Основные понятия стратегического менеджмента

Часто матричных методов не достаточно; используются дополнительно SWOT-анализ, SPASE (матрица, основанная на коммерческом кредите), перспективный финансовый анализ (денежные потоки по альтернативным вариантам), м-д экспертных оценок и др.

SWOT-анализ - явл-ся необходимым компонентом стратегической оценки положения фирмы. Включает в себя несколько этапов: 1. компания составляет список своих слабых и сильных сторон; 2. список возможностей и угроз внешней среды; 3. опр-ся взаимозав-ть факторов внутр. и внешней среды; строится матрица; 4. оцен-ся значимость факторов и их влияние на формирование стр-гии в целом.

Финансовый анализ должен охватывать 3 раздела:

а) общая харак-ка фирмы - анализ имущества, орг.структуры, трудовых ресурсов, маркетинговый анализ.

б) экономич. анализ - не менее чем за 2-3 года - объем продаж, себест-ть, ликвидность, комплексная оценка деят-ти фирмы и др.

в) разработка бизнес-плана для выбора оптимальной стратегии п/п - объем реализации на опр.горизонт времени, затраты произ-ва, инвестиц. программы, прогнозы расчетов прибылей/убытков, оценка стоим-ти фирмы по методу дисконтиров. потоков денежных ср-тв.

27. Матрица Мак Кинзи

Испол. многомерные переменные, предст. собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис. от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн. на 2 переменных - конкур. позиция и привлекат. отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (C_Р);

- стратегию сохранения (С_СОХ);

- стратегию ухода с рынка (С_УР).

Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР 1 - Удерживать позицию лидера	СР 2 - Удерживать позицию, следить за развитием	ССОХ 1 - Зарабатывать на рентабельности
СР 3 - Укреплять позицию	ССОХ 2 - Осмотрительно улучшать рентабельность	СУР 1 - Выборочно уходить
ССОХ 3 - Удвоить затраты или покинуть сегмент	СУР 3 - Постепенно и выборочно уходить	СУР 3 - Покинуть сегмент, изъять капитал

28. Матрица АДЛ

Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.

Различают 5 конкурентных позиций:

1. Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик. откладывается конкур. позиция, а по гориз. - стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-ет стратегии:

естественное развитие - относится к перспект. Продуктам, кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. они играют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

- отказ. Продукты д.б. с рынка

29. Стратегический анализ издержек

Важнейш. инструмент - цепной ан-з цены. Цель - что на данн. пред-ии лучше, чем у конкур-в, выявить меры по повыш. конкур-ти орг-ии (доя кон-ов тоже надо построить цепь). Необ-мо выявить основ. затраты. кот. оказ. наиб. влияние на цену, сравнить с конкур-ми. Такую цепь хорошо построить и для поставщиков и потр-й, что даст воз-ть найти ход постоения интегрир. сис-м, выявить наиб. конкур-ые виды деят-ти.

Различия в издержках у конкурентов м/б вызваны:

1. различием в ценах на сырье;

2. в технологии, возрасте оборуд.;

3. в произв. издержках (экономия на масштабе произ-ва, зависящей от оплаты труда и ПТ);

4. в ур-не инфляции;

5. в зат-тах на маркетинг, продажу и продвиж. товара, в расходах на рекламу;

6. в изд-ках на трансп-ку товара;

7. в изд-ках на сбытовую сеть (дистрибьют., оптовых, рознич. продавцов).

Страт. ан-з изд-ек включает сравнение издержек фирмы с ее осн. конк-ми по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплач. за товар конечными потреб-лями.

Схема: Вспомогат. деят-ть: Инфр-ра, НИОКР, Развитие челов. рес-в. Осн. деят-ть: Закупки, Пр-во, Распред-ние / товар-движ., Продажа / марк-г, Диллерск. поддержка / обслуж. клиентов. Анализ-м, что лучше у нас.

30. Стр-гия финансирования

Относится к стратегиям по функциональным видам деят-ти. Также туда можно отнести кадровую, НИОКР, маркетинговую, инвест., инновац.и производ. стратегии.

Процесс принятия решений по реал-ии стр. маркетинга.(можно сделать как схему)

Стр. фин-я б.-п. и бюджет по отдельным стр-гиям потр. в фин. опр-ние общей потр. в фин. - ан-з собств. возм.; - ан-з экон. сит-ии; - ан-з кред.-ден. р-ка; - ан. путей изыскания треб. фин. рес-сов есть возм-ть фин-я 3 варианта стр-гии: стр. собств. фин-я, стр. фин. за счет соб. ср-в и фин. рез-тов либо стр. мобил-ии ср-в на фин. рынках стр. финансир-я

31. Карта стратегических групп бизнеса в отрасли

Карта стратег. групп - инструмент, позвол. отобразить различные конкур. позиции сопернич-х в отрасли фирм. Карта связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. СГБ состоит из соперничающих п/п с одинаковым стилем конкур. активностей и одинак. позициями на рынке.

Для состав-я карты необ-мо: 1) выявить сравнит. хар-ки, кот. могут выявить отличия одной фирмы от др. в данн. отрасли (цена, кач-во, ассортим., ур-нь обслуж, вертик. интегр. и др.); 2) нанести позиции кон-ов (размер окруж-ти пропорц. долям в V продаж); 4) Опрд-ть фирмы, кот-е случайно оказались с одной С. в одной стр. группе.

Также необх. опр-ть ключевые факторы успеха.

Разработка карты предусматривает рассмотрение ЖЦ (продукции, технологии); необходимо предусмотреть моменты устаревания технологий, смен фаз ЖЦ. Анализ страт. групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкур. борьбы. Некоторые страт. группы нах-ся в более благопр. положении, чем др., т.к. движ. и конкур. силы оказывают неодинак. влияние на каждую группу и ожид. прибыль может колебаться в завис. от того, насколько привлекат. их позиция на рынке.

Ключевые факторы успеха.

Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкурентами на основе конкур., ценового анализа, анализа клиентов и спроса. Также нужно дать прогнозную оценку КФУ. Для разработки стратегии оставляют 3-4 КФУ, кот. дают больше финансового и конкурент. успеха.

В разных отраслях различные КФУ. КФУ зависят от рынка, на кот. работает п/п, а также от стратегии п/п. Со временем они могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации.

Основные типы КФУ:

1. в технологии: качество научных исследований, возможность инноваций в производственном процессе, разработка новых товаров;

2. в производстве: низкая себ-ть, качество продукции, высокая степень использования произв. мощностей, высокая производительность труда, квалифицированная рабочая сила, возможность выполнения заказов потребителей и др.;

3. при реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров), наличие точек розничной торговли принадлежащих п/п, низкие расходы по реализации, скорая доставка;

4. в маркетинге: система технич. помощи при покупке и испол-нии пр-ции, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей;

5. КФУ относящиеся к професс. навыкам: компетентность в области дизайна, знание опр-ое технологии, умение создавать эфф-ую рекламу, ноу-хау в области контроля за качеством;

6. КФУ связанные с организационными возможностями: уровень информац. систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию, большой опыт в области менеджмента;

7. прочие КФУ: благоприятный имидж / репутация фирмы, общие низкие затраты, выгодное располож. п/п

32. Портфельный анализ

ПА явл-ся важнейш. инструментом мен-та и служит основ. для страт. планир-ния и стр. упр-ния в целом. Нацелен на отд.виды бизнеса п/п, их выделение, оценка, взаимосвязь, позвол. сбалансир-ть отдел. виды деят-ти по важнейш. Факторам.

Порт. ан-з - инструмент, с помощью кот. рук-во пред-ия выделяет и оцен-т свою хоз. дея-ть с целью вложения ср-в в наиб. персперктив. направления и сокращения инв-ий в неэф-ые, их прекращение. Оцен-ся конкур-ть пред-ия на кажд. рынке, по кажд. продукту. Портфель должен сост-ть их различных проектов.

Осн. этапы проведения ПА:

1. Выделение и формир-ние бизнес-единиц - СЕБ - отдел. самост. подразделений с отдел. стр-гией. Корпорат. стр-гия - п/п в целом; деловая - выделение СЕБ и стр-гия для каждой;

2. Опред-е портфел. матрицы для проведения ан-за, на осн. кот. опред-ся кокур-сть, пар-ры и переменные м-цы, необх. инф-ция;

3. Опр-ние относит. конкур-сти СЕБ и перспектив развития соотв.рынков - ан-з конкур-сти;

4. Разр-ка стр-гии для кажд. СЕБ, СЕБ с похож. стр-гией объедин. в 1 группу;

5. Оценка рук-вом соотв-вия СЕБ с т.зр. вклада их в прибыль, распред. и использ. рес-в.

Рез-ты оценки должны дать ответ: 1. Каково текущ. сост-е портфеля заказов; 2. ожидаемое сост-е п-ля зак-в; 3. будущ. сост-е парам-в матрицы и п-ля заказов; 4. включ. ли п-ль достат. кол-во видов бизнеса для вып-ния целей п/п-я; 5. оптимально ли соотн-ние перспект. И текущ. видов деят-ти; 6. рентаб-ть п-ля; 7. наличие своб. ден. ср-в; 8. много ли в п-ле заказав в слабом конкур. положении СЕБ

33. Стратегия реструктуризации

Применяется с целью затормозить процесс ухудшения экон. результатов деят-ти п/п. 2 вида рестр-ции: а) предметная (касается производств. профиля п/п; инициатором чаще выступает само п/п); б) субъектная (преобразование форм собственности; приватизация, прямая, быстрая, ликвидац).

Рестр-ция п/п - структурная перестройка в целях обеспечения эфф-го распределение и использ. всех ресурсов п/п, заключ. в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и новых структурных подразделений, присоед-я к п/п других п/п, приобретение определенной доли в уставном капитале или акций др.организаций. Пути реструктуризации: реорганизация, реструктуризация без признаков реорганизации, комбинированная.

Принципы проведения: 1) осознает ли руков-ль что п/п нужно реструктуризировать; 2) чтобы правильно опр-ть причины и установить диагноз причинности надо провести всесторонний анализ проблемы; 3) установив причины и диагноз можно обоснованно разработать программу действий; 4) в ходе проведения намеченных программ нужно соблюдать принцип обоснованности и последовательности.

Этапы проведения реструктуризации в соотв-ии с разр. стр-гией:

1. экон. обосн-ние целес-ти рестр-ции и возм-ти ее осущ-ия; 2. обучение работников высшего и среднего звена упр-ния по программе реструктуризации; 3. разработка плана графика ее проведения; 4. госуд. регистрация и внесение при необх. изменений в учредительные документы; 5. этап сопровождения проведения реструктуризации; 6. оценка результатов рестр-ции и различные корректировки.

34. Стратегия антикризисного упр-ния

Основыв. на выявлении кризисн. тенденций и реал-ции меропр-тий, напр. на противод. этим тенденциям. С. базир-ся на финансовой диагностике п/п, кот. выявл. «болевые точки», затем ипол-ет в своем арсенале меры антикр. упр-я.

Эта стр. может примен. с др. стр-ями. Вместе они напр. на разр-ку стабильн. сис-м упр-ния, кот. помогают п/п-ю выжить в конкур. среде.

2 этапа: финанс. диагнозтика; антикриз. упр-ние.

Количеств. подход. 2 подхода к предсказ-ю: 1. базир-ся на фин.данных, коэфф-ты, баланс; 2. данные по обанкрот. п/п-ям сравнив. с данным п/п-ем.

К-т прогноза банк-ва = все мобил. обор. активы ВБ.

Качеств. подход: 1. неблагопр. положение: превышение критич. ур-ня КЗ, низк. коэф-ты ликв-ти, невыполн. обяз-в перед кредиторами; 2. потеря сотрудников АУП, вынужденн. остановки технол. процесса, участие п/п в судебных разбират-х; 3. финанс. неуст-ть: риск v ден. ср-в на счетах, v V продаж.

Меры антикриз. упр-ния: 1. устранен. неплатеж-сти: ^ ден. ср-в за счет продажи кратк. фин. вложений; продажа НПр, продажа нерентаб. пр-в; 2. Восстан. фин. уст-ти: избавление от затратн. об-тов; усоверш. орг-ции труда и оптим. числ-ти рабочих; выкуп долг. обяз-в с дисконтом; v текущ. фин. потреб.; 3. Обесп. фин. равновес. в длит. пер-де: ^ конкур. преимущ-в, ^ оборач-ти активов.

35. Стратегия ЖЦ продукта

Как правило, компании, выпускают достат. широкий ассор-т прод-ии. Причем, больш-во этих прод-ов находится на разных стадиях ЖЦ. Можно сказать, что конкурент-ть компании варьируется по прод-м. В соотв. с этим компания подходит к кажд. прод-ту со своими мерками.

Фирма создает и реал-ет продукт. Но ее поведение нах-ся при этом под сильным обрат. воздействием прод-та, состояние кот-го опред-ся тем, в какой части ЖЦ он нах-ся: опред-ся цели и стратегии, выбираются формы и методы упр-ия созданием и реализ-ей продукта, строятся управленч. и информац. схемы и т.п. Например, если на стадии разр-ки продукта стиль упр-ия д/б быть творческим, формы орг-ии труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости упр-ие должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориент-ся на финанс. аспекты произ-ва и сбыта, с тем чтобы обесп-ть максим. возможное поступление денег.

Можно выделить 3 уровня влияния ЖЦ продукта на стратегич. решения фирмы.

1) уровень стратегии поведения фирмы. Фаза влияет на выбор стратегии фирмы в среде: диверс-ия или расшир. Рынков, стратегия сокращения.

2) уровень страт. решений связан собственно с самим прод-ом и касается того, что делать с этим прод-ом, какие изменения вносить в его произ-во, что менять в содержании продукта и т.п. Например, по отнош. к прод-ту, находящ. в фазе зрелости, м/б применены стратегии: 1. продвижение марки продукта; 2. увеличение разнообразия и вариантности продукта; 3. повышение престижности прод-та; 4. повышение доступности продукта.

3) решения относит. маркетинговые стратегии. Данные стр-ии опред-ют то, как должна работать маркетин. подсис-ма фирмы на различ. фазах ЖЦ.

Напр., модель ADL предлагает след. стр-гии в завис. от стадий ЖЦ продукта:

1. Введение - Вводить изменения и имитировать, наиболее актуальны наступат. стр.;

2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта;

3. Зрелость - ^ рентаб-ть, стратегии защит. типа, кот-ые заключ-ся в вып-ке большого кол-ва модификаций, продум. ценовой пол-ке, захвата новых ниш рынка;

4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка, т.е. целесообразно заниматься вып-ом новой прод-ии, а стратегия данного товара должна уже «сворачиваться» в остаточную стратегию.

36. Стратегическое планирование

Осн. этапы составл. и реал-ции стр: (в виде схемы)

1. Процесс план-я 2. Выполнение планов 3. Конт-ль рез-тов (прямая связь к 1-му этапу) 4. Система планов (разраб-ся после 1-го этапа). 5. Итоги выполнения (подводятся после 2-го этапа): прямая связь к контролю рез-тов.

Стр.план-е заключается в след.: (в виде схемы)

1. ан-з и оц-ка внутр. и внеш.среды. 2. Параллельно опред. миссия и страт. цели пр-ия. 3. Страт. ан-з (портф., конкур.). 4. Оц-ка стр. альт-в и выбор стр., ее проработка. 5. Подгот-ка окончат. страт. плана. 6. Среднеср. план. 7. Краткосроч.план. 8. Реализ. планов (пунктир. стрелочка от 7 эт.). 9. Страт. кон-ль (- стрелочка от 8 эт. и от 9-го ко 2-му).

Разраб-ся различ. вар-ты разв-я п/п, образуя страт. альтерн-вы д-вия пр-ия в буд.

Каждая из них долж. создать конкр. программу развития, отвеч. на вопросы: что мы реально имеем и что хотим добиться:; где находимся и где хотим быть; когда осущ-ть; как на осн. рез-тов и прогноза сит-ии можно реализ-ть намер-я; какие нов. страт. альтерн-вы предлагает подготовл. прогноз и каким потенциалом мы обладаем для их реал-ии.

Все д.б. четко сформул-но, чтобы выбрать стр-ию. Нужно провести оц-ку стр. альт-в. Подготавливаются критерии оц-ки, проверка стр-гии с профилем пр-ия, приемлемости для людей и соотв-я этическим нормам и правилам.

Опред. слабые стороны альтернатив, те, кот. не подходят по как.-либо параметрам - отбрасываются.

При выборе стр-гии целесообразно составить таблицу факторов: степень риска не должна превышать 25%; наличие фин. ср-тв (не более 200 млн.), отношения персонала п/п к возможным изменениям, рез-ты после осущ-я стр-гии.

Выбор стр-гии на основе обязат. критериев: 1. период окуп-ти затрат менее 5 лет; 2. сохранение внешнеэкономич. направленности деят-ти.

После выбора стр-гии она становится планом деят-ти пр-ия на будущий период; подготавл-ся план осущ-я стр-гии (долгоср., сред., краткоср.).

Тактич. план-е - принятие реш-я о том, как распред-ть рес-сы м/ду всеми подраздел-ми п/п.

Общий план имеет больше качеств. хар-ку; чем ниже сит-ция по иерархии планов, тем более детальная и полная инф-я.

Страт. план должен содержать миссию (генер. цель), перечень целей и задач п/п, сис-му стратегий п/п, программы и проекты, распр-ние рес-сов, осн. рез-ты конкурентного ан-за и ан-за портфеля заказов.

37. Стратегический контроль

Страт. конт-ль - конт-ль реал-ии стр-гии (“контроллинг”). Оценка и контроль вып-ия С., явл-ся завершающем процессом, осущ-ым в СУ. Дан. процесс обеспеч-т устойчивую обр. связь м/д ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед орг-ей.

Основ. задачи: 1) опред-ие показателей, по кот. произв-ся контроль; 2) оценка сост. контролир-го объекта в соотв-ии с принятыми стандартами, нормативами; 3) выяснение причин отклонения; 4) осущ-ие корректировки.

Цель СК - выяснение того, в какой мере реал-ия С. приводит к достижению целей фирмы. Сфокусирована на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реал-ть принятую С. и приведет ли ее реал-ия к достижению поставл. целей. Коррек-ка по рез-м СК может касаться как реал-ой С., так и целей фирмы.

Для эф-ти СК необх-мо соблюдать требования к инф-ии, поступ. из сис-мы контроля: инф-ия должна поступать своевр.; должна содержать верн. данные; на инф-ии д/б указ. точное время ее получ-я.

Осн. задача - вовремя увидеть изменения, ограничить степень риска появл. разл. неблагопр. ситуаций.

Схема: Внеш. и внутр. ан-з, Страт. альт-вы, Страт. выбор, Страт. планы, Реал-ция.

3 Этапа:

Стр. конт-ль предпосылок - непрерывная проверка актуальности предпосылок, кот. были приняты во время формулиров-я стр-ии; сигнализация о возможных рисках.

Стр. конт-ль реализации: отклонения, возникающие в пр-ссе реал-ии, необх. устранять.

Стр.надзор: отсутствие нацеленности на конкр. объект.

Возможные негатив. проявления: подмена целей параметрами СК; чрезмер. контролир-ие дея-ти подразделений и сотрудников; перегрузка рук-ей инф-ий, поступ. из сис-мы контроля.

38. Цели и стратегии маркетинга

Цели стр. марк-га формулир-ся по 4 сферам деят-ти марк-га: 1. стр-ра ассортим-та товаров; 2. сис-ма цен; 3. сис-ма распределения; 4. с-ма коммуникаций.

Процесс принятия решений по реал-ии стр. марк-га:

Цели марк-га цели разв-ия персонала марк-га цели разв-я орг-ии

1.1. Общие цели марк-га стратегич. комплекс марк-га; рассм-ся вопросы: как. продукт, по какой цене, в каком месте, как и каким людям продавать.

1.2. Продуктовая политика Стратегия рассм. в-сы: ассортимента, номенклатуры, качества, гарант. обслуж..

Ценовая пол-ка Ценовая стратегия, рассм. в-сы затрат, кредита, лизинга, дисконтир-я.

Политика распредел-я Стр-гия распред-я, анализ. в-сы: логистика, тип орг-ии продаж, каналы сбыта, транспортировка.

Коммун. политика Стр-гия коммуникаций (реклама, связи с общественностью, прямые продажи, продвижение).

Размещено на Allbest.ru