Основные понятия стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1. Матрица "рост/доля" (БКГ)

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.

Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Дойные коровы - ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Собаки - к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.

Преимущ. и недост. - приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.

Недостатки - критерии «низкий - высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней - в какой клетке они должны находиться?

- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?

2. SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется Таблица SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей:

Потенц-е внутр. сильные стороны

*полная компетентность в ключевых вопросах

*адекватные финансовые ресурсы

*хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

*признанный лидер рынка

*хорошо проработанная функциональная стратегия

*собственная технология

*более низкие издержки (преимущество по издержкам)

*лучшие рекламные кампании

*опыт в разработке новых товаров

*проверенный менеджмент

*лучшие возможности производства *превосходные технологические навыки

*другое

Потенц-ые внешние возм-сти фирмы

*способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

*способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции

*снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных

*другое

Потенц-е внутр-е слабые стороны

*нет четкого стратегического направления развития

*устарелое оборудование

*низкая прибыльность из-за...

*недостаток управленческого таланта и умения

*плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

*отставание в области исследований и разработок

*слишком узкий ассортимент продукции

*недостаточный имидж на рынке

*плохая сбытовая сеть

*неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

*недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

*себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

*другое

Потенциальные внешние угрозы

*выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

*рост продаж продуктов-субститутов

*медленный рост рынка

*неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

*растущая требовательность покупателей и поставщиков

*изменение потребностей и вкусов покупателей

*неблагоприятные демогр-кие изменения и др.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

3. Матрица жизненного цикла

4 стадии ЖЦ:

1) Внедрение - начало нов. бизнеса, знач. Затраты;

2) Рост - стратегия концентрации на единст. бизнесе, вертик. интеграция (впер. и назад), гориз. (слиян. и поглощ.), расширение рынка, появление конк-ции, появл. подроб. инф-ии. В рез-те корректировки - рыноч. ускорение, освоение нов. рыноч. ниш, продукт. развитие.

3) Зрелость - диверсификация (концентрич., конгламерац.) и горизонтальная, создание венчура (внутр., совмест.).

4)Спад - стратегия поворот, уход, ликвидация.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиции (Сильная, средняя, слабая), как показано на рис. площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На рис. бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - дойная корова, бизнес G - проигравший, или собака. Сила матрицы ЖЦ в том, что она дает информацию о распределении различных хоз-ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Матрица ЖЦ показывает, как распр-тся различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла (зарождение, начало быстрого развития отрасли, быстрый рост, развитие конкуренции, зрелость, насыщение рынка, затухание (спад отрасли).

4. Миссия компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Устанавливая миссию, менеджер опр-яет сферу деят-ти компании, а также те услуги, кот. она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу д-ти фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгоср-го развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и явл. стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании: Наша миссия - улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними. Наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.

Миссия (стратегические установки, предназначение) (mission) - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии - надежный элемент идеологической базы формирования организации.

5. Цели организации

Планируемые цели м.б. как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых рез-ов, 2-е - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгоср. или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый рук-ль должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, т.к. при нехватке финансовых ср-в компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финанс. цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. ТО, при определении целей надо иметь в виду не т-о достижение хороших финансовых пок-ей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Стратегические и финансовые цели некоторых компаний:

Стать произв-ем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий,

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

6. Диверсификация

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в др. отрасли пр-ва. Стратегия диверсификации исп-тся для того, чтобы орг-ия не стала чересчур зависимой от одного стратегического хоз-го подразделения (СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В наст. t многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают див-цию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осущ-нии стратегии диверсификации фирма. 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие сущ-щие в плане технологическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

2-й вариант

Стратегия диверсификации.

Стр. див-ции - расширения вида деят-ти и достижение разнообразия - вхождение п/п в новые секторы рынка, и => расширение отраслевого диапазона его деят-ти.

Див-ция может касаться: продуктов, произ-ва, пунктов продажи, потребителей и поставщиков, ср-в финансирования, технологии, НИОКР.

Д. всегда ведет к ^ прибыльности компании. Условия эфф-го применения див-ции: 1. достаточн. произв. мощности; 2. финанс. рес-сы; 3. знание рук-вом новых напр-ний.

Д. примен-ся в ситуациях: * застой рынка, стагнация; * давление конкурентов; * устаревание хар-ра произ-ва, прод-ции; * уменьшающийся спрос или его отсутствие; * имеется запас капитала; * п/п не в сост. добиться ^ прибыли по основной, традиц-ной деят-ти.

