Все методы связаны между собой.

Технологическое обеспечение системы управления персоналом включает проектирование системы управления персоналом, к которому необходимо подходить с позиции системного подхода. Фомченкова Л.В. Стратегическое позиционирование бизнеса в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - с. 133

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Исходя из вышеперечисленного, методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора.

Таким образом, в ходе написания данной главы были рассмотрены понятие, цели и задачи управления персоналом в организации. Раскрыты стили и методы управления, а также нормативно-методическое и технологическое обеспечение системы управления персоналом.

Глава 2. Анализ системы управления ОАО «Самсунг» и направления ее совершенствования

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Самсунг». Анализ основных показателей

Компания Samsung Electronics видит себя в качестве лидера «эры революционной цифровой конвергенции», и задача компании - воплотить это видение в реальность, превратив компанию в цифровую, Digital Company.

Компания Samsung Electronics полагает, что такие ключевые компоненты, как модули памяти, БИС-системы и ЖК-дисплеи, а также аудио- и видеотехника, компьютеры, устройства связи, электронная бытовая техника и другие продукты будут объединены в полное решение для эры цифровой конвергенции.

С этой целью электроника была разделена на 4 стратегических направления бизнеса: «Домашние сети», «Мобильные сети», «Офисные сети» и «Ключевые компоненты» - вместе они составляют продуктовую сеть. Кроме того, компания является пионером в создании многих новых продуктов в области полупроводниковых технологий, телекоммуникаций и бытовой техники, что позволяет превратить Samsung Electronics в конкурентоспособную компанию и поставщика решений для цифровой революции.

Samsung Electronics продолжит укреплять свои и без того сильные позиции в области производства полупроводниковых компонентов, включая модули памяти и TFT-ЖК-дисплеи, и концентрировать свои усилия на разработке таких дорогостоящих продуктов, как системные БИС, ЖК-дисплеи малого и среднего форматов и оптические компоненты. Кроме того, в будущем на основе SOC (система на чипе) и SOP (система на плате), представляющих собой базовые компоненты машиностроения, мы сконцентрируем свои усилия на трех сетевых видах бизнеса.

Прежде всего, бизнес компании, связанный с домашними сетями (Home Network business), будет концентрироваться на создании цифровых телевизоров, домашних серверов и домашних шлюзов. Во-вторых, бизнес, связанный с мобильными сетями (Mobile Network business), будет основан на использовании беспроводных мобильных телефонов. Мы расширим этот бизнес КПК и ноутбуками и создадим телекоммуникационное оборудование следующего поколения, в частности, систему IMT-2000. В-третьих, в области офисного сетевого бизнеса мы обратим особое внимание принтеры, IP-терминалы, мобильные информационные системы и дисплеи.

Samsung Electronics предлагает потребителям уникальные решения, удовлетворяющие их запросам и нуждам. С этой целью компания расширяет маркетинговую платформу, основанную на системе CRM (Customer Relationship Management), применимую ко всем продуктам. Кроме того, компания разрабатывает цифровую сетевую платформу, которая улучшит совместимость между продуктами и обеспечит потребителям лучшее решение. Samsung Electronics продолжит удовлетворять желания и требования потребителей, чтобы стать компанией, деятельность которой определяется требованиями мирового рынка.

В рамках данной работы проводим анализ по московскому филиалу компании «Самсунг».

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка, а так же извлечение прибыли.

Кратко охарактеризуем организационную структуру компании.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1 - Организационная структура ОАО «Самсунг»

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями.

В таблице 2.1 отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Самсунг»

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Самсунг» в 2005-2007 годах

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Годы	Изменение
			2005	2006	2007	абсолютное	относительное
						2005 к 2004 г.	2006 к 2005 г.	2005 к 2004 г.	2006 к 2005 г.
1	Выручка от реализации	тыс. руб.	4153	4679	6324	526	1645	113	135
2	Себестоимость реализации	тыс. руб.	3601	4247	5265	646	1018	118	124
3	Прибыль от реализации	тыс. руб.	552	432	1059	-120	627	78	245
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	713	499	1240	-214	741	70	248
5	Уровень затрат	%	87	91	83	4	-8	105	92
6	Среднегодовая стоимость осн. фондов	руб.	3040	2823	2570	-217	-253	93	91
7	Рентабельность	%	17	11	20	-7	9	62	184

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют об устойчивости тенденции роста и расширения деятельности компании в 2005-2007 годах. Об этом говорят показатели выручки рот реализации, прибыли балансовой и рентабельности. Так, выручка от реализации в 2006 году выросла на 526 тыс. руб. или на 13%, а в 2007 году - на 1645 тыс. руб. или на 35%. При этом балансовая прибыль в 2007 году выросла на 741 тыс. руб. или в 2,48 раза. Рентабельность в 2007 году выросла на 9% или в 1,84 раза.

