Формирование культуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Общее понятие и типология культуры организации

1.1 Общее понятие организационной культуры

1.2 Типология организационных культур

2 Основы формирования культуры в организации

2.1 Основные составляющие организационной культуры

2.2 Построение организационной культуры в организации

2.3 Методы формирования и поддержания организационной культуры

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Проблема культуры все настойчивее заявляет о себе в нашей жизнедеятельности. Культура отношений, национальная культура, культура производства, культура экономики, культура власти и т.д.

Уровень культуры, к какой бы сфере жизни мы ее не отнесли, во многом, если не в основном, связан с тем, как организовано дело и каков его результат. Экономия энергии и времени, максимизация информации - реализация этих и других базисных законов эффективной деятельности всецело зависит от уровня организации ее культурного измерения. Каково самочувствие человека в процессе его социальной деятельности и каково влияние результатов его труда на самочувствие других людей - все это производное культуры организации как процесса благоустройства жизни.

Таким образом, организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Однако многие руководители по-прежнему недооценивают организационную культуру. Современное управление пока мало соответствует передовой организационной культуре и еще мало зависит от нее. Встает задача научить руководителей анализировать организационную культуру и распространять ее влияние на ее формирование и изменение членов организации в желательном направлении.

В отечественной литературе понятие «организационная культура» до начала 90-х годов ХХ века практически не использовалось. В последние годы появились отдельные исследования, посвященные данной проблеме. В работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, Л.В. Ивановой, В.Д. Козлова, М.В. Удальцовой анализируется организационная культура производственных организаций и менеджмента, управление этими типами культуры.

Целью курсовой работы является раскрытие особенностей формирования организационной культуры в организации.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть общее понятие и сущность культуры организации;

- рассмотреть типологию организационных культур;

- выявить основы и особенности формирования культуры в организации.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка литературы.

1 ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ И ТИПОЛОГИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общее понятие организационной культуры

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования этого понятия.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М., 2000. - С.420..

В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М., 2000. - С.422..

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням См.: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - С.41-44..

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Типология организационных культур

Анализ литературы по теме исследования дал возможность выделить основные модели организационной культуры в управленческих структурах. Ключевым понятием здесь выступает тип организационной культуры.

Представим типологию организационной культуры по национально-государственному признаку. В основе этой типологии лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнически общностей. Как отмечают А.А. Радугин и К.А. Радугин Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Социология организации и управления. Воронеж, 1995. , эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культура предприятий США, например, чаще всего связывают с протестантской этикой; культуру предприятий Японии - с буддисткой этикой; культуру стран арабского Востока - с мусульманской этикой; культуру России - с православной этикой.

Американский тип организационной культуры. Основные характеристики:

- эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

- ответственность служащих перед организацией;

- двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

- уважение всей системы управления;

- уклонение от конфликтов интересов.

Ценностные остановки персонала:

- идеология личного «детерминизма», то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;

- свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;

- обеспечение равных для всех возможностей;

- конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;

- решения должны обосновываться, исходя из анализа целей;

- поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;

- любая специализация оценивается как положительный фактор;

- оценивается качество выполнения работы, а не личность;

- основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;

- приветствуется делегирование полномочий;

- демонстрация власти осуждается;

- основная ориентация персонала - «на будущее» Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.73..

Японский (азиатский) тип организационной культуры. Ценности японских компаний:

- главное - это успех компании, групповые ценности;

- отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

- особое внимание - члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

- установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;

- предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям, избегание формальных контрактов;

- высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

- личная идентификация с группой, подчиненность ее интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Арабский тип организационной культуры. Ценности арабской организационной культуры (сформированные под влиянием ислама):

- основной аргумент принятия решения - «воля Аллаха»;

- главный объект внимания - личность, оценивается человек, а не его работа;

- основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства;

- главная функция подчиненных - служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

- лояльность только руководителю, но не фирме;

- выступления подчиненных с инициативой не одобряются;

- осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

- каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

- исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

- основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенные судьбой Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.74..

Одна из разновидностей наиболее развитых типологий организационной культуры - эволюционная типология - предложена американским социологом С. Ханди Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Социология организации и управления. Воронеж, 1995. С.75-79.. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Первый тип организационной культуры - «культура власти» («культура Зевса»). Культура власти - это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Здесь особую роль играет лидер, его личные качества и особенности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых прав и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.75..

Второй тип организационной культуры - «ролевая культура» («культура Аполлона»). Ролевая культура, связанная с утверждением рационального начала, это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.76..

Третий тип организационной культуры - «культура - задачи» («культура Афины»). Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных норм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации.

Четвертый тип организационной культуры - «культура личности» («культура Диониса»). Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, колсангинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.76-77..

По приведенным типологиям каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад.

На стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объемах осуществляется ритуализация деятельности.

Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи», или «культура личности». На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяет стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

а) При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, нарушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.

б) Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятия реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.77..

Предложенные варианты типологии организационной культур удачно дополняются типологией моделей организационной культуры. В этом плане представляет несомненный интерес ряд моделей, получивший признание специалистов. Среди них - модели Хофстида, Лэйна - Дистефано, Оучи.

Модель Хофстида. Разработанная Г. Хофстидом с учетом изучения национального в организационной культуре модель основана на пяти переменных:

- дистанция от власти;

- индивидуализм;

- ужественность;

- стремление избежать неопределенности;

- долгосрочность ориентации.

Модель Лэйна и Дистефано. Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

- отношение человека к природе;

- ориентацию во времени;

- веру в природу человека;

- ориентацию на деятельность;

- отношения между людьми;

- ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Модель Оучи. Широко известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим членам;

- оценка выполнения работы;

- планирование карьеры;

- система контроля;

- принятие решений;

- уровень ответственности;

- интерес к человеку.

Модель Caтe. В данной модели влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через следующие процессы:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

Модель Питерси-Уотермена. Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом:

- вера в действие;

- связь с потребителями;

- поощрение автономии и предприимчивости;

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

- знать то, чем управляешь;

- не заниматься тем, чего не знаешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации Организационная культура государственной службы. М., 2001. С.80..

Модель Парсонса. Модель разработана американским социологом Т. Парсонсом на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные классификации организационной культуры: культура заданий, социальная культура, экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская культура. Наиболее распространенным является выделение четырех типов культур:

- праксиологическая культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

- предпринимательская культура, в рамках которой предпри- нимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

- опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;

- бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

Базовые описания перечисленных типов организационных культур, приведенные в табл. 1, исходят из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 2.

Таблица 1 - Описание основных типов организационных культур См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - с.173.

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно взаимодействующий	Совместно индивидуальный	Совместно последовательный	Совместно творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«Технологически дисциплинированный»	«Профессиональный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессионального роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

Таблица 2 - Характеристика основных типов организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Организация направляется	Согласием с общей идеей развития предприятия	Свободной инициативой членов коллектива	Сильным руководством со стороны администрации	Всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	Исходного согласования большинства целей и задач предприятия	Индивидуального творчества отдельных членов коллектива	Ясной формулировки со стороны руководства	Активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на	Разделяемых взглядах о направлениях развития организации	Наличии авторитета и признания	Административной власти и служебного положения	Содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	Осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства	Выполняется и видоизменяется каждым по-своему	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность	Реализуются с автоматической точностью	Получаются такими, какими их делают люди	Предписываются и закрепляются документально	Разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников	Оцениваются по степени их согласованности с целями организации	Считаются более важными, чем интересы предприятия в целом	Подчиняются интересам организации	Согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	Задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс	Дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным	Определяет лидеров и возможные направления развития предприятия	Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач
Разногласия и конфликты	Отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей сотрудников	Угрожают стабильности и мешают работе коллектива	Считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, но ели они не затягиваются
Тип лидера, существующий в организации	Лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива	Лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	Лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива	Лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью

формирование организационный культура

2 ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные составляющие организационной культуры

Важнейшие составляющие организационной культуры можно представить в виде следующей модели (рис. 1).

Рисунок 1 - Составляющие организационной культуры

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом. Примеры таких ценностей приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена на «отлично»	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами	Покупатели (клиенты) - случайные люди и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всей работы не переделать

Система отношений - второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе - положительные поведенческие нормы.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

2.2 Построение организационной культуры в организации

Говорить о создании организационной культуры не совсем точно: люди приходят в организацию со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе организационная культура - объективная данность, своего рода «гигиенический фактор» (как воздух, свет в любой организации). Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры (схема 2).

Рисунок 2 - Основные этапы формирования эффективной организационной культуры Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - С.182.

Остановимся на каждом из указанных этапов более подробно.

1. Выбор миссии и выработка стратегии организации. Управление организационной культурой призвано повысить отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил поведения. Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации. Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента организации, но и тонких механизмов управления персоналом (что подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации.

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии организации изменять и развивать организационную культуру, ее надо глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения, необходимо ответить на два вопроса:

1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организации?

Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Изучать культуру организации можно разными способами, среди которых можно выделить:

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - С.183..

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве «героев» историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

- показывают достижимость (возможность) успеха;

- дают образцы для подражания (ролевые модели);

- устанавливают стандарты работы;

- мотивируют исполнителей.

Конечно, в фольклоре организации обычно хранятся и передаются истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для сотрудников организации.

Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива.

Культура организации находит свое отражение также и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). И хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не рекомендуется. Анализ документов может помочь выявить основные представления руководства, причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, добившихся рекордных рабочих, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию, были широко распространены в СССР. Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, не в последнюю очередь из-за очернения всего, что было в советские годы. Руководители многих современных предприятий все чаще возвращаются к хорошим традициям социалистического прошлого: вручаются значки «Лучший работник отрасли», устанавливаются «Доски почета» (в частности, на предприятиях «Газпрома», «Лукойла», как и в других менее известных организациях России).

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную стратегию организационного развития. Все больше руководителей как в России, так и за рубежом начинают осознавать, что нельзя созерцательно относиться к сложившимся в организации традициям, а необходимо активно выстраивать, формировать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о существующей культуре предприятия. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников), каковы преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Изучение сложившейся в организации культуры позволяет решить три задачи:

- ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать перспективную стратегию организации;

- выяснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

- оценить имеющийся разрыв, т. е. степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

На практике сложившаяся организационная культура далеко не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, у работников отсутствует стремление брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Они придерживаются пассивной, выжидательной позиции.

В целом именно перечисленные черты организационной культуры характерны для большинства российских предприятий, а также для очень многих предприятий Северной Америки и Европы См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - С.190..

Эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Формирование и поддержание такой культуры - одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации.

2.3 Методы формирования и поддержания организационной культуры

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры организаций, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, каким должна быть философия и практика управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!» и т.д. Такие приемы вызывают чувства уверенности, гордости, восхищения, вырабатывают автоматическую реакцию на образ организации. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией организации.

Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Исследований в области мотивации очень много как в России, так и за рубежом. Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - С.194..

Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников в условиях России целесообразно использовать модальную (базовую) типологию, разработанную НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации, в зависимости от типа работников:

I тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

II тип - работники, ориентированные преимущественно на оплату труда и статусные ценности;

III тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В современной России около 80% работников относятся ко второму типу, то есть имеют прагматическую ориентацию. Для их мотивации важна высокая заработная плата, возможность устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий. Они очень ценят возможность общения, продвижения по службе.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение; профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые - при необходимом профессиональном уровне - являются потенциально более ценными для организации, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня. Можно привести такой пример: на фирме имеется вакантное место переводчика с английского языка. Критерием отбора из нескольких претендентов можно считать прекрасное знание языка, опыт работы в этой области. Если стратегией фирмы предусмотрен выход через 3-4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной критерий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык (либо знание его основ). Тогда через несколько лет не придется принимать целиком группу новых для фирмы переводчиков (их ценности и нормы поведения могут не совпасть с теми, что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся переводчиков новичками, которые помогут им адаптироваться на фирме. Разумеется, необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая ее даже в те годы, когда он не используется в работе переводчиков и они работают с английским языком.

Следующим важным методом является поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации стратегического управления персоналом важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Важным методом являются также организационные традиции и порядки. Как уже отмечалось, культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики - важный метод формирования организационной культуры. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М., 2004. - С.200..