Д. позволяет добиться: - финансовой синергии, - стабилизации доходов, - v рисков произ-ва, - ^ кредитных возмож-тей, - испол-ние существующ. резервов, - приспособление к потребн-м клиентов, - изменение профиля п/п.

Виды див-ции:

Концентрическая - див-ция связанных видов деят-ти. П/п развивается в новых, но сходных с традицион. видах деят-ти, им. сходные технологии, каналы сбыта прод-ции.

Конгламерационная - див-ция несвязан. видов д-ти: освоение нов. изделий, технологий, сфер применения, каналов распр-ния. Наиб. Распространенная, но и наиболее рискованная стр-гия.

Форма v риска конглам. див-ции - создание совместных п/п-тий, холдингов

Стратегия дифференциации - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в Стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры диф-ации специфичны для каждой отрасли.

7. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек - ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

8. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации)

Стратегия фокусирования - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

9. Стратегия отступления

Стратегия отступления - обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

10. Стратегия обороны и укрепления

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) - предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне

Главн. цель ОС - защита конкур. Преим-тва и оборона своей рыночной позиции.

К оборонит. стр-ям или стр-ям стабильности относ-ся: стр. «Никаких изменений»; Получение прибыли; «Пауза»; «Фокусные взаимосвязи с соперниками»; Созд. коалиций и товариществ.

Сущ-ет неск. путей защиты конкур преим-в. 1 подход - попытка помешать конкур-там начать наступат. дей-вия за счет след. шагов: расширение номенклатуры пр-ции для заполнения свободн. рын. ниш; - скидки дилерам и дистриб-рам или подписание с ними эксклюз. договоров; - v t поставки отдельных партий товаров; - поддержание низких цен на товары, наиб. часто предлагаем. конкур-ми; - отсрочка платежей; - патентование альтернативных технологий или права пользования, защита собственных ноу-хау и технологий; - отказ от поставщиков, обслуж. конкурентов или подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщ. с целью закрытия доступа к ним конкур-в.

Эти меры v риск наступления конкур-в, ^ конкур-способн. фирмы.

2 подход - доведение до сведения конкур-в, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель - воспрепятствовать началу атакующий действий путем: публичных заявлений рук-ва об обязательстве сохранить сущ-щую долю рынка, о планах по созданию доп.произв.мощностей для заполнения рын. ниши, о новых товарах и технологиях.

3 подход - v прибыль компании, кот. привлекает и подталкивает конкур-в, новых компан., к наступат. д-виям.

11. Стр-я наступления

Стр-я наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в рез-те действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущ-ет расширение пр-ва, кот. окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары кот. плохо поддаются процессу дифференциации.

12. Анализ непоср-ного окружения

Изучая непосредственное окружение орг-я направляет свои усилия на анализ тех составляющих внешней среды с кот-ми нах-ся в непоср-ном взаимодействии. 1)Анализируя покупателя необходимо составить его профиль. Он м/б составлен по след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц.-псих. хар-ки, отношение пок-ля к прод-ту и т.д. 2)Анализируя поставщиков выявляются те аспекты в деятельности субъектов, кот. связаны со снабжением орг-ции различным сырьём, полуфабрикатами, инф-цией, финансами. От них зависит эффект-сть работы орг-ции, себ-ть и кач-во производимого продукта. Пост-ки обладающие большой конкур-ой силой могут поставить ф-му в большую зависимость от себя, поэтому их надо всесторонне изучать.

13. Стратегия интеграции

Позволяет устоять в конкур. борьбе внутри своей отрасли. Направл. на пополнение бизнеса отдел. функционал. системами внутри отрасли / гозизонт., и по стадиям процесса / вертик. Примен-ся больш. фирмами, располаг. свободным капиталом. Возм-ть проникн. на иностран. рынки.

Интеграция - процесс организац. объед-ния п/п-й. Осущ-ся на осн.: Слияния происх. на добровол. основе, в рез-те чего на базе старых компаний создается новая, не сущ. прежде. Поглощен. - 1 компания скупает акции другой и вводит ее в свою стр-ру, а та перестает сущ-ть как самост. образование; если поглощение принудит., но это присоед.

Цели интеграции: v ур-ня неопред-сти хоз. деят-ти; ограничение конкур., облегч. распростр-я новшеств; v зат-т.

Вертикал. инт-ция - объединение др. с др. технологич. обособленных стадий пр-ва, распростр., продажи и др. хоз.-экон. процессов.

Вперед-идущая - усиливает роли за счет усиления продажи (дилеры, дистриб., торгов. агенты); Обратная - напр.на ^ п/п за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Выгоды и преимущества: - лучшие возм-ти для отличит. диф-ции изд-лий, - доступ к каналам распред-ния, - лучший доступ к инф-ции на рынке, - экономия зат-т как рез-т объед-ния, - доступ к технолог. и патентам присоед. фирм, - гарантир. поставки, сбыт.

Горизонт. инт-ция - объе-ние, слияние, покупка п/п-й: образование нов., более крупн. п/п. Новые возм-ти получения кредита, обладание больш. долей рынка, меньш. зат-ты на осущ-ние маркетинга, лучшие позиции при проведении торгов, переговоров с поставщ., ^ кол-ва предлаг. продукта в рамках прежнего рынка, ^ поток капитала, < с/сть и > прибыль.

14. Понятие и сущность стр. упр-ия (СУ)

Орг-ция действует на опред. рынке, выпускает опред. товар с опред. издержками, завис. от ее потенциала. Характер деят-ти орг-ции будет соотв-ть среде, когда орг-ция будет выпускать и реализовать нужный рынку товар и при этом рез-т ее деят-ти отвечал бы ожиданиям руководства.

В случае нарушения соотв-вия ожидаемый рез-т не будет достигаться и => орг-ция будет нести потери как матер., так и в виде v доверия к фирме, тов. марке.

Причины несоотв. рез-в деят-ти фирмы внеш. среде:

Текущие - причины влияющ. на v изготовления пр-ции и продвижение ее на рынок (плохая орг-ция рекламы, v качества вследствие производств. проблем и др.).

Стратегические - влияют на достижение целей орг-ции: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня хар-к товара и др.

Текущее несоотв-е устраняется ср-вами оперативного упр-ния. Страт. - устран. с пом. корр-ки или изменения целей, осущ. дивер-ции, создания новых форм упр-ия.

Процесс развития орг-ции не должен пониматься только как процесс устран. тек. причин несоотв-вий, но и как процесс, ориентированный на перспективу.

В общем виде СУ - д-ть, кот. сост. в выборе сферы и образа действий по достижению долгоср-х целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Единого определения СУ нет. Некоторые из них:

СУ- это вид, сфера деят-ти по упр-нию, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осущ-ние изменений в орг-ции;

СУ- это процесс, посредством кот. осущ-ся взаимод-вие орг-ции с ее окружением;

СУ- это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия страт. решений и способы практической реализ. этих знаний.

СУ- это управление в социально-экономических системах, в кот. можно выделить следующие стороны: функциональную, при кот. упр-ние рассм-ся как совок-сть видов деят-ти, направл. на достижение опред. рез-в; процессную, при кот. упр-ние рассм. как д-вие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие реш-й; элементную, при кот. упр-ние рассм. как деят-ть по орг-ции взаимосвязей опред. структ. элементов.

15. Логическая модель механизма СУ

Это 3-мерная модель, отраж. перечисл. выше стороны.

1. ОХ Виды деят-ти, выполняемые на п/и (ф-ции): 1.1. Марк-г, 1.2. Исслед. и разработки, 1.3. Пр-во про-ции, 1.4. Снабжение, 1.5. Сбыт, 1.6. Упр-е фин., 1.7. УП.

2. ОУ Этапы процесса управления: 2.1. Анализ ситуации и выявление проблем, 2.2. Определение цели, 2.3. Планир-ние деят-ти по достижению цели, 2.4. Осущ-ние деят-ти, 2.5. Контроль и оценка достигнутых рез-тов.

3. OZ Элементы механизма упр-ния: 3.1. Информация, 3.2. Кадры, 3.3. Техника упр-ния, 3.4. Структура, 3.5. Финанс.ср-ва, 3.6. Технология процессов упр-ния.

СУ позволяет упорядочить представление о механизме управления и понимание связей между его элементами.

Размерность модели: 7х5х6 = 210. Каждая клетка в модели имеет опред. смысл. 1.3.-2.3. - модель процесса разр-ки страт. планов пр-ва пр-ции. 1.1.-2.2. - м-ль процесса целеполагания в сфере маркетинга. 1.3.-2.3.-3.1. -м-ль инф. системы процесса разраб-ки стратег. планов пр-ва пр-ции.

В целом же модель включает все виды работ, кот. необх. системно вып-ть в ходе разр-ки и осущ. стр-гии п/п-я.

СУ - это концепция выживания в опред. условиях, она дает более или менее конкретное представление о том, какой д. б. орг-ция в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкур. преимущ-ва, какие изменения в орг-ции предстоит осуществить

16. Стратегический план

Критерии достижения цели:	Стратегии	Показатели
минимум 30 млн., желаемый - 35 млн.	Быть открытыми к новому бизнесу :
	а) проактивная политика в отношении агентств-доноров	1-2 реализованных проекта
	б) личная заинтересованность сотрудников в новом бизнесе, основанном на собственных связях, без тендера	10% от прибыли первого, либо годового контракта приведшего клиента
		нематериальное стимулирование
	в) смелость в предоставлении ценовых условий, осмысленные риски	увеличение % выигрыша в тендерах до 15%
		цены ниже среднерыночных на 1-3%
	г) подписание тендерных соглашений для гарантий авторского права, обратной связи	сокращение "левых" тендеров на 50%
	д) создание тендерных рабочих групп, все топ сотрудники вовлечены в новый бизнес на 1 этапе, тендерная команда формируется от загрузки	увеличение % выигрыша в тендерах до 15%
	Внедрение схемы увеличения прибыли:
	а) увеличение прибыльности по клиентам	увеличение реальной комиссии до 7% для клиентов с бюджетом менее $500000
	б) оффшорные/ наличные платежи с 1 мая	порядок определяется спросом, прибыль может как отдаваться клиенту (в тендерах), так и оставаться в агентстве
	в) взаимозачеты внутри агентства по отдельным СМИ	увеличение скидок одних медиа за счет других (дельта 1-2%) при продаже стратегии в целом
	д) управление маржой: бюджет- прибыльность / усилия - затраты	маржа минимум 5%

17. Структура конкурентного анализа

КА позвол. выявить все +/- орг-ции. Ее конкур. положение. КА им. след. стр-ру / этапы:

1. Выделение наиб. важных эк-х показателей оценки внеш. среды пред-ия. Пров-ся экспортным путем и позвол.: 1. выделить движ. силы отрасли; 2. оценка степени возд-вия этих сил на отрасль; 3. ан-з сост-я рын. среды данн. отрасли по показателям: - продукты, - размер рынка, - Тр рынка, - суммарн. производ. мщности, - ур-нь удовлетв-я спроса, - кол-во конкур-в, их стр-ра, - ур-нь з/пл, - числ-ть рабочих, - инфляция, - вел-на инв-ций, - продуктивность / рент-ть отрасли, ВНП по стране, промышл-ти, отрасли, % ставки, инфляция, занятость, безработица и др.

2. Оценка внутр. среды.

3. А-з движущих сил (35). Эксперт. путем опред-ся движ. силы отрасли; оценивается влияние их на отрасль; анализируется сост. рыноч. среды по пок-м: продукты, размер рынка, темпы роста рынка, смеж. произв. отрасли, уровень удов-ия спроса, кол-во конкурентов и их структура, степень диффер-ии прод-ии, ур-нь З/П, чис-ть раб-х, влияние инфляции, продуктивность отрасли. выраж. в рентаб-ти.

Ан-з движ. сил сост. из того, что способствует развитию отрасли и включ. след. работы: 1) выявл. движ. сил, оказ влияние на отрасль; 2) опред-ие глав. движ. сил; 3) оценка влияния главных на отрасль. Глав. движ. силы: создание нов. продукта (продукт. инновация); инновац. тех-ии; измен-я в издержках и эфф-ти, цены, резуль-ти отрасли; иннов. в марк-ге (возбуждение спроса на пр-цию).

4. А-з конкурентных сил. Предлож. Портер (5 сил: конкуренты, поставщики, спрос, заменители, новые конкуренты).

5. Стратегический ан-з издержек.

6. Оценка сравнит. хар-к конкур-ов (карта стратегич. групп).

7. Портфельная матрица ЖЦ. Необх-мо провести ан-з стадии ЖЦ технологии и товара. Выявить соотношение продуктов на разных стадиях ЖЦ. Стадии: зарождение, рост, зрелость, спад. Есть новые отрасли, зрелые и уходящие.

8. Предугадывание действий конкур-в.

9. Выдел-ие ключ. фак-в успеха.

10. выраб-ка заключений по прив-и отрасли пром-ти.

18. Этапы развития страт. упр-ния

диверсификация стратегический управление конкурентный

Согласно версии И. Ансоффа, в развитии СУ можно выделить 3 этапа.

1 этап. В конце XIX в. происходит научно-техническая и промышленная революция. Наступает эпоха массового пр-ва. До 20-х гг. XX в. понятия «конкуренция» просто не существовало. Масса научных открытий, бурное развитие промышл. пр-ва, стремительное расширение номенклатуры прод-ии, процесс стремительного захвата рынков сбыта. Выгодно производить все, так как на рынке нехватка потребительских товаров всех видов. Вследствие всего этого страт. мен-т в зачаточном состоянии, почти не развит. Точнее, СУ ограничено сферой пр-ва все новых и новых продуктов.

2 этап. 20-50-е гг. XX в. - этап массового сбыта прод-ии. В этот период рынок постепенно насыщается, и, как следствие, возникает конкуренция, в рез-те кот. появляется концепция маркетинга, или концепция сбыта товара. СУ не получает еще должного развития.

3 этап. 60-е гг. XX в. - до наших дней - постиндустриальная эпоха развития, в кот. не прослеживаются закономерности предыдущих периодов развития. Прибыль - не самоцель. Возникают другие ценности. Характерна интенсификация и диверсификация пр-ва, развитие и интеграция международных экон-их отношений, борьба за мировой рынок сбыта, расширение инф-ого пространства. Изменения требований к качеству прод-ии, экологич. проблемам и проблемам утилизации вредных отходов пр-ва, бурное индустриальное развитие стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Высокие темпы развития пр-тва и мировой цивилизации привели к проблемам многовариантности развития корпоративной эк-ки. Все это сместило акцент в управлении на прогнозир-е будущего развития организаций и привело к появлению СУ.

Стадия 1 - 1960 г. - краткосрочное планирование (расчет затрат).

Стадия 2 - 1970 г. - долгоср. планир-е (методы экстраполяции, анализ отклонений, планов).

Стадия 3 - 1980 г. - стратегич. планир-е (необх-ть определения целей, альтернатив, оценка конкурентов).

Стадия 4 - 1990 г. - стратегическое управление (анализ внеш. и внутр. среды, слабых и сильных сторон, возможностей, стратегич. контроль, реал-ция стратегий).

СМ возник в США в 30-е гг. как упр-ние затратами. Само понятие СМ - в 90-х гг. Доклад: Причины потери конк-сти прод-ции США - несоотв-вие системы упр-ния изменениям внеш. среды.

19. Этапы СУ

СУ в общем виде - 1. дея-ть, кот-я состоит из выбора сферы деят-ти орг-ии и достижения целей в пост. изменяющ. внеш. среде. 2. Вид сферы дея-ти по упр-ию, состоящий в реал-ии выбран. перспективных целей через осущ-ие изменений в орг-ии. 3. Область науч. знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия страт. реш-й.

СУ можно рассм-ть как динамич. Совок-ть 5 управ-х процессов. Эти процессы логически вытекают один из др. Сущ. устойчивая обр. связь и обрат. влияние кажд. процесса на остальные и всю их совокупность. В этом заключена важн. особенность стр-ры СУ.

Ан-з среды счит-ся исход. процессом СУ, т.к. обеспечивает как базу для опред-ия миссии и целей фирмы, так и для выработка С. поведения, позволяющей фирме осущ-ть свою миссию и достичь своих целей.

Опред-ие миссии и целей.

Миссия (в узк. понимании) - сформулир. утверждение относит. того, для чего или по какой причине сущ. орг-ия. Т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ-ия орг-ии, в котором проявляется отличие данной орг-ии от ей подобных. Устан-ет связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания, людей, кот. воспринимают орг-ию изнутри, и тех, кто воспринимает из вне; ориентирует «внутренних» на интересы «внешних».

Цель - конкрет. состояние отд. хар-к орг-ии, достижение кот-х явл-ся для нее желательным и на достижение кот-х направлена ее деят-ть. Устан-ся долго, средне- и краткосрочные цели в направлениях: доходов орг-ии, работы с клиентами, потребности благосостояния сотрудников, социально ответственности. Цели упорядочиваются - иерархия целей. Опред-ся цель роста орг-ии - отражают соотношением/д темпами изменения V продаж и П. орг-ии и отрасли в целом (м/б темп роста орг-ии быстрым, стаб. или снижаться). Треб-я к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

С. - долгосрочное качественно опред-ое направ. развития орг-ии, касающееся сферы, средств и формы ее дея-ти, сис-мы в/отношений внутри орг-ии. а также позиции орг-ии в окр. среде, приводящее орг-ию к ее целям.

Выбор осущ-ся на основе ан-за факторов: сост-ие отрасли и позиция фирмы, цели и миссия, интересы и отношение высшего рук-ва, финан. рес-сы фирмы, квалиф. работников, обязательства фирмы, степень завис. от внеш. среды, временной фактор.

Выполнение С.- проведение страт. изменений в орг-ии, переводящих ее в такое сост-ие, в кот. орг-ия будет готова к проведению С. в жизнь.

Оценка и контроль - направлены на выяснение. приведет ли данная С. к достижению целей фирмы.. Это и есть основ. критерий оценки С. Если С. соотв. целям, то дальнейшая оценка проводиться по направлениям: соответств. состоянию и треб-ям окружения; соответств. потенциалу и возможностям орг-ии; приемлемость риска.

С. развития фирмы в структуре «продукт-рынок» (дешевая и малорисковая стратегия). Заключ-ся во вхождении на нов. (в географич. смысле) рынок или на нов. сегменты уже сущ-их рынков. С. можно использ-ть если рынок достаточно большой, у него удовлетвор. показатели степени роста; он не захвачен конкурентами; его можно защитить, если у п/п есть возмож-ти и знания.

Альтерн. направления развития п/п в сфере «П-Р»:

1. Проникн. на рынок. Цель - ^ продаж уже выпуск. на дан. момент изделий, а ^ продаж п/п может достигнуть или улучш. кач-ва прод-ии, или v цен, или более интенсивным продвижением на рынок, рационал. испол. маркетинга.

2. Развитие рынка. д-вия п/п направл. на ^ продаж выпуск. продуктов на нов. рынках или нов. сегментах.

3. Развитие продукта - создание нов. или модифик-я сущ-щих продуктов. Следоват-но, появл-ся возмож-ть более глубок. проникновения на рынок. Способствует улучш. конкурентной позиции и продлевает ЖЦ прод-ии. Малорисковая стратегия, т.к. исп-ся те же технологии. Недостаток: слишком быстрый выпуск на рынок модиф. продукта, кот. может привести к неприятию. Стратегия может исполь-ся как крупными так и мелк. п/п.

4. Диверсификация исп. для поиска новых рынков за счет внедрения новых товаров в свой ассортимент.

20. Принципы СУ

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орг-ции. Процесс развития орг-ций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эфф. решения в области создания новой пр-ции, ее продвижения на рынки, проектир-я технологий и др., определяющие возможности орг-ций.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деят-ти для ^ конкур-сти орг-ции.

3. Обеспечение соотносительности м/д орг-цией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами орг-ции и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение м/ду отдел. частями и элементами системы, кот. определяет наилучшие условия фун-я и развития орг-ции.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловл. сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и др.чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5. Четкое организационное разделение задач СУ от задач оперативного управления.

Также выделяют принципы: системности, непрерывности, участия, координации, интеграции, синергизма и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на п/п-ях, что отражается на его конкурентных преимуществах.

21. Методологические основы СУ

4 уровня знаний, сост-щих методологию СУ:

1. общефилософский - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образует такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и др.

2. общенаучный - дает понимание общих подходов, принципов, форм орг-ции систем. Науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.

3. конкретная методология наук: статистика, менеджмент, социология, право, макро-, микроэкономика, теория упр-ния и др.

4. методология, методика и технология СУ.

Методология СУ:

1. Методол. база СУ - системн. и ситуац. подходы.

Согласно системному подходу любую орг-цию следует рассматр. как: систему сост. из опред. взаимосвяз. элементов, обеспеч. ее жизнедеят-ть; элемент более крупной системы, функционир. и развитие кот. опр-ся экон-кими законами, характерными для данного типа системы.

22. Общие положения СУ

а) применительно к соц-эк-кой системе, СУ хар-ся рядом особенностей:

- орг-ции создаются для достижения опред. целей;

- орг. имеет ресурсы;

- соизмерение затрат с результатами деят-ти;

- сложность внутр. среды орг-ции;

- многокритериальность задач упр-ния;

- большая динамичность процессов;

- невозможность формализации многих задач;

- обязательность развития и изменчивость критериев развития;

- необх-ть упр-ния орг-циями.

б) Орг-ции явл. открытыми системами, на кот. воздействуют факторы внеш. среды. Поэтому эфф-сть орг-ции и ее стр-гии будет опред-ся ее адаптивными возможностями.

в) Стр-гии орг-ций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет.

23. Анализ и оценка внешней среды

Анализ среды орг-ции - это процесс опр-ния критически важных элементов внеш. и внутр. сред, кот. могут оказать влияние на способн. фирмы в достижении своих целей. Задача СУ во взаимод. со средой заключ. в поддержании потенциала орг-ции на уровне, необх. для достиж. ее целей и предоставлен. возм-ти выживать в долгосроч. перспективе.

Внешняя среда явл. источ., питающим орг-цию ресурсами, необх. для поддерж. ее внутр. потенциала на должном уровне. При анализе вн. среды учит. факторы прямого и косвенного воздействия

Методы оценки внешней среды:

? экстраполяция;

? множественные регрессии;

? м-д сценария;

? ан-з коркур-сти;

?м-д «Дэлфи»;

? м-д мозговой атаки;

? SWOT-анализ;

? моделир-ние внешн.среды;

? оценка последствий решений (дедуктивный ан-з).

Ан-з фак-в косвен. возд-вия включ. направления:

1. Экономика отрасли - ан-з ВВП, темп инфляции, ур-нь безработицы, %-ая ставка ЦБ, доступность кредитов, произв-сть труда, нормы налогооблож., природно-климатические условия, общий уровень эконом. развития, уровень развитости конкур. отношений, стр-ра населения, уровень образованности рабочей силы и величина з/пл.

2. Правовое регулирования - изучение з-нов и др. нормат. актов, ограничения на отдел. виды деят-сти, права потребителей пр-ции, порядок регистрации п/п.

3. Политич. составляющая - намерения органов гос. власти в отношении развития общества и о выделяем. средствах, лоббировани; программы различных партий, отношение у правит. к разл. отраслям и регионам страны, изменения в законодат-ве и правовом регулировании.

4. Социальная составляющая - отношение людей к работе и качеству жизни, сущ. в обществе обычаи, социал. ценности, ^ населения, уровень обр-ния, мобильность людей и способность к перемене места жительства и т.п.

5. Технологич. составляющая позвол. своеврем. увидеть те возможности, кот. развитие науки и техники открывает для пр-ва новой пр-ции, для усоверш-ния продукции и для модернизации технологии изгот-ния и сбыта. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям для них.

Анализ факторов прямого воздействия:

Покупатели - спрос, их предпочт., место нахожд.;

Поставщики - цена товара, сырья, материалов, прод.-заменителей гарантия качества поставл. товара, временной график поставки товаров, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки;

Конкуренты - выявление слаб. и сил. сторон конкур., создание барьеров на пути вхождения на рынок нов. фирм.

Посредники - торговые / сбытовые организации;

Рабочая сила - наличие на нем кадров необход. специал. и и квалиф., необх. уровня образования, возраста, пола, стоимость рабочей силы.

24. Анализ и оценка внутренней среды

Внутренняя среда организации - оказывает пост. и самое непосред. возд-вие на функц-ние орг-ции. Внут. среда ор-ции является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, кот. дает возм-сть орг-ции функц-ть, то есть сущ-ть и выживать в опр. времени.

Ан-з внут. среды должен выявить сил. и слаб. стороны п/п с целью выработки буд. дей-вий, направл. на достиж. целей и занятие выгодных с т.зр. конк-сти позиций на рын.

Ан-з внут. среды включает:

- общую хар-ку п/п и источники финансирования;

- стр-ру выпускаем. прод-ции или услуг;

- финансово-экономич. анализ;

- занятость населения;

- орг.структуру;

- позицию п/п на рынке;

- патенты, авторские права;

- уровень знаний и эфф-ть пр-ва;

- техника и технологии;

- местоположение конкур-в и конкур. среда.

Внут. среда имеет неск. срезов, кажд. из кот. включ. набор ключевых процессов и элементов орг-ции, состояние кот. в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот. располагает орг-ция.

Кадровый срез охватывает процессы:

* взаимод-вие менеджеров и рабочих;

* найм, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и так далее.

Организац. срез включает в себя:

* коммуникац. процессы;

* организац. структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В произв. срез входят:

* изготовление продукта, снабжение и ведение склад. хоз-ва;

* обслуживание технологич. парка;

* осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охват. все те процессы, которые связаны с реализацией пр-ции:

* стр-гия продукта,

стр-гия ценообразования;

* стр-гия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез связ. с обеспечением эф-го исп-ния и движения ден. средств в орг-ции:

* поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвест-х возможностей и тому подобное.

Внутр. среда полностью пронизыв. организ. культурой, кот. также должна подверг. серьезному изуч-ю в процессе ан-за.

25. Анализ конкурентных сил (5 сил Портера)

Модель 5 сил конк-ции Портера явл-ся мощным инстр-том при систематич. диагностике осн. конкур. сил, влияющ. на рынок, и опр-ии степени возд. каждой из них.

Сопернич. м/д фирмами внутри отрасли: Уровень конк-ции предст. как функция 8 пер-ных:

- кол-во конк-тов и их возможности;

- темпы роста рынка;

- степень диф-ции пр-ции;

- издержки покупателя связ. со сменой поставщика;

- себест-ть пр-ва и цены на ГП;

- затраты по выходу из отрасли;

- различия в моделях корпорат. поведения;

- степень соблюд. всеми уч-ми отрасли правил игры;

- приобрет. крупными п/п из др. отраслей убыт. фирм.

Сила поставщ. (влияние поставщ. на привлекат-ть отрасли и на конкур. преим-ва фирм-производителей):

- концентрация поставщиков;

- степень диф-ции и уникальности пр-ции поставщ.;

- наличие тов.-заменит.;

- издержки связанные с переключением на др.поставщика;

- значимость отрасли для поставщика;

- сила влияния пр-ции на качество и цену пр-ции покупателя;

- угрозы интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщ.

Сила покупателя (степень возд-вия разл. групп потребит. на привлек-ть отрасли и на процесс формир. конкур. преимуществ):

- конц-ция потребителей;

- степень стандартизации и диф-ции пр-ции;

- возм-сть покупат. осущ-ть вертик. интеграцию назад;

- степень влияния цены приобрет. пр-ции на с/сть пр-ции потребителя;

- прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

- степень орг-ции потребит. (защита их прав, союзы потреб.);

- стоим-ть переключения на нового поставщ. или товар заменитель;

- значимость приобретаем.продукта для обеспечения необх-го уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Возм-сть появления новых конкур.: Вероятность их появл. зависит от:

а) барьеров на пути вхождения в отрасль;

б) ожидаемая реакция компаний уже действующ. на рынке на приход нового соперника.

- экономия на масштабах производства;

- товарная диф-ция;

- V КВ;

- политика госуд. регулир-я;

- доступ к каналам распред-я;

- приверженность к товар. маркам и предпочтения покупателей;

- доступ к новым технологиям;

- испол-ние эффекта кривой опыта.

Угроза появления товаров-заменит.:

- затраты потребителя по переключ. на товар заменитель;

- уровень конк-ции в отрасли производящей товары-заменители;

- прибыльность отрасли;

- соотношение параметров цена-качество у товаров-заменителей;

- сила заменителя.

Конкур. стр-гия п/п тем эфф-нее, чем больше она обеспеч. защиту от 5 сил конк-ции, влияет на законы конк-ции в отрасли на благо п/п и спос. созд. доп. конкур. преим-в.

26. Виды методов стратегического анализа

Основными методами явл-ся матричные методы, предст. собой простую форму оценки различных сфер деят-ти фирм. В качестве сферы деятельности принимается 1 элемент из сочетания продукт-сфера-рынок.

Центральным моментом метода явл-ся составление матриц, кот. графически описывают и сравнивают положение различных сфер деят-ти п/п применительно к таким стратегическим переменным как: темп роста рынка, доля участия на рынке; общая привлекательность сектора/рынка; конкур-е силы; стадии развития товара/рынка; абсолют./относит. доля рынка; рентабельность и др.

Матричные методы используются при: 1. диагностировании положения данного п/п н рынке по отношению к его конкурентам;

2. диагностике ассортиментной структуры п/п по отношению к положению на рынке.

Чаще этот метод испол-ся на диверсиф-ном п/п. Диагностир-е осущ-ся в виде 3 последовательных стадий: 1) стратегич. сегментир-е - выделение стратег. единиц на п/п (СЕБ), подразделений. 2) установление стратег. положения - производится на основе матричного анализа с использованием 1 из методов (БКГ, Мак Кинзи, Хоффи и др.). 3) формулир-е выводов для построения стр-гий.