісництвом, тобто поєднують роботу на даному підприємстві з роботою в інших місцях. До складу тимчасових працівників належать ті, що працюють на контрактних умовах. Наведені ознаки класифікації є основними та при потребі можуть доповнюватися іншими.
1.3 Методика планування чисельності робітників
Необхідною передумовою планування персоналу торгівельного підприємства, пошуку резервів підвищення продуктивності праці та удосконалення системи матеріального стимулювання є проведення аналізу сучасного стану використання трудових ресурсів підприємства. Аналіз формування та використання персоналу торгівельного підприємства передбачає проведення аналітичної роботи за трьома основними напрямами (рис. 1.1.).
Рис. 1.1 - Напрямки аналізу використання та стимулювання персоналу.
Аналіз чисельності, складу та руху персоналу торгівельного підприємства проводиться з метою оцінки наявного трудового потенціалу підприємства та його відповідності стратегії й тактиці діяльності підприємства. Аналіз персоналу підприємства передбачає проведення наступних етапів аналітичної роботи (рис. 1.2).
Рис. 1.2 - Послідовність аналізу персоналу торгівельного підприємства
1. Аналіз чисельності персоналу та динаміки її зміни проводиться з метою попередньої оцінки загальної кількості працівники торгівельного підприємства в цілому та за окремими категоріями (групами) персоналу, а також -- зміни чисельності персоналу порівняно з попередніми періодами.
Загальна зміна чисельності персоналу має відповідати темпам розвитку господарської діяльності підприємства. З цією метою темпи зміни чисельності персоналу доцільно порівнювати з темпами зміни товарообігу в фактичних та співставних цінах валового доходу, торговельної площі, тривалості роботи підприємства та з іншими показниками діяльності.
2. Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій (груп) персоналу в його загальній кількості та тенденцій її зміни порівняно з попередніми періодами.
Аналіз складу персоналу може проводитися за всіма ознаками його класифікації, що були розглянуті.
Особливу увагу слід звернути на вивчення тенденцій зміни професійного та кваліфікаційного складу працівників, змін в характері трудових відносин та у відношенні до власності підприємства.
3. Аналіз руху персоналу передбачає детальне вивчення процесів, пов'язаних з прийомом та звільненням працівників підприємства. З цією метою вивчається загальний обсяг руху персоналу, причини звільнення персоналу (з диференціацією по категоріях персоналу), якість та джерела покриття додаткової потреби в персоналі.
Для проведення аналізу руху персоналу доцільно використовувати такі аналітичні показники, як наведені нижче.
Для аналізу причин звільнення персоналу проводиться класифікація причин звільнення: з власного бажання, в тому числі в зв'язку зі вступом до навчальних закладів, призовом до армії, переїздом в іншу місцевість, за ініціативою адміністрації, зокрема за скороченням штатів, з причини порушення трудової дисципліни тощо.
Групування робітників за причинами звільнення дозволяє усвідомити можливість та доцільність управління цим процесом для пошуку резервів стабілізації трудового колективу.
В процесі аналізу складу прийнятих робітників вивчаються їх якісні характеристики (стаж роботи, в тому числі за спеціальністю, кваліфікацією, місце попередньої роботи та причини звільнення тощо). Необхідна інформація може бути отримана шляхом опитування та анкетування нових працівників. Результати аналізу використовуються для забезпечення адаптації нових працівників, визначення їх трудової мотивації, вибору форм стимулювання.
4. Аналіз укомплектованості персоналу проводиться з метою вивчення ступеня забезпеченості працівниками всіх робочих місць та посад, передбачених штатним розкладом підприємства.
Ступінь забезпеченості персоналу (Сзц) оцінюється так:
Цей аналітичний матеріал є необхідною передумовою залучення додаткового персоналу, розробки ефективних форм стимулювання праці наявних працівників, особливо за категоріями та професіями з недостатнім рівнем забезпеченості.[15, с 26]
5. Аналіз ефективності використання робочого часу проводиться з метою оцінки напруженості праці, виявлення непродуктивних втрат робочого часу та визначення на базі цього можливих резервів скорочення персоналу торгівельного підприємства.
З цією метою аналізується номінальний та реальний фонд робочого часу, його середня тривалість, обсяги невиходу на роботу (в людино-днях та людино-годинах), структура неявок на роботу (в розрізі окремих причин).
Особливої уваги в процесі цього етапу аналізу слід надавати витратам робочого часу без поважних причин (в зв'язку з запізненням, прогулами, іншими причинами, не передбаченими законодавством).
Для аналізу стану трудової дисципліни на підприємстві доцільно розраховувати показник рівня дисципліни (Рд), значення якого визначається як:
Оцінка загального розміру втрат робочого часу дозволяє визначити надмірну чисельність персоналу, що утримується в штаті підприємства в зв'язку з низьким рівнем трудової дисципліни та може бути скорочена. Розрахунок надмірної чисельності персоналу (ЧНАДМ) здійснюється так:
Планові розрахунки починають з обгрунтування потреби підприємства в персоналі на майбутній період.
Планування чисельності персоналу може здійснюватися трьома методами:
- нормативним методом на базі розробки норм витрат праці для виконання окремих робіт та операцій;
- методом техніко-економічних розрахунків на базі визначення кількості робочих місць та розробки планового балансу робочого часу;
- факторно-аналітичним методом на базі аналізу фактичного використання робочого часу й динаміки персоналу та пошуку резервів скорочення наявної чисельності персоналу.
Нормування витрат праці на виконання окремих операцій та видів робіт передбачає розробку та використання на торговельних підприємствах системи норм праці, до складу якої входять норми чисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування та інше.
Планування чисельності робітників нормативним методом здійснюється так:
1. Виходячи з розробленого плану товарообігу, визначається обсяг реалізації товарів, обсяг фасувальних та навантажувально-розвантажувальних робіт, кількість робочих місць та інші вартісні та натуральні показники, які використовуються для визначення норм (далі - базові показники).
2. Розроблені норми праці множаться на базові показники. Результат розрахунку визначає нормативну чисельність відповідної категорії чи групи персоналу підприємства.
Більш поширеним методом розрахунку планової чисельності є метод техніко-економічних розрахунків. Він застосовується для визначення потреби підприємства в продавцях, контролерах, контролерах-касирах та інших робітниках торговельної зали.[15, с 38]
В основі цього методу лежить кількість робочих місць робітників окремих професій та режим роботи підприємства, які дозволяють розрахувати наявну та середньоспискову чисельність відповідної категорії персоналу.
Процес вивчення й аналізу трудових ресурсів у торговому підприємстві складається з наступних етапів:
* вивчення чисельності працівників підприємства в динаміці;
* вивчення руху трудових ресурсів на конкретному торговому підприємстві;
* аналіз складу трудових ресурсів торгівельного підприємства по різних ознаках у динаміці.
Аналіз трудових ресурсів на торгових підприємствах дозволяє оцінити забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, укомплектованість штату працівників різних професій, ефективність використання робочого часу й ін.
Чисельність працівників торгівельного підприємства характеризується показниками облікової, середньої і середньоспискової чисельності, іноді використовується показник явочного складу.
Облікова чисельність у зв'язку з прийомом і звільненням працівників є величиною перемінної і тому враховується на визначену дату. Для характеристики забезпеченості підприємства трудовими ресурсами в середньому за період (місяць, квартал, рік) визначають середньоспискову та середню чисельність працівників.
Наявна чисельність - це кількість робітників, які щоденно повинні бути на роботі для забезпечення заповнення віх передбачених робочих місць впродовж усього часу роботи торгівельного підприємства з врахуванням витрат часу на здійснення підготовчо-заключних операцій (розкладання товарів, підрахунок та здача торгової виручки, прибирання робочого місця та таке інше).
Розрахунок наявної чисельності робітників відповідних професій здійснюється за формулою (1.1):
(1.1)
де - кількість робочих місць даної професії, передбачена в торговельному залі, один.;
- кількість годин роботи підприємства за тиждень згідно з встановленим графіком роботи, годин;
- кількість годин, потрібних для підготовчих та заключних операції на тиждень, годин;
- нормативний фонд робочого часу одного робітника на тиждень, годин.
Середньоспискова чисельність характеризує загальну кількість працівників, потрібних підприємству, з врахуванням відпусток, хвороб, а також інших невиходів на роботу з поважних причин. Вона визначається шляхом коригування наявної чисельності на коефіцієнт заміщення тимчасово відсутніх працівників (КЗР), який розраховується як співвідношення номінального фонду робочого часу в періоді (ФРЧНОРМ) та планового фонду робочого часу одного працівника з урахуванням планових неявок з поважних причин (ФРЧПЛАН):
,
Потреба в інших категоріях персоналу (керівниках, спеціалістах, допоміжному персоналі) визначається, як правило, факторно-аналітичним методом на базі вивчення фактичного завантаження персоналу, ліквідації непродуктивних втрат робочого часу, впровадження рекомендацій з наукової організації праці, нових інформаційних технологій, удосконалення схем документообігу і таке інше.
За результатами розрахунку планової чисельності на підприємствах складається штатний розклад. У ньому в одиницях (або долях одиниці, якщо притягнення робітників планується на неповний робочий день (неділю) або за сумісництвом) фіксується потреба в робітниках окремих посад, професій, рівнів кваліфікації.
Розроблений штатний розклад порівнюється з фактичною наявністю працівників відповідних професій, посад та рівнів кваліфікації.
Якщо порівняння вказує на додаткову потребу в персоналі, то розпочинають розробку програми притягнення персоналу. У ній визначають організаційні заходи для добору необхідних працівників на ринку праці, їх підготовки у відповідних учбових закладах або безпосередньо на виробництві, адаптації прийнятих робітників та інше. Якщо для проведення цих заходів потрібні спеціальні кошти, то окремо розробляється бюджет (план) їх виділення та використання.
Якщо чисельність персоналу, врахована розробленим штатним розкладом, менша за фактичний персонал підприємства (надлишок персоналу), то розробляють програму та бюджет вивільнення робітників.
1.4 Визначення (обгрунтування) чисельності інших категорій персоналу
Велике значення в плануванні складу кадрів управління має також визначення показників якості розміщення кадрів по спеціальностях і ступеню раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначенню додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо удосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розміщення кадрів управління. Регулярне проведення аналізу, що відображає в динаміці показники якісного складу, розміщення і використання фахівців, є важливою умовою правильної організації роботи з кадрами. У такому аналізі необхідно враховувати використання фахівців з вищою освітою на робочих місцях і вживати необхідні заходи по переміщенню їх на посаді, що відповідають профілю їх спеціальності і кваліфікації. Робочими документами для проведення даної роботи служать номенклатури посад, що підлягають заміщенню фахівцями.
Основні показники посад у робочій номенклатурі:
- функціональний опис робіт чи видів діяльності на робочому місці;
- визначення рівня освіти працівника, необхідної для виконання функцій по даній посаді;
- спеціальність чи ряд спеціальностей, необхідних для успішного виконання функціональних обов'язків;
- стаж роботи чи досвід професійної діяльності, необхідні для виконання даних робіт.
Приведені показники визначають структуру вимог до робочого місця керівника і, отже, необхідну професійно-кваліфікаційну структуру кадрів управління. Таким чином, для визначення ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця необхідно мати номенклатуру посади, що визначає нормативні вимоги до кожної посади.
Якісний склад кадрів управління доцільно вивчати також з боку тривалості їх використання в одній посаді і на основі аналізу посадового шляху, що має важливе значення для удосконалення підбору і розміщення управлінських кадрів.
Дослідження показують, що після закінчення визначеного терміну перебування на посаді (як правило, після п'яти -- семи років) більшість керівників перестають боротися з недоліками, звикають до них, а іноді і самі є їх джерелами [10, c. 81].
Виявлені такі основні причині успішної роботи в перші три -- чотири роки: ясне бачення проблем, що заважають підрозділу досягати кращих техніко-економічних показників; інтерес до роботи, виконанню нових виробничих функцій і нової соціальної ролі; прагнення виявити себе, зайняти лідируюче положення серед керівників свого рівня управління.
Професійний і соціальний досвід керівників має, безумовно, велике значення для їх ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути як широким, так і повторюваним. Широким досвідом володіють керівники, що послідовно працюють на різних посадах, а повторюваним -- керівники, що тривалий час займають одну посаду. Такими керівниками рішення приймаються обережніше, в них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху директорів підприємств показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 8 -- 10 посадових ступенів, а перебування на кожній з них у середньому не перевищувало 2,5 роки. Іншими словами, ці керівники на попередніх посадах практично не виходили за період максимальної ефективності і займали високу посаду в розквіті фізичних сил і творчих можливостей [15, c. 64]. При цьому відзначено, що рух фахівців у рамках лінійної структури виробництва (майстер -- начальник ділянки -- начальник цеху -- директор підприємства) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а у рамках функціональної структури (інженер -- керівник групи -- начальник відділу -- головний фахівець) -- більш обережних керівників, але знаючих, висококваліфікованих фахівців.
Таким чином, основна мета роботи з кадрами управління -- сформувати (на базі науково обґрунтованого підбора і розміщення управлінських працівників, а також проведення ряду планомірних заходів організаційного і виховного характеру) цільний управлінський колектив, здатний вирішувати складні і різноманітні задачі сучасного виробництва.
Основними напрямками удосконалення якісного складу керівників і фахівців, а також створення цільного управлінського колективу є:
- організація професійної орієнтації і професійного добору управлінських кадрів, глибоке вивчення особистих і ділових якостей працівників на основі науково обґрунтованих оцінок їхніх здібностей і результатів роботи;
- організація цілеспрямованої професійної підготовки кадрів управління в складі резерву для висування, систематичного підвищення ділової кваліфікації і загальноосвітнього рівня кожного працівника;
- організація правильного розміщення кадрів управління на основі застосування сучасних форм і методів кадрової роботи (проведення конкурсів проектів і іспитів на посаду, вивчення суспільної думки, організація планомірного професійного просування, підвищення ефективності процедур висування керівників і ін.);
- підвищення рівня виховної роботи з кадрами управління на основі урахування специфіки різних категорій і груп управлінських працівників (молодих фахівців, майстрів і т.д.), а також правильна організація процесів їх виробничої і соціальної адаптації.
1.5 Методика планування руху кадрів
Трудовий потенціал колективу підприємства не є величиною постійною. Навпроти, його кількісні і якісні характеристики постійно міняються під впливом не тільки об'єктивних факторів (змін у речовинному компоненті виробництва, у виробничих відносинах), але й управлінських рішень.
Невідповідність трудового потенціалу колективу потребам виробництва в умовах господарської самостійності й ініціативи трудових колективів представляється серйозною проблемою. Усе це обумовлює необхідність постійного контролю за ситуацією, коректування обраної кадрової політики, попередження можливих негативних явищ шляхом планомірного управлінського впливу на робочу силу відповідно до поточних і перспективних задач розвитку самого підприємства. [15, с. 67]
Управління починається з аналізу, що покликаний розкрити зміну трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, ступінь відповідності потребам підприємства.
За результатами аналізу виявляються обсяги вибуття кадрів, що вимагають заміни, намічаються заходи для рішення соціальних проблем (для молоді, осіб передпенсійного і пенсійного віку), питань підготовки кадрів (форм, термінів), кваліфікаційного просування, стабілізації колективу й ін.[15, с. 68]
Варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника (чи колективу) (позначимо його через П), фактичного його використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні. Ідеальний випадок характеризується наступним співвідношенням:
П = Ф = Т
Це значить, що наявний трудовий потенціал, тобто всі можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується цілком і це відповідає потребам виробництва.
Широко розповсюджений і такий варіант: П > Ф = Т.
Подібне співвідношення свідчить про те, що наявний трудовий потенціал використовується не цілком, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва. Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, тому що прямої необхідності немає.
При істотній розбіжності між трудовим потенціалом і його фактичного використання, у працівників з'являється розчарування, незадоволеність роботою через відсутність можливостей для професійного зростання. Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великою, тобто П > Ф < Т, свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу вже настільки низок, що страждає виробництво і гостро стоїть проблема реалізації наявних резервів робочої сили. Можливий і такий варіант: П = Ф<Т
Незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як у відношенні кількості, так і її якості не задовольняються цілком. Індикаторами даної ситуації служать брак робочої сили, велике число понаднормових робіт, відставання середнього розряду робітників від розряду виконуваних робіт, що приводить до низької якості їх виконання, до великого браку продукції з вини робітників і т.і. У цих умовах управлінські рішення повинні бути спрямовані на нарощування трудового потенціалу, зміни його кількісних і якісних характеристик.
Однак для розробки плану заходів щодо комплектування кадрів цього недостатньо. Необхідні зведення про додаткову потребу на відшкодування планованого збитку робочої сили і з причин плинності. Додаткова потреба на відшкодування планованого збитку виникає в зв'язку зі звільненнями по поважних причинах (відходом на пенсію, інвалідністю, переходом на навчання з відривом від виробництва, призовом на військову службу, із закінченням терміну договору і т.і.). Рекомендується встановлювати таку потребу у відсотках від середньоспискової чисельності кадрів диференційовано з причин вибуття на підставі аналізу сформованої практики за ряд років, а також з урахуванням змін у статево-віковому складі кадрів, поліпшення умов праці і зменшення чисельності робітників, що виходять на пенсію на пільгових умовах і т.і. [15, с. 72]
Додаткова потреба в зв'язку з плинністю робочої сили (звільнення за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни) визначається на підставі прогнозу цього показника з урахуванням зміни рівня задоволеності працівників своєю роботою на підприємстві (що може бути виявлено соціологічними дослідженнями), зміни економічного стану підприємства, орієнтації кадрової політики на стабілізацію колективу і т.і.
Додаткова потреба в кадрах повинна бути збалансована з відповідними джерелами її забезпечення Як такі джерела звичайно розглядаються: підготовка в системі професійно-технічного навчання; підготовка і перепідготовка на виробництві; набір робочої сили зі сторони. Однак щоб одержати більш повну картину трудозабезпеченості, необхідно визначити потребу в робітниках у професійному розрізі, оскільки складності з набором виникають саме по окремих професіях (професійним групам) робітників, а по фахівцях -- по спрямованості підготовки і посадам.
При рішенні проблем трудозабезпеченості підприємства використовується система балансових розрахунків, що включає:
- балансовий розрахунок потреби в робітників у професійному розрізі;
- балансовий розрахунок перепідготовки і перерозподілу робочої сили;
- балансовий розрахунок задоволення потреби в робочій силі за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел і ін. [15, с. 73]
За допомогою системи балансових розрахунків вдається виявити не тільки необхідну потребу, але і можливість комплектування кадрів з різних джерел, роль кожного з них, скласти обґрунтовані плани підготовки нових робітників, перепідготовки, вивільнення і т д.
Після розробки балансів як етапу вибору шляхів формування трудового потенціалу і вироблення кадрової політики починається її реалізація: комплектування кадрів, адаптація наявної робочої сили до потреб виробництва, що припускає урахування багатьох моментів як економічного, так і соціально-психологічного характеру.
Для залучення і закріплення кадрів немаловажне значення має реалізація соціальної політики, спрямованої на надання працівникам пільг і послуг соціально-економічного, культурного і побутового характеру, забезпечення соціального захисту працівників.
В умовах ринку робочої сили підприємство має можливість у більш короткий термін знайти необхідну робочу силу, а у відношенні зайнятих - забезпечити більш гнучке їхнє використання і високий рівень дисципліни праці. Однак головний принцип комплектування підприємства кадрами зі сторони - не пасивне чекання бажаючих влаштуватися на роботу, а активне залучення робочої сили.
кадровий трудовий потенціал планування
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЛАНУВАННЯ КАДРОВОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю “Супермаркет” утворене шляхом реорганізації малого підприємства “Супермаркет” у формі господарчого товариства з обмеженою відповідальністю, є його правонаступником і діє на підставі Законів України: “Про господарські товариства”, “Про власність”, “Про підприємства на Україні” та інших нормативних актів України, а також власного Статуту і Установчого договору, які визначають порядок створення, діяльності, організації, реорганізації і ліквідації товариства.
Товариство діє з метою розвитку в країні ринкових відносин, формування ринку товарів, послуг та насичення його за рахунок розвитку сфери виробництва, товарообміну, впровадження науково-технічних розробок.
Предметом діяльності Товариства в країні та за її межами визначається роздрібна торгівля.
Товариство діє на базі власності Засновників.
Майно Товариства становлять основні фонди та оборотні кошти, інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі Товариства.
На підприємстві створюються фонди виробничого і соціального розвитку, резервний та інші.
Питання про створення та використання фондів, а також нормативів відрахувань до них визначаються Засновниками.
Вищим органом Товариства є Збори Засновників або їх повноважних представників.
Діяльність ТОВ “Супермаркет” у 2007-2009 роках характеризується таблицей 2.1.
Таблиця 2.1. - Основні показники діяльності ТОВ “Супермаркет” у 2007-2009 роках, тис. грн.
|
№ п/п |
Показники |
Роки |
Відхилення, тис. грн. |
||||||
|
2008 р. від 2007 р. |
2008 р. від 2008 р. |
||||||||
|
2007 |
2008 |
2009 |
% |
% |
|||||
|
1. |
Позаоборотні активи за залишковою вартістю, всього |
1075,2 |
811,5 |
1270,6 |
-263,7 |
-24,5 |
458,5 |
+56,7 |
|
|
У тому числі |
|||||||||
|
1.1. |
Нематеріальні активи |
18,5 |
15,2 |
12,5 |
-3,3 |
-17,8 |
-2,7 |
-17,7 |
|
|
1.2. |
Основні засоби |
926,1 |
796,3 |
1235,0 |
-129,8 |
-14,0 |
438,7 |
+55,1 |
|
|
1.3. |
Інші необоротні активи |
130,6 |
- |
23,1 |
-130,6 |
23,1 |
|||
|
2. |
Оборотні активи, всього |
43,0 |
177,4 |
673,9 |
134,4 |
312,6 |
496,5 |
279,9 |
|
|
2.1. |
Товарні запаси |
- |
- |
- |
|||||
|
2.2. |
Інші запаси |
27,6 |
28,5 |
- |
0,9 |
3,2 |
-28,5 |
||
|
2.3. |
Грошові кошти |
4,2 |
3,5 |
15,9 |
-0,7 |
-20,0 |
12,4 |
354,3 |
|
|
2.4. |
Дебіторська заборгованість |
9,6 |
14,8 |
658,0 |
5,2 |
35,1 |
643,2 |
4345,9 |
|
|
3. |
Фінансові інвестиції |
1,6 |
130,6 |
- |
129,0 |
8062,5 |
-130,6 |
||
|
4. |
Джерела формування активів підприємства |
||||||||
|
4.1. |
Власний капітал |
804,4 |
747,1 |
1159,6 |
-57,3 |
-7,1 |
412,5 |
55,2 |
|
|
4.2. |
Довгострокові зобов'язання |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
4.3. |
Короткострокові зобов'язання |
313,8 |
241,8 |
578,0 |
-72,0 |
-22,9 |
336,2 |
139,0 |
|
|
5. |
Виручка від реалізації товарів, продукції, послуг |
1114,0 |
1336,4 |
1971,4 |
222,4 |
19,9 |
635,0 |
47,5 |
|
|
5.1. |
Непрямі податки, що включені у вартість реалізації |
185,7 |
222,7 |
328,6 |
37,0 |
19,9 |
105,9 |
47,5 |
|
|
5.2. |
Результат від реалізації |
269,5 |
189,7 |
474,2 |
-79,8 |
-29,6 |
284,5 |
149,9 |
|
|
5.3. |
Фінансові доходи або збитки |
269,5 |
189,7 |
-61,7 |
-79,8 |
-29,6 |
-251,4 |
-132,5 |
|
|
5.4. |
Інші доходи або збитки |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
5.5. |
Результат діяльності |
269,5 |
189,7 |
412,5 |
-79,8 |
-29,6 |
222,8 |
117,4 |
|
|
6. |
Кількість працівників, всього |
83 |
107 |
126 |
24 |
28,9 |
19 |
27,0 |
|
|
У тому числі |
|||||||||
|
Адміністративний персонал |
15 |
20 |
22 |
5 |
25,0 |
2 |
10,0 |
||
|
Основний персонал |
68 |
87 |
104 |
19 |
27,9 |
17 |
19,5 |
||
|
7. |
Фондоозброєність |
13,6 |
9,2 |
11,9 |
-4,4 |
-32,3 |
2,7 |
29,3 |
|
|
7.1. |
Фондовіддача |
1,20 |
1,68 |
1,59 |
0,48 |
40,0 |
-0,09 |
-5,3 |
Дані таблиці 2.1 дають підставу стверджувати про поступальний розвиток аналізованого підприємства: майже усі показники мають тенденцію до зростання:
- оборотні та позаобротні активи зросли у 2009 році на 496,5 тис. грн. (на 279,9%) і 438,7 тис. грн. (на 55,1%) відповідно;
- джерела формування активів - власний капітал, короткострокові зобов'язання зросли у 2009 році відповідно на 412,5 тис. грн. (55,2%) і 336,2 тис. грн. (139,0%);.
- зросла також і виручка від реалізації - на 635,0 тис. грн. (на 47,5%), а також балансовий прибуток (результат діяльності) - на 222,8 тис. грн. - на 117,4%.
Розширення діяльності підприємства призвело до зростання чисельності персоналу - як адміністративного, так і основного:
- загальна кількість працівників зросла на 24 чол. у 2008 році (на 28,9%) і на 19 чол. у 2009 році;
- кількість адміністративного персоналу зросла на 5 чол. у 2008 році (на 25%) і на 2 чол. у 2009 році (на 10%);
- кількість основного персоналу зросла на 19 чол. у 2008 році (на 27,9%) і на 17 чол. у 2009 році (на 19,5%).
Про добрий стан аналізованого підприємства свідчить також зростання показника фондовіддачі - цей показник зріс на 0,48 грн./грн. у 2001 році (на 40,0%) і трохи знизився на 0,09 (на 5,3%) у 2009 році, однак загальне зростання за 2 роки склало 0,39 грн./грн. (32,5%) Щоправда, за 2 роки трохи знизилася фондоозброєність персоналу (з 13,6 грн./чол. у 2007 році до 11,9 грн./чол. у 2009 році) однак це свідчить про випереджаюче зростання основних фондів над зростанням чисельності персоналу.
2.2 Аналіз використання кадрового потенціалу
На підприємстві ТОВ “Супермаркет” встановлено інформаційно-пошукову систему “Кадри”. Дані для аналізу персоналу підприємства взяті з даної системи. За допомогою таблиці 2.2 провели аналіз чисельності персоналу та динаміки її зміни в розрізі кваліфікаційних груп, що описані в цій таблиці. Як видно з таблиці 2.2, структура та чисельність персоналу ТОВ “Супермаркет” за 1-4 кв. 2009 не мала значних змін. Загальна чисельність робітників збільшилася у 2 кв. на 7 (5,38 %), у 3 кв. - на 5 (3,65%), у 4 кв. - на 4 чоловіка (2,8%) відповідно. Найістотніші зміни відбулися в групі кваліфікованих робітників (збільшення на 12 чоловік або на 30,0 %) та малокваліфікованих робітників (зменшення на 2 чоловіки або 13,4%).
Найбільші відносні зміни відбувалися в групі спеціалістів-практиків (-50% та +100,0%), але даний показник має таке значення із-за малої чисельності працівників в групі (на початок року їх було двоє, у 3 кв. залишився один, у 4 кв. знов стало двоє).
Розрахували для підприємства ТОВ “Супермаркет” коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних працівників.
Основні робітники: менеджери договірного відділу; контролери торговельних залів, касири торговельних залів, оператори торговельних залів, шофери відділу доставок.
Допоміжні робітники: приймальники замовлень, вантажники, прибиральники, пакувальники.
КОД1КВ.=(5+33+8+12+3)/(1+2+3)=61/6=10,2.
КОД2 КВ.=(5+37+8+12+3)/(1+2+3)=65/6=10,8.
КОД3 КВ.=(6+36+8+12+5)/(1+2+3+3)=67/9=7,4.
КОД4 КВ.=(6+37+8+15+5)/(1+2+3+3)=71/9=7,9.
Збільшення даного коефіцієнту у 2 кв. викликано збільшенням кількості контролерів у торгових залах, його зменшення у 3 кв. пояснюється організацією нового відділу - відділу сортування та пакування.
У 4 кв. була збільшена чисельність основного персоналу, тому коефіціент зріс.
Розрахуємо тепер коефіцієнти співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу.
До складу управлінського персоналу входять: генеральний директор, начальники відділів та їх заступники, завідуючі торговельними залами та їх заступники, менеджер персоналу, головний інженер інженерно-експлуатаційного відділу (усього 13, а в 3 кварталі - 14 чоловік).
КТОУ1 кв= 53/13=4,1.
КТОУ2 кв= 57/13=4,4.
КТОУ3 кв= 56/14=4,0.
КТОУ4кв=60/14=4,3.
Збільшення показника у 2 та 4 кв. пояснюється прийомом на роботу декількох нових працівників при незмінній кількості управлінського персоналу, а його зменшення у 3 кв. викликано і цим же фактором, й також організацією відділу сортування та пакування, що збільшило питому вагу управлінців на підприємстві (таб. 2.2).
Таблиця 2.2 - Структура та динаміка чисельності персоналу ТОВ “Супермаркет” за 1-4 кв. 2009 року
|
Назва кваліфікаційної групи |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
зміна 2 кв. від 1 кв. |
зміна 3 кв. від 2 кв. |
зміна 4 кв. від 3 кв. |
||||||||
|
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
||
|
Спеціалісти вищої кваліфікації |
11 |
8,46 |
12 |
8,76 |
13 |
9,15 |
14 |
9,58 |
1 |
9,09 |
1 |
8,33 |
1 |
7,7 |
|
|
Спеціалісти середньої кваліфікації |
14 |
10,77 |
14 |
10,22 |
14 |
9,86 |
13 |
8,9 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
-1 |
-7,1 |
|
|
Спеціалісти-практики |
2 |
1,54 |
2 |
1,46 |
1 |
0,70 |
2 |
1,4 |
0 |
0,00 |
-1 |
-50,00 |
1 |
100,0 |
|
|
Висококваліфіковані робітники |
39 |
30,00 |
40 |
29,20 |
41 |
28,87 |
40 |
27,4 |
1 |
2,56 |
1 |
2,5 |
-1 |
2,4 |
|
|
Кваліфіковані робітники |
40 |
30,77 |
43 |
31,39 |
50 |
35,21 |
52 |
35,6 |
3 |
7,50 |
7 |
16,28 |
2 |
4,0 |
|
|
Малокваліфіковані робітники |
15 |
11,54 |
16 |
11,68 |
12 |
8,45 |
13 |
8,9 |
1 |
6,67 |
-4 |
-25,00 |
1 |
8,3 |
|
|
Некваліфіковані робітники |
9 |
6,92 |
10 |
7,30 |
11 |
7,75 |
12 |
8,2 |
1 |
11,11 |
1 |
10,00 |
1 |
9,1 |
|
|
Разом |
130 |
100,0 |
137 |
100,0 |
142 |
100,0 |
146 |
100,0 |
7 |
5,38 |
5 |
3,65 |
4 |
2,8 |
Далі розраховується коефіцієнт кваліфікованості персоналу. Висококваліфіковані та кваліфіковані працівники: генеральний директор, начальники відділів та їх заступники, завідуючі торговельними залами та їх заступники, менеджери договірного відділу, перекладач, інженери, комірники, касири, оператори, контролери, бухгалтера. Всього - 94 чоловіка у 1 кв., 98 чоловік у 2 кв., 100 чоловік у 3 кв., 104 чол. у 4 кв. 2002 року.
ККВ1 кв= 94/130=0,72.
ККВ2 кв= 98/137=0,71.
ККВ3 кв=100/142=0,70.
ККВ4 кв=104/146=0,71.
Поступове зниження цього коефіцієнту у 1-3 кв. пояснюється випережаючим зростання некваліфікованого персоналу над зростанням персоналу високо- та кваліфікованого. У 4 кв. спостерігається зворотна тенденція.
Розрахували коефіцієнт стабільності забезпечення персоналом.
Кількість працівників, для яких робота на підприємстві була неосновним місцем роботи у 1 кв. становила 22 чоловіка, у 2 кв. - 18 чоловік, у 3 кв. - 12 чоловік, у 4 кварталі 2009 року - 11 чоловік.
КСТ1 кв.= 22/130=0,17.
КСТ2 кв.= 18/137=0,13.
Подобные документы
Склад, структура і кількісна характеристика персоналу підприємства. Організаційно-економічна характеристика підприємства ДП "Орізон-Універсал", аналіз використання трудових ресурсів та забезпеченості підприємства кадрами. Планування чисельності персоналу.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 20.01.2011Управління персоналом як загальна концепція створення та використання трудового потенціалу. Основний, резервний та додатковий штати в структурі персоналу. Важливість наявності чіткого ритму у використанні живої праці. Планування людських ресурсів фірми.
контрольная работа [23,4 K], добавлен 07.02.2011Сутність поняття "персонал" і його структура. Процес планування чисельності персоналу. Аналіз формування управлінського складу працівників на ПОСП "Дружба". Рекомендації щодо створення команди на підприємстві; ефективне використання трудового потенціалу.
курсовая работа [195,6 K], добавлен 02.03.2015Структурна характеристика кадрів підприємства. Основні аспекти розвитку та показники оцінки кадрового потенціалу. Види діяльності ВП "Ремонтно-будівельне управління", аналіз руху робочої сили. Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів.
курсовая работа [60,9 K], добавлен 14.11.2012Правила та правове регулювання внутрішнього трудового розпорядку. Аналіз кадрового потенціалу підприємства і планування його чисельності. Вибір та обґрунтування джерел набору працівників. Аналіз існуючої системи мотивації робітників та її удосконалення.
курсовая работа [106,7 K], добавлен 29.04.2013Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства. Оцінка ефективного використання персоналу. Аналіз системи матеріального стимулювання персоналу та кадрової політики. Напрямки удосконалення системи винагород та статусної мотивації.
курсовая работа [81,1 K], добавлен 20.09.2012Дослідження плану чисельності всього персоналу комбінату за категоріями. Визначення коефіцієнту змінності, неперервності, використання змінного режиму. Розрахунок індексів динаміки річної, денної та погодинної заробітної плати робітників підприємства.
контрольная работа [722,2 K], добавлен 14.06.2011Дослідження принципів та етапів планування персоналу підприємства. Характеристика структури персоналу та кадрової політики. Розрахунок планової чисельності персоналу, фонду оплати керівників і спеціалістів. Вивчення чинників та джерел набору кадрів.
курсовая работа [98,1 K], добавлен 15.04.2013Вплив системи оплати праці на ріст її кваліфікації і продуктивності. Поняття людських ресурсів та структури персоналу підприємств в Україні, його якісні та кількісні характеристики. Методичні основи планування чисельності кадрів, формули їх розрахунку.
реферат [40,3 K], добавлен 03.10.2010Предмет процесу планування персоналу. Стадії процесу кадрового планування. Визначення майбутніх потреб. Методи прогнозування кадрових потреб. Розробка конкретних планів. Основні види кадрового планування. Планування використання кадрів.
курсовая работа [22,4 K], добавлен 12.04.2007
