1)тарифное, которое определяет трудовую деятельность с позиций на основании сложности условий труда, профессиональных и должностных обязанностей;

2)организационно-техническое, которое определяет трудовую деятельность с позиций технической оснащенности труда, распределения работ и организации рабочих мест, технологии выполнения работ и т.д.

Нормирование труда в определенной мере определяет отношения между работником и работодателем. Работник трудится на основании норм, определяющих интенсивность труда, а работодатель не может завысить эту норму. А работодатель, в свою очередь, спрашивает с работника на основании тех же норм, определяющих результаты и качество труда, что не позволяет работнику произвольно снижать по своему усмотрению требования по результатам и качеству выполненных работ.

В нынешних экономических условиях утерян государственный контроль за нормированием труда, что привело к отказу многих предприятий от этой важной функции управления персоналом. В свою очередь отказ от нормирования повлек за собой снижение роли и возможности материального стимулирования работников.

Во многом это связано с тем, что в последнее время была утрачена связь между результатами труда работника и его заработной платой. Предприятия в условиях падения эффективности деятельности определяли заработную плату работников после уплаты всех платежей в бюджеты и внебюджетные фонды и вычета прибыли работодателем. Остаток начисляли в виде заработной платы. Причем трудовой вклад работников при этом практически не учитывался. В результате сложилась система, когда объем материального вознаграждения работника не может служить стимулом к эффективной и качественной работе, и большинство работников числятся на многих предприятиях по привычке и в надежде на лучшие времена. В то же время это приводит к еще большему снижению конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 345

Связано это во многом и с тем, что государство сняло с себя обязанность обеспечивать предприятия всем необходимым для нормирования труда. В результате неразберихи на многих предприятиях нет ни норм на различные виды работ, ни структур по управлению персоналом. Тогда как зарубежный опыт говорит об обратном.

Поэтому очень важно восстановить систему нормирования труда, позволяющую более серьезно отнестись к вопросам материального стимулирования. В свою очередь создание грамотной системы стимулирования на предприятиях позволит сделать первый шаг к повышению конкурентоспособности отечественной продукции.

Седьмым и восьмым пунктами идут уже непосредственные вопросы стимулирования: оценка результатов деятельности работников и конкретные методы материального и нематериального стимулирования.

Оценка индивидуального труда заключает в себе разработку показателей по определению вклада того или иного сотрудника с учетом выполнения им своих должностных обязанностей, эффективности и качества выполняемой работы. Это необходимо для исчисления материального вознаграждения.

И как итог решаются вопросы материального и нематериального стимулирования. Это конкретные методы, которые будут подробно рассмотрены ниже. Но надо сказать, что понятие стимулирования более широкое. Ведь при одинаковых размерах оплаты работник будет трудиться эффективнее там, где для этого созданы необходимые условия. То есть можно сказать, что все перечисленные выше меры по управлению персоналом также можно отнести к методам косвенного стимулирования наемных работников. Таким образом, понятие стимулирования не ограничивается мерами материального и нематериального поощрения, а рассматривает более широкий круг вопросов. Страуссмен Дж. Стратегический государственный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2005. -№1. -с. 66.

Поэтому необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников. Конечно, в нынешних экономических условиях эти рекомендации не могут быть обязательными для предпринимателей, но они могут существенно облегчить задачу работодателям в управлении персоналом и стимулировании работников.

Основным принципом организации системы стимулирования в предпринимательской деятельности в современных условиях должен быть метод индивидуализации материального вознаграждения сотрудников, исходя из конечных результатов работы. Но индивидуализация материального вознаграждения работников должна осуществляться не на основе случайных решений руководства и отсутствия каких-либо регламентаций в этой области, а на основе системности, четкого обоснования на основе продуманной оценки персонала, их должностных обязанностей и результатов работы. Управление персоналом: Учебник для Вузов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, 2005. - С. 290

Поэтому, во-первых, необходимо для каждого работника составить четкое описание его функций. При приеме на работу будущий сотрудник должен ознакомиться с перечнем его функций и должностных обязанностей. Соответственно, это позволит обозначить справедливые требования руководства к тому или иному сотруднику, а работник в свою очередь будет знать, что от него требуется при выполнении своих функций и какие сами эти функции. На основе должностных обязанностей устанавливается соответствующая группа оплаты, а в дальнейшем на основании регулярной оценки его деятельности принимается решение о повышении оплаты, участии в прибылях, профессиональном росте.

Во-вторых, предприниматель при решении вопросов стимулирования наемных работников должен учитывать ситуацию на рынке, так как во многих случаях уровень оплаты работников устанавливается и с поправкой на дефицитность данной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом переизбытка рабочей силы по данной специальности. Кроме того, с целью удержания высококвалифицированных специалистов необходимо учитывать оплату на конкурирующих фирмах по данной специальности.

Необходимо предусмотреть в системе стимулирования персонала несколько подсистем для стимулирования различных категорий персонала.

Систему стимулирования целесообразно разделить на пять подсистем стимулирования по группам персонала (рис. 3.1).

Каждая из этих подсистем включает как общие для всех или нескольких подсистем, так и свои специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала.

Для стимулирования работников, на наш взгляд, необходимо, чтобы их доход складывался из двух основных составляющих: базовой оплаты и коллективной премии за снижение издержек на рабочую силу в стоимости готовой продукции.

Подсистема стимулирования работников, занимающихся сбытом продукции, должна включать три основных составляющих. Первая из них это базовый уровень оплаты на основании оценки их функций. Кроме базовой оплаты, сюда входят дополнительные выплаты, исчисленные на основании показателей по увеличению (если такое имеет место) сбыта продукции. И, наконец, третьей составляющей являются комиссионные по результатам проведенных сделок.

Рис. 3.1 - Система стимулирования по группам персонала

Если план по реализации достигнут или перевыполнен, работник получает дополнительную выплату, исчисленную на основании достигнутого показателя. Если же плановый уровень не достигнут выплаты не производятся.

Выплаты комиссионных направлены, прежде всего, на предотвращение сговоров между сотрудниками фирмы, занимающимися сбытом, и покупателями. При неэффективной системе стимулирования такие случаи достаточно распространены.

Причем менеджеры, занимающиеся сбытом продукции, могут получать вознаграждение не только за достижение плановых показателей по какой-то товарной группе, но и общее вознаграждение за достижение планового уровня по всем товарным группам.

Подсистема стимулирования менеджеров включает две составляющих. Первая это та же самая, как и у всех групп персонала, базовая оплата, исчисленная на основе оценки функций менеджера. Вторая составляющая это переменная часть в доходах в виде участия в прибылях. Причем заработная плата выплачивается ежемесячно, а доля в прибыли ежеквартально. По опыту зарубежных стран обычно доля менеджера при участии в прибылях численно составляет от 5 до 35% ежемесячной заработной платы.

Конкретный процент может устанавливаться на основании стажа работы, занимаемой должности, количества подчиненных, индивидуальной оценки менеджера вышестоящим руководством. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2006. - С. 154

Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является, во-первых, желание предпринимателя удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы. Во-вторых, в целом стимулирование направлено на мотивацию менеджеров как в достижении личных успехов в работе, так и в достижении успеха всех подразделений и всей фирмы в целом. В-третьих, система участия в прибылях ставит в зависимость величину дохода менеджера от результатов его деятельности, деловой активности и профессионализма выполнения управленческих функций. С должностным ростом менеджера увеличивается его доля участия в прибылях, что делает доход менеджера прогрессивным. С повышением в должности увеличивается базовый уровень оплаты менеджера, увеличивается и выплата из прибыли, а за счет увеличения и процента участия в прибылях доход менеджера увеличивается очень существенно. Все это делает очень привлекательным кадровый рост у руководящих работников, который в свою очередь возможен только при постоянном увеличении эффективности управления в данной должности.

Таким образом, для усиления стимулирующей роли заработной платы необходимо обеспечить на предприятиях соблюдение ряда принципов, таких как: Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. - 2006. - №7. - С. 14- 16

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполнения работы с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

внедрение гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участия в прибылях;

исключение уравнительности в оплате наемных работников;

при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

В современных условиях при решении вопроса о реформировании оплаты наемных работников на предприятии необходимо решать две задачи:

1)гарантировать оплату каждому работнику, исходя, во-первых, из результатов его деятельности, а во-вторых, из стоимости рабочей силы на рынке труда;

2)обеспечить предприятию получение прибыли после реализации своей продукции на рынке.

Поэтому для обеспечения интересов и работника, и работодателя (предпринимателя) необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования наемных работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности деятельности и, наоборот, увеличение эффективности деятельности предприятия ведет к увеличению оплаты работников.

Достичь решения этих задач можно только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда. Комаров С.И. Искусство совместимости стилей руководителей// Управление персоналом. - 2007. - №3. - с. 6-11

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой будет создание системы стимулирования.

Во-первых, необходимо решить задачу разделения труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений во избежание дублирования этих функций, что привело бы к необоснованным экономическим потерям.

Во-вторых, необходимо правильно подобрать и расстановить работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, а также разработать систему постоянного повышения квалификации.

В-третьих, необходимо спроектировать и внедрить рациональные системы и методы выполнения возложенных на работников функций с целью оптимизации процесса выполнения работы.

В-четвертых, надо учесть, что даже при создании самой эффективной системы стимулирования достижение эффективности и качества выполняемой работы не может быть достигнуто без решения задачи рациональной организации и оснащения рабочих мест как в целом, так и по отдельным их элементам применительно к каждой должности или группе должностей.

В-пятых, необходимо, наряду с общими мероприятиями, обеспечить благоприятные условия труда в соответствии с санитарно-гигиеническими, физиологическими и социально-психологическими требованиями и нормами.

Шестым идет решение вопросов нормирования с целью определения необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы.

Повышение квалификации и профессиональная подготовка персонала компании «Самсунг»

Качество трудовых ресурсов компании «Самсунг» будет тем выше, чем будет больше удельный вес работников, обеспечивающих особую продуктивность труда, т. е. работников высокой квалификации с хорошей профессиональной подготовкой.

Один из путей обеспечения достаточного количества работников высокой квалификации на компании «Самсунг», используемый его руководством - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности). Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6. - с. 108

Помимо данного способа руководство компании «Самсунг» использует еще один способ.

В процессе работы на предприятии происходит профессиональная целевая подготовка работников по договору предприятия с высшими учебными заведениями. В этом случае руководством компании «Самсунг» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Этим руководство компании «Самсунг» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства компании «Самсунг» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников предприятия.

Разрабатываемые руководством компании «Самсунг» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения на компании «Самсунг», заключаются в следующем: Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд. - 2007. - №6. - с. 17

1. Руководству компании «Самсунг» необходимо информировать работников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание на компании «Самсунг» внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению работников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Профессиональное обучение сотрудников компании «Самсунг» может повысить человеческий капитал предприятия, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт.

Поэтому руководству компании «Самсунг» затраты на обучение своих сотрудников следует рассматривать как одну из форм инвестиций поскольку от расширения инвестиций в человеческий капитал может выиграть как само предприятие, так и обучаемые работники.

Однако руководству компании «Самсунг» следует учесть, что эффективная переподготовка работников связана с целым рядом ограничений:

- курсы переподготовки сотрудников компании «Самсунг» не должны быть слишком продолжительными;

- с возрастом всех работников наблюдается увеличение их сопротивления к профессиональной переподготовке;

- руководству компании «Самсунг» нельзя расширять до бесконечности количество обучающих программ.

Все это обуславливает тот факт, что любое обучение сотрудников на компании «Самсунг» невозможно без определенной специализации в каком либо направлении.

Таким образом, руководству компании «Самсунг» необходимо сделать четкий выбор между отдельными обучающими дисциплинами.

Для определения экономической эффективности обучения персонала руководству компании «Самсунг» можно порекомендовать следующую методику:

- эффективность обучения оценивается на основе анализа общей суммы;

- анализ результатов реализации отдельных программ обучения.

Предлагаемая руководству компании «Самсунг» схема оценки результатов обучения показана на рисунке 3.2

Наряду с уровнем квалификации характеристиками трудового потенциала в ОАО «Самсунг» можно выделить следующее: возраст работников, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования.

Эти характеристики образуют первую группу показателей, по которым руководство компании «Самсунг» может судить о трудовом потенциале компании «Самсунг», а вторую группу составляют такие характеристики, как темп роста квалификации работников, состояние социально-психологического климата в коллективе, степень привлечения работников предприятия к управлению.

Оценка содержания курса по составу и логической связи дисциплин
	Оценка прогрессивности и целесообразности использования отдельных методов обучения
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА КОМПАНИИ «САМСУНГ»	Оценка, данная программе обучающимися работниками
	Контрольная проверка знаний и навыков обучающихся
Оценка изменений в отношении к труду и в результатах труда работников, прошедших обучение

Рис. 3.2 - Оценка результатов профессионального обучения в ОАО «Самсунг» Методика выявления отношения подчиненных к руководителю// Управление персоналом. - 2005. - №2. - с. 46 - 49

Предлагается начинать формирование трудового потенциала компании «Самсунг» с момента планирования численности работников и профессионально-квалификационной структуры коллектива. Причем руководству компании «Самсунг» следует учитывать, что успех формирования трудового потенциала зависит как от качества планирования, так и от региональных, особенностей трудовых ресурсов, располагаемыми предприятием.

Для руководства компании «Самсунг» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала предприятия обусловлена экономически, поскольку существует значимая связь между его параметрами и эффективностью труда.

Решение задачи повышения трудового потенциала компании «Самсунг» представляется одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики его руководства. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает перед руководством компании «Самсунг» более конкретную задачу определения их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий. Фомченкова Л.В. Стратегическое позиционирование бизнеса в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - с. 133.

Здесь особо следует выделить планирование карьеры сотрудников предприятия. Планирование карьеры сотрудников на основе формирования кадрового резерва должно стать для руководства компании «Самсунг» составной частью развития персонала на предприятии.

Это обусловлено тем, что планирование карьеры позволит сотрудникам компании «Самсунг» видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) сотрудников руководству компании «Самсунг» необходимо:

- рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в структуре управления предприятием;

- определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников на различных временных периодах его работы;

- предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности сотрудников;

- оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

- учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Со стороны руководства компании «Самсунг» необходимо строить карьеру своих работников исходя из ряда определенных принципов.

В качестве основополагающих следует использовать такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все сотрудники компании «Самсунг» могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность руководства компании «Самсунг» и его рядовых сотрудников в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие деятельности предприятия, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- мотивирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры сотрудников руководству компании «Самсунг» рекомендуется выполнять непосредственно с помощью директора предприятия, работника и специалиста по кадрам. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2006. - С. 389

Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работников компании «Самсунг», отвечающего потребностям предприятия и интересам самих работников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Один из путей обеспечения достаточного количества работников высокой квалификации в ОАО «Самсунг», используемый его руководством - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности).

Помимо данного способа руководство компании «Самсунг» использует еще один способ.

В процессе работы на предприятии происходит профессиональная целевая подготовка работников по договору предприятия с высшими учебными заведениями. В этом случае руководством компании «Самсунг» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Этим руководство компании «Самсунг» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства компании «Самсунг» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников предприятия.

Разрабатываемые руководством компании «Самсунг» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в ОАО «Самсунг», заключаются в следующем: Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. - 2006. - №9. - с. 17

1. Руководству компании «Самсунг» необходимо информировать работников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание в ОАО «Самсунг» внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению работников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

· достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

· достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

· выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2006. - С. 566

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового Потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от: Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С. 233

- реализации комплекса процессов управления стимулированием и премирования работников;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом (повышение уровня квалификации персонала).

Следует отметить, что разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме текущих затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела). Пикулькин А.В. Система государственного управления: Учебн. для Вузов/ Под. ред. Т.Г.Морозова. - М.: Закон и право, Юнити, 2006. - С. 233

Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.

Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.

Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.).

А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.

Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты: Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 2005. - С. 443

- срок окупаемости затрат;

- размеры прироста доходов;

- минимум текущих затрат;

- максимум прибыли;

- минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отношений срок окупаемости претерпевает существенное изменение. Ранее, согласно общепринятому подходу, нормативный срок окупаемости составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ориентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая норма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленческого решения. Кунц Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2005. - С. 456

К окупаемости средств на рабочую силу можно подходить с различных позиций. С позиций предприятия капиталовложения в рабочую силу должны по крайней мере окупиться за время работы работника на предприятии, а еще лучше, не только окупиться, но и принести предприятию определенную прибыль.

Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за период, именуемый стажем работы работника на предприятии.

С позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с оговоркой на возможность старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу необходимо использование трех показателей: сами затраты, возможный экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет. Рассмотрим некоторые методологические особенности проведения анализа окупаемости средств. Сам анализ может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам. Назовем несколько типичных направлений анализа:

- по отношению к прошлому периоду ("окупились ли затраты"?) или к будущему ("окупятся ли затраты?");

- по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;

- по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к уволившимся;

- по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2006. - С. 456

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и даже стажа работы работников. Предприятие располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии.

Как показывает анализ, средний стаж уволившихся составлял перед началом экономических реформ 3,7-4,4 года, причем этот показатель колебался по предприятиям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.

Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников на предприятии, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости). Далее, из-за отсутствия на отечественных предприятиях практики учета затрат на рабочую силу в привязке к конкретному работнику (за исключением редких случаев, когда, например, работник, обучавшийся на средства предприятия и нарушивший договорные сроки его последующей работы на предприятии, обязан вернуть израсходованные на него средства) расчеты срока окупаемости по каждому работнику или по определенной их группе невозможны. Поэтому при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всей совокупности работников (средние затраты на одного работника, средний стаж его работы). Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2005. - С. 456

В оценке вероятной продолжительности предстоящей работы человека до его увольнения большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой продолжительности стажа работы (менее года, 1 - 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала.

Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать избирательный подход в выборе объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо их стаж служит гарантом стабильной работы в будущем).

Определим далее затраты на реализацию предлагаемых мероприятий

Таблица 3.1 - Данные по затратам на повышение квалификации работников ОАО «Самсунг»

Категория сотрудников	Курсы	Стоимость обучения, руб.	Количество сотрудников, чел.	Итого, руб.
1. Руководящий состав	Стратегическое управление организацией	11500	110	1265000
2. Управленцы среднего и низшего звена
- Менеджеры по управлению персоналом	Современные технологии обеспечения эффективностью управления персоналом	10000	70	700000
- Руководители отделов	Технологии современного эффективного управления	8500	80	680000
3. Менеджеры	Управление персоналом организации	5500	100	550000
Итого	360	3195000

Как свидетельствует практика, реализация подобных мероприятий может повлечь за собой повышение объемов сбыта продукции предприятия на 0,5%, поскольку управленческий персонал станет принимать более эффективные решения в области управления сбытом продукции.

То есть в данном случае предприятие за счет неизменных постоянных расходов имеет возможность повысить величину прибыли от реализации на 0,5%.

Определим далее величину экономического эффекта.

Таблица 3.2 - Данные по увеличению прибыли предприятия

Показатели	Фактическое значение, тыс. руб.	Прогнозное увеличение, %	Прогнозное значение, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Прибыль	206 821 000	2	210957420	4 136 420

Таблица 3.3 - Оценка экономического эффекта

Показатели	Значения показателей, руб.
Фактическое значение прибыли, руб.	206 821 000
Прогнозное значение прибыли, руб.	210957420
Прогнозное увеличение прибыли, руб.	4 136 420
Требуемые затраты, руб.	3195000
Чистый эффект от реализации мероприятия, руб.	941 420
Рентабельность затрат на реализацию проекта, %	339,38%
Время окупаемости проекта, мес.	3,535

Предлагаемое мероприятие достаточно выгодно с экономической точки зрения. Об этом свидетельствуют следующие показатели:

1. Чистый эффект от реализации мероприятия - 941 420 руб.;

2. Рентабельность затрат на реализацию проекта - 339,38%;

3. Время окупаемости проекта - 5,535 месяцев.

Следовательно, руководству ОАО «Самсунг» имеет смысл реализовать данное мероприятие.

Таким образом, по итогам данной главы работы можно сделать следующие выводы.

В современных условиях при решении вопроса о реформировании оплаты наемных работников на предприятии необходимо решать две задачи:

1)гарантировать оплату каждому работнику, исходя, во-первых, из результатов его деятельности, а во-вторых, из стоимости рабочей силы на рынке труда;

2)обеспечить предприятию получение прибыли после реализации своей продукции на рынке.

Достичь решения этих задач можно только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда.

Один из путей обеспечения достаточного количества работников высокой квалификации в ОАО «Самсунг», используемый его руководством - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности).

Помимо данного способа руководство ОАО «Самсунг» использует еще один способ.

В процессе работы на предприятии происходит профессиональная целевая подготовка работников по договору предприятия с высшими учебными заведениями. В этом случае руководством ОАО «Самсунг» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Этим руководство ОАО «Самсунг» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства ОАО «Самсунг» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников предприятия.

Разрабатываемые руководством ОАО «Самсунг» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в ОАО «Самсунг», заключаются в следующем:

1. Руководству ОАО «Самсунг» необходимо информировать работников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание в ОАО «Самсунг» внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению работников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Выводы по главе:

1. Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности ОАО «Самсунг» также будет продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника ОАО «Самсунг».

2. Успех деятельности компании «Самсунг», а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы.

3. Можно составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой будет создание системы стимулирования.

4. Необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников.

5. Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является, во-первых, желание предпринимателя удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы.

6. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Заключение

По итогам проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание системы управления персоналом составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Система управления персонала включает в себя ряд следующих подсистем:

- общего и линейного руководства;

- планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

- найма и учета персонала;

- управления трудовыми отношениями;

- обеспечения нормальных условий труда;

- развития персонала;

- анализа и развития средств стимулирования труда;

- развития социальной инфраструктуры;

- развития организационной структуры управления;

- правового обеспечения системы управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Самсунг» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами для осуществления деятельности, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности общества.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка, а так же извлечение прибыли. Центр Учебных Программ ОАО «Самсунг» сегодня предлагает курсы для ускоренного изучения иностранных языков.

Компания «Самсунг» никогда не останавливается сегодня на достигнутом, она постоянно стремится к увеличению ассортимента продукции и расширению сети наших представителей во всем мире.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом компании «Самсунг».

Каждое подразделение службы управления персоналом компании «Самсунг» разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров в ОАО «Самсунг» ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

Важными организационно распределительными документами в ОАО «Самсунг» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения работников и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Система управления персоналом ОАО «Самсунг» имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах организации:

- Информационная;

- Социально-психологическая;

- Функциональная;

- Финансовая;

- Правовая.

Функциональная подсистема ОАО «Самсунг» реализует задачи по управлению:

§ подготовкой и комплектованием кадров;

§ расстановкой и движением кадров;

§ использованием персонала;

§ социально-психологическими факторами.

Информационная подсистема системы управления персоналом ОАО «Самсунг» предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений.

Финансовая подсистема системы управления персоналом ОАО «Самсунг» предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

Социально-психологическая подсистема системы управления персоналом в ОАО «Самсунг» предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Правовая подсистема системы управления персоналом в ОАО «Самсунг» предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Недостатки организации системы управления в ОАО «Самсунг» следующие:

§ недостаточно гибко строятся структуры управленческое аппарата;

§ недостаточно четко распределены функции в аппарате управления ОАО «Самсунг» (между руководителями организации, подразделениями, отдельными работниками);

§ недостаточно четко распределены права по принятию решений между уровнями управляющей системы ОАО «Самсунг»;

§ отсутствуют четкие границы компетенции, полномочий заместителей менеджеров подразделений ОАО «Самсунг»;

§ масштабы деятельности ОАО «Самсунг» порождают несколько несогласованную структуру управления, при которой эффективное управление осуществлять в большинстве случаев невозможно;