В таблице 2.2 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ОАО «Самсунг» за 2007 год.

Таблица 2.2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ОАО «Самсунг» за 2007 год

Категория персонала	Структура 2007 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие	2,94
ИТР	10,78
Руководство	27,45
Рабочие	58,82

Как видно из таблицы 2.2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (58,82%).

На рисунке 2.2 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рис. 2.2 - Структура трудовых ресурсов ОАО «Самсунг» в 2007 году

Как видно из рисунка 2.2, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82%), а наименьшую - служащие (2,94%)

В таблице 2.3 представлены более частные показатели анализа использования персонала в ОАО «Самсунг» за 2006-2007 годы

Таблица 2.3 - Система кадровых показателей в ОАО «Самсунг» за 2006-2007 годы

Наименование показателя	2006 год	2007 год	Изменение
Образовательный состав:
незаконченное высшее, %	2	0	-2
Высшее, %	98	100	2
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

Как видно из таблицы 2.3, в организации в 2007 году наблюдается следующая динамика роста доли персонала с высшим образованием на 2%, что свидетельствует о том, что в организации квалификация персонала повышается.

Отметим прочие тенденции в 2007 году:

снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1% и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7%

снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6%

структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5%

выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5%.

2.2 Анализ работы кадровой службы компании

Структура отдела кадров изображена на рисунке 2.3

Рис. 2.3 - Структура отдела кадров ОАО «Самсунг»

В приложении отражены задачи начальника отдел кадров.

Задачи специалиста по комплектованию кадров: Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2006. -№12. - с. 19

Осуществлять эффективную кадровую политику, используя новейшие кадровые технологии.

Организовать работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной плате, штатным расписанием.

Проводить мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижению текучести кадров, и укреплению трудовой дисциплины.

Проводить систематическую работу по формированию резерва для выдвижения на руководящие должности.

Участвовать в повседневной работе совместно с другими подразделениями компании в соблюдении персоналом предприятия Правил внутреннего трудового распорядка и Положения по работе с персоналом.

Задачи специалиста по подготовке кадров: Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 544

1. Осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

2. Оформлять трудовые правоотношения.

3. Участвовать в изучении и оценке кадров.

4. Вносить предложения по внутреннему перемещению кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы.

5. Вести учет рабочего времени.

Задачи специалиста по кадровому менеджменту:

1. Осуществление подбора кадров.

2. Осуществление перемещения и замены кадров.

3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Разработка совместно с отделом экономического планирования перспективных и текущих планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, автоматизации процессов.

5. Представление руководителю предприятия предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.

6. Организация, формирование и представление на рассмотрение и согласование Программы подготовки и повышения квалификации персонала.

7. Осуществление контроля за надлежащим исполнением бюджета в подконтрольной части.

8. Подготовка и систематизация материалов при собеседовании на потенциальных работников.

9. Подготовка необходимых материалов и обеспечение организационных мероприятий по проведению психофизиологического обследования оперативного персонала.

10. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителя предприятия, выдача различного рода справок работникам предприятия.

11. Учет личного состава предприятия.

12. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

13. Ведение учета стажа работников предприятия.

14. Подготовка материалов для представления работников предприятия к поощрениям и награждениям.

15. Подготовка материалов по аттестации руководителей и специалистов. Разработка мероприятий по выполнению решений аттестационных комиссий и контроль за их выполнением.

16. Подготовка документов, необходимых для назначений пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в пенсионный фонд.

17. Подготовка и своевременное представление в пенсионный фонд необходимых документов по персонифицированному государственному страхованию.

18. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

19. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

20. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся работников.

21. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

22. Ведение табельного учета фактического использования рабочего времени.

23. Контроль своевременности предоставления работниками листков о временной нетрудоспособности и других документов, подтверждающих право на их отсутствие на работе и соответствующее оформление документов.

24. Подготовка и систематизация кадровой документации для длительного архивного хранения.

Работа отдела кадров ОАО «Вояж» имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 2006. - С. 12

Политика управления персоналом кадровой службы предприятия - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом в ОАО «Самсунг» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

1. по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ОАО «Самсунг»;

2. по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

3. по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Самсунг» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом: Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2005. - С. 256

1. повышение результативности работы на всех уровнях;

2. привлечение на работу в ОАО «Самсунг» «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

3. обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

4. создание эффективной системы общего вознаграждения;

5. построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Политика управления персоналом ОАО «Самсунг» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих политики управления персоналом Компании.

Службы по управлению персоналом организаций ОАО «Самсунг» осуществляют руководство процессом реализации политики управления персоналом.

Политика управления персоналом Компании обеспечивает ее максимальную гибкость и способность не только быстро адаптироваться к изменениям социально-политических и внешнеэкономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

В целях построения эффективной, динамичной и непрерывно развивающейся организации ОАО «Самсунг» будет работать в следующих направлениях: Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2005. - С 390

1. развитие и совершенствование корпоративной культуры, корпоративного бренда и общественно-политического имиджа ОАО «Самсунг»;

2. развитие лидерского потенциала ОАО «Самсунг»;

3. развитие способности ОАО «Самсунг» инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;

4. построение системы внутрикорпоративного информирования и обмена знаниями, а также системы сбора и учета предложений работников;

5. построение интегрированной системы процессов управления персоналом, включающими все этапы и формы взаимодействия работников и Компании от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последующей поддержки.

Развитие и совершенствование корпоративной культуры ОАО «Самсунг» предполагает выявление, формулирование и постоянную работу по пропаганде корпоративных ценностей и принципов работы, составляющих «путь компании». Компания будет проводить целенаправленную работу по формированию корпоративного бренда вокруг трех взаимосвязанных положений:

1. ОАО «Самсунг» - лучшая компания. Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества Компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;

2. ОАО «Самсунг» - компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения дальнейшего опыта работы;

3. ОАО «Самсунг» - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

Лидерство является одной из важнейших ценностей ОАО «Самсунг». Под лидерством понимается: Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2006. -С. 455

1. производственно-технологическое лидерство относительно конкурентов;

2. одна из важнейших корпоративных компетенций, проявляющаяся в стремлении к постоянному росту и совершенствованию во всех сферах деятельности Компании;

3. персональное лидерство: выявление и поддержка руководителей, способных стать лидерами, демонстрирующими на своем примере приверженность корпоративным ценностям и приоритетам, вдохновить общее видение и эффективно провести Компанию через период трансформации из российской в глобальную энергетическую компанию.

Ближайшие 5-7 лет станут для Компании периодом существенных качественных изменений, поэтому развитие способности Компании активно управлять происходящими в ней изменениями становится принципиально важным. Эффективное управление изменениями включает:

1. формулирование и информирование работников о причинах, необходимости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;

2. активное управление сопротивлением переменам посредством;

3. оказания содействия работникам в приобретении новых навыков и умений, профессиональной переподготовке;

4. внесения необходимых изменений в организационную структуру, отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;

5. пересмотра показателей результативности с учетом изменившихся подходов и организации работы;

6. целенаправленной программы информирования о проводящихся изменениях и их целях.

Эффективное непрерывное организационное развитие Компании требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Важной составной частью этого процесса является система внутрикорпоративного информирования и система сбора и учета предложений работников по улучшению методов и способов работы. ОАО «Самсунг» будет продолжать развивать эти системы, используя все имеющиеся в его распоряжении способы и средства, включая интранет, корпоративное телевидение, печатные издания, непосредственное общение лидеров с работниками.

В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям, не теряя при этом общего направления движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических целей и задач, лежит интегрированная сквозная система процессов управления персоналом, включающих все этапы и формы взаимодействия работников и Компании. ОАО «Самсунг» будет и далее выстраивать и непрерывно совершенствовать процессы управления персоналом и поддерживающие их системы.

2.3 Анализ системы управления персоналом

2.3.1 Характеристика основных подсистем системы управления персоналом

Система управления персоналом ОАО «Самсунг» имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах организации (рис. 2.4).



Рис. 2.4 - Система управления персоналом в ОАО «Самсунг» Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 189

Функциональная подсистема ОАО «Самсунг» предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом ОАО «Самсунг». Для этого выделим ее основные функции: главная - эффективное управление персоналом; второстепенная - создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема ОАО «Самсунг» реализует задачи по управлению:

§ подготовкой и комплектованием кадров;

§ расстановкой и движением кадров;

§ использованием персонала;

§ социально-психологическими факторами.

Сущность главной и второстепенной функций системы управления персоналом ОАО «Самсунг» раскрывается через подзадачи управления (рис. 2.5).



Рис. 2.5 - Функциональная подсистема и совокупность функциональных задач управления персоналом в ОАО «Самсунг» Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М.: Дело, 2005. - С. 390

Информационная подсистема системы управления персоналом ОАО «Самсунг» предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений.

В прошлом информационная подсистема ОАО «Самсунг» была по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о работниках.

Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных.

В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема ОАО «Самсунг» реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Информационная база по персоналу ОАО «Самсунг» содержит следующую информацию: Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высшая школа - 2006. - С. 401

§ анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

§ выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются Трудовой Кодекс и Гражданский кодекс);

§ методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, заработной платы и т. п.);

§ сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

§ сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т. п.

Финансовая подсистема системы управления персоналом ОАО «Самсунг» предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

Как уже отмечалось, эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы. Рассмотрим схему источников финансирования кадровой политики в ОАО «Самсунг» (рис. 2.6).

В ОАО «Самсунг» существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли.



Рис. 2.6 - Основные источники финансирования системы управления персоналом ОАО «Самсунг» Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2005. -№1. - с. 88.

К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом ОАО «Самсунг», относятся:

§ заработная плата основных работников;

§ заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

§ отчисления в фонд занятости;

§ отчисления в пенсионный фонд;

§ отчисления на социальное и медицинское страхование.

Социально-психологическая подсистема системы управления персоналом в ОАО «Самсунг» предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

В задачу этой подсистемы, в частности, входит проверка работников ОАО «Самсунг» на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.

Правовая подсистема системы управления персоналом в ОАО «Самсунг» предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Существуют два уровня правовой подсистемы: Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - С. 488

1) государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента, а также различных государственных служб (Фонд занятости, Пенсионный фонд и т. п.). На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе:

§ Трудовой Кодекс РФ;

§ Гражданский кодекс РФ;

§ Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;

§ Закон РФ об образовании;

§ Закон РФ о пенсиях;

§ Закон РФ об основах налоговой системы РФ;

2) уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами:

§ уставом предприятия;

§ учредительным договором (Важным организационным документом в ОАО «Самсунг» является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников компании «Самсунг» с его руководством заключен коллективный договор.

Настоящий коллективный договор был заключен на основании закона Российской Федерации и является правовым актом. В этом договоре руководством компании «Самсунг» были согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся);

§ контрактом с администрацией (подобные контракты заключаются с высшим руководством предприятия).

В России главные положения, определяющие отношения между работником и нанимателем, указаны в Трудовом Кодексе. Они регулируют, в частности, следующие основные вопросы: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2006. - С. 190

§ порядок заключения коллективных договоров;

§ обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;

§ время работы и отдыха;

§ заработную плату;

§ гарантии и компенсации;

§ трудовую дисциплину;

§ труд женщин и молодежи;

§ льготы различным категориям работников;

§ трудовые споры;

§ профсоюзы;

§ полномочия трудовых коллективов;

§ государственное социальное страхование.

2.3.2 Оценка взаимодействия основных подсистем управления персоналом

Между всеми элементами (функциями) функциональной подсистемы и обеспечивающей подсистемой системы управления персоналом в ОАО «Самсунг» существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (табл. 2.4) и обозначенная в таблице знаком «х».

Таблица 2.4 - Матрица взаимодействия функциональной подсистемы управления персоналом ОАО «Самсунг»

Обеспечивающие подсистемы	Функциональная подсистема
	Управление подготовкой и формированием кадров	Управление расстановкой и движением кадров	Управление использованием персонала	Управление социально-психологическими факторами
Правовая	X	X	X	X
Финансовая	X	X	X	X
Социально-психологическая	X	X	X	X
Информационная	X	X	X	X

На основе анализа данных матрицы можно сделать вывод о том, что система управления персоналом в ОАО «Самсунг» представляет собой органичный комплекс самых разных направлений деятельности предприятия и непосредственно кадровой службы предприятия.

Важное значение для формулирования выводов о качестве системы управления ОАО «Самсунг» имеет качественный анализ процессов управления. Он показывает степень реальности взаимодействия конкретной управленческой операции на ход производственного процесса. Экономичность управления оценивается методом сопоставления соответствующих затрат и экономических результатов работы ОАО «Самсунг».

При анализе системы управления ОАО «Самсунг» была использована методика сравнения по различным параметрам: типу структуры управленческого аппарата; численности работников; структуре персонала; эффективности управленческой работы; потерей рабочего времени; компьютеризации управленческого труда; стиля руководства; расходов на содержание управленческого аппарата. Этими факторами стали: Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. - 2006. - №9. - с. 140

§ экономические (система материального стимулирования персонала, объем затрат на сферу управления, вид источника финансирования);

§ организационные (рациональность структуры управления, совершенствование технологии процессов управления, четкое функционально разделение труда, структура персонала, его квалификация, опыт организаторской работы, культура документации, организационная куль тура);

§ физиологические (условия труда, режим, отдых, напряженность);

§ социально-психологические (внутриколлективные отношения структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации);

§ технические (компьютеризация, культура эксплуатации технических средств).

2.3.3 Основные выводы

Таким образом, целая система факторов определяет успех или неудачу руководства и всей управляющей систем ОАО «Самсунг» в целом. Поэтому анализ влияния отдельных факторов (их взаимосвязи, характер воздействия на те или иные стороны управленческих отношений) является важной задачей в процессе рационализации системы управления ОАО «Самсунг», в результате которого было выявлено следующее.

Недостатки организации системы управления в ОАО «Самсунг»:

§ недостаточно гибко строятся структуры управленческого аппарата, в результате чего изменения в производственном процессе функциях управления не находят должного отражения в структурных схемах;

§ недостаточно четко распределены функции в аппарате управления ОАО «Самсунг» (между руководителями организации, подразделениями, отдельными работниками). Нет положений об отделах и должностных инструкций. Фактическое распределение обязанностей основывается зачастую на традиции, личном усмотрении руководителе или самих исполнителей, субъективных оценках и взглядах;

§ недостаточно четко распределены права по принятию решений между уровнями управляющей системы ОАО «Самсунг». Значительная часть решений принимается не на тех уровнях, где возникают те или иные вопросы, что снимает личную ответственность руководителей и приводит к удлинению циклов технологии управления. Права менеджеров подразделений искусственно сужаются, что приводит к перегрузке управленцев ОАО «Самсунг»;

§ отсутствуют четкие границы компетенции, полномочий заместителей менеджеров подразделений ОАО «Самсунг»;

§ масштабы деятельности ОАО «Самсунг» порождают несколько несогласованную структуру управления, при которой эффективное управление осуществлять в большинстве случаев невозможно;

§ при распределении функций между службами ОАО «Самсунг» недостаточно четко проводится специализация, в результате чего возникает множество вопросов, лежащих на границе служб, что в свою очередь требует больших затрат времени на согласование, увязку, координацию;

§ организация труда в аппарате управления ОАО «Самсунг» находится на низком уровне. Диспропорция в структуре персонала (соотношение менеджеров и рядовых работников) приводит к неоправданно большим потерям рабочего времени квалифицированных специалистов на выполнение работы средней и низкой квалификации. Из-за этого во многих подразделениях имеются незагруженные сотрудники. Большие потери рабочего времени имеют место также из-за невысокой организационной культуры и квалификации специалистов и руководителей;

§ значительное число потерь рабочего времени возникает из-за нарушении трудовой дисциплины в аппарате управления, неэффективности организаторской работы.

Таким образом, эффективность системы управления в ОАО «Самсунг» определятся многими факторами. Не меньшее значение имеет, например, экономический фактор. Эффективность управления на современном этапе в ОАО «Самсунг» снижается из-за неупорядоченности систем оплаты труда в сфере управления данной организации.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО «Самсунг»

3.1 Совершенствование работы кадровой службы

управление персонал кадровый оплата труд

Принципиально важным для обеспечения успешного развития ОАО «Самсунг», достижения видения и стратегических целей ОАО «Самсунг» является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до ОАО «Самсунг» в целом.

В целях создания такой системы ОАО «Самсунг» будет развивать систему управления результативностью по целям. Для этого ОАО «Самсунг» будет: Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 19- 23

1. формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи ОАО «Самсунг» с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется ОАО «Самсунг» в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания от них;

2. определять сбалансированный набор показателей, следующих из общекорпоративных целей и задач, отражающих как результативность работы организаций Группы «САМСУНГ», подразделений, коллективов и групп работников, так и создание дополнительной стоимости для акционеров и инвесторов ОАО «Самсунг»; данный набор показателей будет служить основой для построения системы управления по целям;

3. выстраивать эффективную систему сбора и обработки информации с целью объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

4. продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки, адаптировав их к потребностям и особенностям ОАО «Самсунг» и учитывая специфику различных групп работников;

5. выстраивать четкую и прозрачную систему использования результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии;

6. осуществлять регулярное информирование персонала о приоритетных задачах, целях и степени их достижения;

7. отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно вносить необходимые коррективы в систему управления результативностью, систему показателей и поставленные цели.

3. Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности ОАО «Самсунг» также будет продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника ОАО «Самсунг».

Для ОАО «Самсунг» важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям будет учитываться демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям.

ОАО «Самсунг» уделяет особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечит ОАО «Самсунг» более эффективное управление в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Важнейшим фактором выполнения требований ОАО «Самсунг» в области повышения результативности являются ежедневные действия и кадровые решения руководителей ОАО «Самсунг», подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь САМСУНГа», являются необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.

ОАО «Самсунг» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в ОАО «Самсунг», так и тех, которых ОАО «Самсунг» стремится привлечь. ОАО «Самсунг» определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей: Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2006. - С. 377

1. ориентация на достижение результатов бизнеса;

2. инициативность, направленность на активный поиск решений;

3. активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

4. гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

5. приверженность корпоративным ценностям ОАО «Самсунг».

Для привлечения «лучших из лучших» ОАО «Самсунг» будет: Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2005. - С. 154

1. регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития ОАО «Самсунг»;

2. выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

3. постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия ОАО «Самсунг», а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса ОАО «Самсунг» как «предпочтительного работодателя»;

4. проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников ОАО «Самсунг» о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам;

5. совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;

6. проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

Для привлечения «лучших из лучших» ОАО «Самсунг» будет использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

3. При замещении вакансий при прочих равных условиях ОАО «Самсунг» отдает предпочтение: Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 2006. - С. 321

1. «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений ОАО «Самсунг»;

2. «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

ОАО «Самсунг» признает необходимость не только привлечь персонал, обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффективное использование. Для этого ОАО «Самсунг» будет:

1. разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях, как по «управленческой», так и по «технической» линии;

2. координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;

3. использовать «вертикальную» и «горизонтальную» ротацию работников (между организациями Группы «САМСУНГ»), другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности ОАО «Самсунг» в заполнении существующих вакансий.

5. Критическим фактором успешного развития как российской, так и международной составляющей бизнеса ОАО «САМСУНГ» является наличие глобального кадрового ресурса - «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «САМСУНГ» и проектами, развивать и поддерживать бизнес ОАО «Самсунг» в любом регионе, обеспечивать необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры. Для обеспечения своих потребностей в «мобильном персонале» ОАО «Самсунг» будет:

1. разрабатывать методологию поиска, привлечения и отбора «мобильного персонала»;

2. применять специальные подходы и практику в отношении этих работников, включая политику вознаграждения, планирования карьеры, специальные программы обучения и развития;

3. осуществлять необходимые инвестиции в развитие системы «мобильного персонала».

3.2 Совершенствование системы управления

Совершенствование системы мотивации труда сотрудников компании «Самсунг»

Успех деятельности компании «Самсунг», а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы.

Руководству компании «Самсунг» стоит порекомендовать следующее: Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006. - С. 289

- нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии;

- необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким;

- необходимо оптимизировать систему оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом сотрудник компании «Самсунг» должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством;

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может мотивировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке;

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшей мотивации, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Для повышения мотивации труда компании «Самсунг» необходимо использовать параллельно как материальное, так и моральное мотивирование.

В систему материального мотивирования компании «Самсунг» необходимо включить следующие аспекты: Егоршин А.П. Организация работы с персоналом// Управление персоналом. - 2007. - №1. - с. 8-14.

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность сотрудников компании «Самсунг» в завтрашнем дне.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат в ОАО «Самсунг»:

§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

§ Единовременные выплаты за участие в развитии системы мотивации в ОАО «Самсунг» (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

Для повышения качества труда в ОАО «Самсунг» могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака и прогулов.

В качестве морального мотивирования в ОАО «Самсунг» могут быть применены:

§ мотивирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

§ Трудовое мотивирование - предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Вопрос формирования общих форм мотивации персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Руководству компании «Самсунг» следует так же использовать данный способ мотивации. Практика показывает, что такой вид мотивации обходиться предприятию не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы мотивации способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда.

В дополнение к развитию «корпоративного духа» в ОАО «Самсунг» следует так же применять следующие формы поощрения сотрудников, способствующие их мотивации: Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательство «Экзамен». 2006. - С. 156

· организация горячего питания на предприятии;

· оплата транспортных расходов сотрудников;

· помощь в получении дополнительного образования;

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и корпоративных праздников.

Применение таких форм коллективной мотивации в ОАО «Самсунг» может оказаться не только полезной, но и выгодной.

Совершенствование системы оплаты труда персонала компании «Самсунг»

На современном этапе развития предпринимательской деятельности в Российской Федерации особую роль в успехе организации в условиях конкуренции играет организация стимулирования наемных работников.

В то же время произошел очень большой разрыв между изменениями отношений собственности и работы с персоналом. По сути, продекларировав переход от плановой экономики к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции, совершенно были не учтены требования современной экономики к организации стимулирования наемных работников. Поэтому и возникла ситуация, когда многие предприятия сохраняют старые системы оплаты работников, которые в условиях развития предпринимательской деятельности перестали выполнять стимулирующую роль. Поэтому очень важен процесс реформирования оплаты труда на основе сочетания традиционных для российской экономики и новых методов стимулирования.

В современных условиях при решении вопроса о реформировании оплаты наемных работников на предприятии необходимо решать две задачи: Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005. - С. 277

1)гарантировать оплату каждому работнику, исходя, во-первых, из результатов его деятельности, а во-вторых, из стоимости рабочей силы на рынке труда;

2)обеспечить предприятию получение прибыли после реализации своей продукции на рынке.

Поэтому для обеспечения интересов и работника, и работодателя (предпринимателя) необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования наемных работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности деятельности и, наоборот, увеличение эффективности деятельности ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, работодатель (предприниматель) увеличивает свою прибыль, а наемный работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой будет создание системы стимулирования.

Во-первых, необходимо решить задачу разделения труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений во избежание дублирования этих функций, что привело бы к необоснованным экономическим потерям.

Во-вторых, необходимо правильно подобрать и расстановить работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, а также разработать систему постоянного повышения квалификации.

В-третьих, необходимо спроектировать и внедрить рациональные системы и методы выполнения возложенных на работников функций с целью оптимизации процесса выполнения работы.

В-четвертых, надо учесть, что даже при создании самой эффективной системы стимулирования достижение эффективности и качества выполняемой работы не может быть достигнуто без решения задачи рациональной организации и оснащения рабочих мест, как в целом, так и по отдельным их элементам применительно к каждой должности или группе должностей. Основное требование организации рабочего места комплексное обеспечение его всем необходимым для выполнения возложенных профессиональных или должностных обязанностей.

В-пятых, необходимо, наряду с общими мероприятиями, обеспечить благоприятные условия труда в соответствии с санитарно-гигиеническими, физиологическими и социально-психологическими требованиями и нормами.

Шестым идет решение вопросов нормирования с целью определения необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы. Выделяют две разновидности нормирования труда: