Проблемы адаптивности предприятий и организаций (на примере Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Адаптивный механизм является составной частью системы управления, обеспечивающей целенаправленное воздействие на факторы, от состояния которых зависит результативность деятельности организации.

Проблемы теории, методологии и практики адаптивности предприятий и организаций представляются нам недостаточно изученной областью знаний. Существующие методологические разработки с описанием отдельных направлений адаптации отображают лишь последовательность действий и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния организации, ситуационных факторов. Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы исследования.

В качестве объекта исследования выступает адаптивность организаций к условиям внешней среды.

Предметом исследования являются вопросы методологии оценки адаптивности предприятий и организаций, а также совокупность методов, моделей и процессов, обеспечивающих реализацию адаптации организаций с учётом динамических процессов согласования интересов субъектов изменяющейся внешней и внутренней среды.

Целью данного исследования является:

- на основе изучения теоретических, методологических и практических проблем адаптивности предприятий и организаций оценить адаптивность Курского филиала сети аптек ЗАО «Фармакор».

В соответствии с указанными целями в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- определить основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на адаптивность организации;

- охарактеризовать особенности управления современной организацией в условиях нестабильной внешней среды;

- проанализировать теоретические подходы к определению понятия «адаптивность организации»;

- определить уровень адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО «Фармакор».

1. Структура внешней среды организации

Содержание факторов внешней среды определяется уровнем исследования (государство, регион, отрасль, предприятие, отдельная функция предприятия). В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды предприятия.

На наш взгляд, можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: косвенная (макроокружение) и непосредственная (микроокружение). Ниже мы подробно опишем каждую.

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Рассмотрим её составляющие.

Экономическая составляющая макроокружения определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Основными параметрами экономической составляющей являются: размер валового национального продукта, темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и др.

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено её осуществлять. Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные её виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др.

Социальная составляющая представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей.

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы.

Природно-географическая составляющая связана с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают всё более существенное влияние на деятельность организации.

Изучив все компоненты макроокружения, мы выяснили, что они тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на организацию.

Микроокружение представляет собой более узкую сферу окружающей среды организации. В некоторых источниках микроокружение обозначено как деловая среда. И мы будем применять этот термин.

Все организации находятся в окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьёзных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития. Изучение деловой среды необходимо для того, чтобы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.

Однако, мы считаем необходимым подчеркнуть, что организация также сама может непосредственно влиять на эти и другие элементы деловой среды. Рассмотрим подробно каждого.

В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты:

торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.

Анализ потребителей позволяет нам лучше уяснить, в чём проявляется их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.

Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость.

Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы её причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг; их качество; соблюдение сроков, условий и объёмов поставок; является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов; возможна ли смена поставщика.

К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. С другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы её конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определённую конкурентную стратегию.

Та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для её деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги, относится к инфраструктуре. В неё входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи. Рассмотрим эту составляющую подробно.

Финансовые организации. Деятельность любой организации непосредственным образом зависит от обеспечения финансовыми ресурсами, которое осуществляется через банки, фондовые биржи, частных инвесторов. Надёжность и платёжеспособность финансовых организаций является необходимым условием их работы.

Рынок рабочей силы. В эту группу входят все, с кем устанавливает связи и непосредственно взаимодействует организация для того, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда.

Изучение рынка рабочей силы позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, опыта работы, соответствующей другим профессиональным требованиям, нужной для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, программ обучения, повышения квалификации.

Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять значительную часть себестоимости продукции. В случае с поставщиками сырья и материалов организация также испытывает сильное влияние со стороны транспортных предприятий.

Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг. Российские предприятия всё чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на российском рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д.

Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу. Всё больше организаций обращается в страховые компании, страхование рисков превращается в инструмент бизнеса.

В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, её размеров, масштабов деятельности, источников финансирования, видов продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. К ним относятся администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды.

Их влияние на организацию может проявляться по-разному, от прямого вмешательства до регулирования экономической деятельности: это принятие законов и нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства; полное или частичное владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий; размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение; взимание налогов и контроль их уплаты; применение экономических и административных санкций и другие виды деятельности, оказывающие непосредственное воздействие на экономику организации.

Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. Если организация ещё не установила непосредственных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покупке акций компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п.

Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникают две основные проблемы - взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность её деятельности.

1.1 Взаимодействие организации с внешней средой

внешний среда адаптивность управление

Взаимодействие организации с деловой средой - процесс двусторонний. Его можно назвать и процессом взаимодействия деловой среды с организацией, но при этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в деловой среде, и предотвращать появление в ней угроз. В то же время не всё зависит только от организации, многое определяется характером окружающей среды. Поэтому при анализе взаимодействия организации с деловой средой можно разделить все факторы, определяющие взаимодействие, на две группы: обусловленные состоянием внешней среды; обусловленные состоянием внутренней среды организации.

Следует заметить, что один и тот же фактор на различные организации влияет по-разному.

Например, для одной организации колебания курса доллара по отношению к рублю создают дополнительные возможности для получения прибыли, а для другой являются серьёзным препятствием для устойчивого развития.

Взаимодействие организации с внешней средой определяется стратегией развития организации. Все целевые установки взаимодействия должны вытекать из разработанной стратегии и корректироваться исходя из корректировки стратегии, а не наоборот. Горшкова Л.А. Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики//Экономический анализ: теория и практика.-№24, 2007.

Часто бывает, что функции, обеспечивающие реализацию взаимодействия, не сосредоточены в каком-то одном подразделении организации, а «разбросаны» по многим ячейкам и уровням. Следовательно, необходима их горизонтальная и вертикальная координация. На наш взгляд, наиболее важной среди них является маркетинг, и, следовательно, в организации обязательно должна быть адекватная поставленным целям маркетинговая служба, которая смогла бы, кроме всего прочего, взять на себя координацию взаимодействия с внешней средой.

В обеспечении процесса взаимодействия очень важную роль играет контроль. Необходимо из всей совокупности возможных параметров взаимодействия отобрать те, на которые организация может существенно влиять (прямым или косвенным образом), и обеспечить персональную ответственность сотрудников организации за их реализацию.

Должна осуществляться периодическая диагностика структуры управления. При взаимодействии организации с деловой средой риски - обязательный атрибут. В связи с кризисным состоянием системы взаимных платежей, изменением сроков и объёмов поставок, требований к качеству продукции, наиболее характерны следующие риски: неполного использования технологических возможностей, риск недопоставки поставщиком оплаченной продукции, риск недополучения или несвоевременного получения платы за реализованную продукцию.

Учёт, изучение, а затем и управление как внешними, так и внутренними рисками должны в современных условиях стать одной из важных задач для руководства организаций, претендующих на успешное функционирование в условиях рынка.

Кроме отмеченных нами, общих факторов, препятствующих эффективному взаимодействию организации с деловой средой, взаимодействие с такими её элементами, как поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы, организации инфраструктуры, имеет свои особенности, которые должны учитываться менеджерами организации.

Взаимодействие с потребителями. Само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля. Он может быть составлен с учётом следующих факторов: географического месторасположения; социально-психологических характеристик (вкусы, привычки, стиль поведения и т.п.); демографических характеристик (возраст, образование, пол, сфера деятельности и т.п.); отношения к товару (услуге), производимому (оказываемой) организацией (почему он покупает именно ваш продукт, покупает ли он его для себя, как он его оценивает и т.п.).

Взаимодействие с поставщиками. Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для неё являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов: наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных интенсивной конкуренцией; отсутствия заменителей поставляемых товаров; покупатели не являются важными клиентами для поставщиков; поставщики способны присоединить организацию-покупателя путём вертикальной интеграции; затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации; организации-покупатели не проявляют склонность к обратной интеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.

Особенности взаимодействия с конкурентами. Взаимодействие с конкурентами занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой.

Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо помнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зачастую это происходит очень динамично. Всегда существуют важнейшие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта и т.п.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурирующая организация стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая, будучи реализована, обеспечит определённое превосходство над конкурентами. Однако основная сложность состоит в том, что успешность таких стратегий во многом зависит от стратегий, принятых на вооружение конкурентами. Отсюда неизбежно косвенное взаимодействие конкурентов. Суть этого косвенного взаимодействия в том, что организация, вырабатывая свою стратегию, обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов или пытается прогнозировать их.

Соперничество между организациями-конкурентами не исключает и сотрудничества между ними. Эта тенденция характерна для тех сфер бизнеса, где функционируют организации с очень высоким конкурентным статусом. Букина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика. - М.: Инфра, 2005. - 268 с.

Взаимодействие с организациями инфраструктуры. Как мы считаем, в России взаимодействие с организациями инфраструктуры наиболее специфично и, наверное, имеет мало аналогов в мире. Специфичность эта во многом объясняется особенностями протекания переходного периода. В настоящее время примерно 90% национального богатства принадлежит государству и практически не задействовано в рыночных отношениях.

Важным для многих организаций становится изучение рынка рабочей силы. Поэтому значимым представляется взаимодействие с организациями инфраструктуры, которые осуществляют анализ этого рынка с точки зрения как наличия рабочей силы необходимой специальности, квалификации, уровня образования, возраста, пола, так и её стоимости.

Взаимодействие с государством. Эффективное взаимодействие организации с государством возможно только в области пересечения их целей и интересов.

С точки зрения руководителя организации, государство должно создавать условия, в которых он сможет эффективно достигать своих целей: максимизации результатов деятельности; эффективности инвестиций; минимизации риска; собственного благополучия; защиты собственности и личности: правовой определённости; разумной налоговой политики и др.

С точки зрения государства, руководитель организации призван обеспечивать реализацию целей и интересов более высокого порядка: рост общественного благосостояния населения; занятость населения; социально-политическую стабильность; укрепление национальной безопасности; увеличение налоговых поступлений и другую экономическую помощь.

Хозяйственная деятельность организаций регулируется государственными и местными органами на всех этапах жизненного цикла - от их учреждения до ликвидации.

Регистрация организаций. Юридические лица подлежат государственной регистрации в органах юстиции. Регистрацию коммерческих организаций, как правило, осуществляют органы местного самоуправления и государственной власти субъектов РФ. Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности": № 128-ФЗ от 08.08.2001г. // Собрание законодательства РФ. - 2002. -№43

Регистрация товарных знаков. Товарный знак вводится для того, чтобы товары и услуги одних производителей можно было отличить от сходных товаров и услуг других производителей.

Лицензирование осуществляется в целях защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства, а также повышения качества обслуживания населения, соблюдения градостроительных, экологических, санитарных норм и других условий и правил.

Стандартизация устанавливает нормы, правила и характеристики в целях защиты интересов потребителей и государства. Средствами защиты выступают обеспечение безопасности продукции, работ, услуг; их качество в соответствии с уровнем развития науки и техники; единство измерений; экономия ресурсов.

Сертификация. Продукция, услуги и другие объекты подлежат обязательной и добровольной сертификации в целях подтверждения соответствия установленным требованиям.

Для производства отдельных видов продукции требуется получить гигиенический сертификат, выдаваемый органами и учреждениями санитарно-эпидемиологической службы РФ.

Экологический контроль. Министерством природных ресурсов РФ утверждается Перечень видов и объектов хозяйственной и иной деятельности, которые в обязательном порядке подлежат оценке их воздействия на окружающую среду.

Адаптация организации к изменениям деловой среды. Для того, что бы понять, как организация может взаимодействовать с внешним окружением и влиять на него, рассмотрим понятие адаптации.

Адаптация - это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды.

Выделяют четыре основных аспекта адаптации как свойств эффективного управления организацией.

Социальная адаптация - способность в процессе исполнения и принятия решений учитывать изменения внешней и внутренней социальной сферы и приспосабливаться к ним.

Научно - техническая адаптация - учёт требований и использование достижений научно-технического прогресса в области новых технологий и новых товаров, организации и методов управления, подготовки кадров.

Административная адаптация - соответствие форм и методов управления потребностям процесса и системы управления, характеризуемое стилем управления, инициативой на местах, степенью делегированности ответственности.

Рыночная адаптация - приспособляемость системы к различным изменениям условий производства, рынка, развитию научно-технического прогресса и т.д. Любая социально-экономическая организация - это открытая система, осуществляющая взаимодействие с внешней средой.

Эволюция связывается с достижением устойчивого состояния системы, при котором последняя адаптируется к окружению. Возможность адаптации обусловлена тем, что изменение внешних условий происходит медленнее приспособления к ним системы.

2. Критерии оценки и способы изменения адаптивности организации

Рассмотрев в первой главе макро и микроокружения организации, мы выяснили, что важность адаптации организации к изменениям особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределённости, конфликтности деловой среды организации. Для того, чтобы понять пути адаптации, нам необходимо раскрыть значение адаптивности.

Значение адаптивности для устойчивого развития организации стремительно растет с усложнением внешней среды. Этому способствовали такие факторы как научно-технический прогресс; глобализация; ограниченность ряда ресурсов и рост экологических проблем, уменьшение работоспособного населения и ряд других, не менее важных. Для устойчивого осуществления деятельности в изменчивых условиях среды необходимо приобретать гибкость для внутренних изменений, отвечающих изменениям внешним. Эта способность организации характеризуется через понятие «адаптивность».

Наиболее распространённым является подход, согласно которому адаптивность понимается, как способность организации приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечивающая устойчивый рост организации. Одновременно, нами акцентирован и другой содержательный аспект адаптивности - как результата конкретных действий организации в ответ на изменение факторов внешней и внутренней среды. Между этими определениями существует взаимосвязь, поскольку результат одного этапа развития организации - достигнутый уровень адаптивности - способствует дальнейшему гибкому взаимодействию организации с внешней и внутренней средой, обеспечивая тем самым её поступательное развитие.

В ходе исследования теоретических концепций нами выделен спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды.

Предлагаемая комплексная, диалектическая трактовка адаптивности организации позволяет увидеть взаимосвязь адаптивности организации и организационных изменений. Повышение адаптивности организации достигается с помощью мероприятий по изменению каких-либо параметров самой организации. Таким образом, организационные изменения являются системоообразующим фактором повышения адаптивности, в качестве которых может выступать: а) внедрение абсолютно новых для организации элементов и процессов; б) трансформация существующих с целью повышения их эффективности.

2.1 Измерение и оценка адаптивности

Выяснив, что такое адаптивность организации, мы должны научиться её определять. Измерение адаптивности организации представляет определённую трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации.

В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ (исследование факторов внешней среды); модель М. Портера (анализ конкурентных сил); SWOT-анализ (соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды); SPASE (СОПД - Стратегическая Оценка Положений и Действий) - анализ (оценка факторов, влияющих на стратегию фирмы); методика И. Ансоффа (оценка свойства реактивности организации); метод Дж. Харрингтона (метод опроса); метод OCAI (диагностика организационной культуры) и др. В данной работе мы подробно рассмотрим несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - В кн.: Управление компанией// Под ред.Ф.Лииса, Б.З.Мильнера. - М., Экономика. 2001.- 376 с.

PEST-анализ, или как его ещё называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов: S - социальных; Е - экономических; Р - политических; Т - технологических.

Анализ РЕSТ - факторов даёт множество преимуществ: у исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения; аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения; вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения; появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;

Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения. К этим этапам относятся:

1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;

2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путём присвоения ему определённого веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единицы;

3) Воздействие факторов на предприятие оценивается по пятибалльной шкале (5-сильное воздействие, 1 - отсутствие воздействия.);

4) Суммарную оценку для какого-либо предприятия можно получить, если умножить вес фактора на силу его воздействия.

PEST - анализ можно представить, как системный анализ, так как факторы тесно связаны между собой и отражают различные уровни общества. Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании.

SWOT - анализ (от англ. слов: strength, weaknesses, opportunities, threats - сила, слабость, возможности, угрозы) является важной процедурой и создан для того, чтобы оценить ситуацию на рынке и исходя из возможностей и угроз, выбрать правильную стратегию развития.

Сильные стороны - те преимущества организации, которыми она может воспользоваться в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - её недостатки.

Возможности - факторы внешней среды, использование которых может вывести компанию на передовые позиции.

Угрозы - факторы, которые могут негативно сказаться на развитии компании.

Один и тот же фактор для различных компаний может стать как угрозой, так и возможностью.

SWOT - анализ является промежуточным этапом между определением миссии предприятия и выявлением целей и задач. Последовательность его ведения следующая:

1) Определяется направление развития компании;

2) Оцениваются силы предприятия и ситуация на рынке;

3) Ставятся цели с учетом реальных возможностей предприятия;

Методика данного анализа является очень эффективной, доступной и недорогой в использовании. SWOT - анализ нужно проводить с учётом мнения всех важнейших работников предприятия, потому что анализ обязан быть обширным и должен помочь определить даже те слабые стороны, которые могут проявиться в последствии, когда конкуренты начнут воздействовать на них. При проведении SWOT-анализа, а особенно анализа возможностей и угроз, должны использоваться методики изучения общественного мнения. Компетентность компании в какой-либо проблеме может стать реальным шансом для победы в конкурентной борьбе. Исследование общественного мнения может быть хорошим подспорьем в проверке правильности выводов относительно слабых и сильных сторон.

SWOT - анализ позволяет систематизировать имеющуюся информацию и увидеть ясную картину происходящего, благодаря чему можно принять грамотное управленческое решение.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль. Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг: общий курс. - М.: Инфра, 2009. - 276 с.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

2.2 Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам мы уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

В рамках разработки стратегии проводится анализ факторов, влияющих на этот процесс. Считается, что ключом для неё является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится всё труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две.

Первая причина - изменение самого понятия отрасли, в связи с тем, что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями.

Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь всё труднее отличить конкурента от партнера, с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учёта этих новых явлений, как правило, не даёт веских оснований для выбора стратегии.

Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения - один из самых существенных моментов реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений: организационную культуру; организационную структуру.

Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определённые изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определёнными изменениями организационной структуры. В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме:

определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий;

устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;

определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи;

определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений;

устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации.

Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии.

Процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения её максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям её функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции её на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т.д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.

Организационные изменения. На наш взгляд, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.

Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Рассмотрим, что такое организационные изменения. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.

Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации.

Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Без разработанной стратегии эффективно управлять организацией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия развития может позволить организации системно адаптироваться к деловой среде.

Адаптация влечёт за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.

Подводя итоги, хочется отметить сложность и востребованность поднятых вопросов. Разносторонне проанализировав в данной главе адаптацию, мы рассмотрели с научной точки зрения возможные пути её реализации в организации. Для этого мы ввели и обосновали понятие адаптивности.

Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием её выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации. Адаптивные системы более эффективны, поскольку их «запас прочности» по отношению к изменению внешней среды выше.

Адаптивность может быть достигнута двумя способами:

первый - заложить «запас прочности», который обеспечит функционирование компании даже в неблагоприятное время.

Второй способ - обеспечение гибкости организационной структуры и системы управления предприятием. Это значит, что при изменении внешних условий фирма может быть легко и безболезненно реорганизована путём перехода на новый ассортимент, отказаться от неприбыльных активов, изыскать дополнительные резервы и снизить издержки. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы//Проблемы теории и практики управления.-№9, 2007.

3. Оценка адаптивности к внешней среде ЗАО «Фармакор»

3.1 Характеристика коммерческой деятельности сети аптек ЗАО «Фармакор»

Мы подробно рассмотрели спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды. Выяснив, что такое адаптивность организации, мы научились её определять.

В ходе подготовки курсовой работы нами были изучены основополагающие положения ведения коммерческой фармацевтической деятельности в условиях современной российской действительности.

Коммерческая деятельность различных торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено изменениями факторов внешней среды. Кроме того, стремительно изменяются условия функционирования самого торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия.

Фарморганизации представлены на рынке структурами, реализующими лекарственную помощь. Специфика этой деятельности определяется тем, что она ориентирована на выполнение как социальной функции - обеспечение населения товарами аптечного ассортимента, так и экономической - повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Обеспечение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности в современных условиях достигается при помощи постоянного мониторинга основных процессов, влияющих на результаты деятельности Постановление Правительства РФ от 06.07.2006 г. № 416 "Об утверждении положения о лицензировании фармацевтической деятельности"// Российская газета от 9 июля 2006 г..

На основе обобщения данных литературы и собственных исследований нами установлено, что для повышения эффективности деятельности и, соответственно, качества управления аптечной организацией необходимы: постоянный мониторинг хозяйственно-финансовой деятельности; управление экономикой аптечной организации на основе внедрения управленческого учёта; внедрение системы внутреннего контроля (управленческо - финансового, налогового и др. видов аудита).

Таким образом, разработка адаптационных механизмов управления на современном этапе предполагает обязательное осуществление учёта и повседневного внутреннего контроля всех процессов.

Для выполнения практической части поставленных задач нашей работы, рассмотрим ЗАО «Фармакор». Это - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн», осуществляющее собственное производство широкого ассортимента высококачественных лекарственных средств, биологически активных добавок, а также упаковочное производство ЛС ведущих европейских фирм.

Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала.

Основатель и владелец компании - Александр Михайлович Афанасьев.

Единую розничную сеть компания «Фармакор» начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть «Фармакор» - крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России. Аптеки «Фармакор» из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года, опубликованному ЦМИ «Фармэксперт», «Фармакор» входит в тройку лидеров.

Компания «Фармакор» планирует дальнейшее расширение сети в регионах, а также укрепление позиций там, где аптеки уже успешно работают.

Основными факторами, помогающими компании выдерживать конкуренцию на современном фармацевтическом рынке, являются:

1. Ценовая политика. «Фармакор» как одна из крупнейших аптечных сетей в России, производящая большие объёмы закупок, имеет выгодные условия и закупочные цены от всех поставщиков. Это позволяет компании удерживать достаточно низкие цены во всей аптечной сети.

2. Стопроцентная гарантия качества. Компания работает только с самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарства покупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранных производителей лекарств «Фармакор» работает по прямым контрактам, а это не только выгодная цена для потребителя, но и самый короткий путь от производителя к потребителю.

3. Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы - одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

Общий ассортимент аптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки «Фармакор» зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 - 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров - фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.

4. Дополнительные сервисы для покупателей. У покупателей есть возможность заказа в аптеке «Фармакор» редких препаратов, которых нет в постоянном ассортименте. Медикаменты доставляются в кратчайшие сроки. Главное условие - это наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеке можно забронировать необходимое лекарство по телефону.

5. Высокий профессионализм сотрудников. В аптечной сети «Фармакор» внедрены единые корпоративные стандарты для сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания клиентов. Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

В компании разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.

Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений - Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании».

3.2 Анализ среды и оценка адаптивности ЗАО «Фармакор»

Курский филиал сети аптек «Фармакор» основан в 2007 году. На сегодняшний день в нём насчитывается 7 аптек, расположенных в разных районах города. Сотни лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках «Фармакор». Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Курске работает не одна сеть аптек. Так как Курский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженным, в отличие от Московского и Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Курска. В связи с этим необходимо чётко оценивать конкурентоспособность и адаптивность сети аптек ЗАО «Фармакор» и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоёванные позиции, но и приобрести новые преимущества.

Для выполнения задач курсовой работы было проведено множество работ аналитического характера по определению адаптации Курского филиала сети аптек ЗАО «Фармакор».Для того, чтобы научиться анализировать ситуацию внутри и вне организации, выявлять насущные проблемы организации и находить пути их решения нами были обследованы все аптеки филиала.

В ходе обследования рассматривалось:

месторасположение аптек по отношению к конкурентам (сильные и слабые стороны) - близость остановочных пунктов, магазинов, учебных и лечебных учреждений, зрелищных и спортивных сооружений, мест отдыха, величина окружающего жилого массива, категория улицы;

анализ и оценка внешнего вида (визуализация) - состояние прилегающей территории, входных ступеней, перил, входных дверей, окон, состояние и исправность рекламы, освещение;

анализ и оценка внутреннего вида - состояние торгового зала, витрин, раскладка товара, чистота, порядок, освещение;

анализ трафика (проходимость) - количество посетителей в разные периоды дня;

анализ посетителей по возрастному и половому составу - количество мужчин и женщин, их возраст;

анализ цен поставщиков;

анализ предложений провайдеров интернет и телефонной связи;

анализ взаимодействия с государственными и муниципальными службами и организациями;

анализ предложений подрядчиков для выполнения необходимых ремонтных работ.

Основным же научно обоснованным методом являлись PEST и SWOT - анализы.

Сущность PEST - анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном и технологическом контексте. Мы подробно рассмотрели каждую составляющую.

Политическая среда определяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечных учреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работу любых предприятий, например:

1) Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» №24-03 от 25.09.98.

2) Федеральный закон «О защите прав потребителей» 07.02.92 г.

Помимо общих положений существуют ещё и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений. Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения и продажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения, наценка на медицинские препараты и т.д. Барыкин Д. В. Выбор стратегии поведения организации на рынке с учетом влияния внешней среды //Региональная экономика: теория и практика.-№13, 2007

Согласно Постановлению РФ от 08.08.2009 г. №654 «О совершенствовании государственного регулирования цен» цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.

Все эти законодательные и нормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать между собой. Анализируя данную ситуацию, приходится констатировать, что те неудобства, которые созданы государством для аптек и потребителей, сказываются на лояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу.

Экономическая среда для сети аптек «Фармакор» является столь же неблагоприятной, как и политическая, и связано это в большей степени с продолжающимся экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешёвым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек «Фармакор» сохранила свои позиции в это нелёгкое время, однако новые аптеки, ещё не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Всё это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек.