Размещено на http://www.allbest.ru/

21

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Ульяновский государственный технический университет

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Содержание

Введение

Глава 1. Управление персоналом: история, функции и современность

1.1 История управления персоналом

1.2 Философия управления персоналом

1.3 Управление персоналом в современных условиях

1.4 Технология найма, оценки и отбора персонала

1.5 Процесс найма работников в Германии

1.6 Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах

Глава 2. Анализ состояния кадрового менеджмента в ООО «Комп+К»

2.1 Характеристика предприятия и основные показатели его финансово - хозяйственной деятельности

2.2 Кадровый менеджмент в ООО «Комп+К»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «Комп+К»

Глава 4. Организационно-экономическая часть

Глава 5. Эколого-правовая часть

Список использованных источников

По мере увеличения производства компьютеров и насыщения рынка резко повышаются требования к персоналу предприятия в условиях возросшего интереса покупателей к качеству компьютеров и модельному ряду. В условиях, когда дефицит на компьютеры отсутствует, особое значение приобретает кадровый менеджмент и системный подход в изучении текущей и перспективной потребности в кадрах на предприятие. Гибкость в торговле всегда позволяет вовремя реагировать на изменения потребности рынка, что даёт возможность всегда оставаться конкурентоспособными в данном сегменте рынка.

Цель работы - разработка обоснованных рекомендаций по кадровому менеджменту в ООО «Комп+К».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ литературы по состоянию рассматриваемого вопроса за рубежом.

Проанализировать кадровый менеджмент в ООО «Комп+К».

Разработать рекомендации по совершенствованию состояния кадрового менеджмента в ООО «Комп+К ».

Обосновать рекомендации с экономической точки зрения и эколого-правовой.

Разработка данной темы является актуальной в настоящее время для менеджеров торговых предприятий города, поскольку обострение конкуренции на рынке требует искать новых методов управления персоналом, кроме того, необходимы глубокие знания в этой области. Поэтому разработка этой темы повышает уровень знаний в данной области менеджмента, намечает приоритеты в дальнейшем образовательном развитии.

Основной целью дипломного проекта является рассмотрение структуры предприятия и анализ кадрового менеджмента. На основании этого сделаны рекомендации по дальнейшему развития предприятия.

Основной причиной социальных конфликтов на производстве в России и за рубежом являются различные вопросы, связанные с оплатой труда работников. Кроме того, конфликты часто вызываются неудовлетворенными условиями труда, ошибочными действиями администрации. Следовательно, обоснованию действий по регулированию уровня заработной платы работников следует уделять особое внимание.

Проблемой является подбор и подготовка высшего менеджмента в России на предприятии. Введена программа «Золотой кадровый резерв в России 21век». Авторы не сомневаются, что формально данная программа будет выполнена и по количеству отобранных менеджеров, и по их обучению особенно за границей РФ. При этом существуют большие сомнения, что новые руководители смогут перейти на качественно более эффективный способ управления. Дело в том, что при реализации «Золотого резерва» применяют методы отбора и обучения, которые не отражают прогностическую составляющую работы руководителя, хотя в современных быстро меняющих условиях указанный аспект деятельности руководителей становится определяющим. Для повышения квалификации руководителей в данной области может быть использован метод «кейсов». Однако, для его эффективной реализации необходимы адекватные преподаватели, имеющие опыт консультационной, прогностической и практической деятельности. К сожалению, преподавателей такого уровня очень немного (не только в России, но и за рубежом). Многие проблемы России проистекают из недостатков управления. Решение этих проблем определяется пониманием профессионализации менеджмента. В профессионализации менеджмента главную роль играют образование и подготовка специалистов в области управления. Образование - это достаточное и предсказуемое формирование потребности и культуры страны, определяют эффективность и качество его профессиональной деятельности в конкретных условиях развития. Это не просто знания и навыки, хотя они играют большую роль в профессионализации управления. Это еще и культура, и потенциал саморазвития, и позиции нравственности, и обостренное чувство социальной ответственности - то есть полный комплекс тех черт личности, которые превращают профессиональную деятельность в общественное благо. Таким должно быть современное образование. Управление - это почти всегда работа с людьми. Какие бы проблемы не решались руководителем и его командой - технические, экономические, организационные - это, в конечном итоге, проблемы согласования деятельности людей. А человек - существо сложное и динамичное. В общении с ним необходимы не только знания и опыт, но также интуиции, порой харизма, авторитет, психологический подход. Нет управления без выборов альтернатив. Нет выбора альтернатив без ощущения и предвидения последствий. Профессиональное управление нельзя построить только на формально организационной деятельности. Оно нуждается в развитом искусстве управления.

Глава 1 Управление персоналом: история, функции и современность

1.1 История управления персоналом

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления. Знакомиться с историей развития управления персоналом начнём с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жёсткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнёрских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х годов часть функций по управлению персоналом (в первую очередь наём и учёт использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном значении этого слова.

В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между работодателем и наёмными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные празднества. Они же ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях.

В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе основания служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиями, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обслуживанию и трудовым отношениям и т.п.

В 50-60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая техническая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новыми отношениями к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. На предприятиях создавался бюрократический механизм. В эти годы было развёрнуто движение , направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Терпит изменения система материального стимулирования. Наблюдается отход от жёсткого нормирования труда, начинается исчисление размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работ сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворённости трудом, высокая текучесть кадров и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которые выступили в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса, усилилась отчуждённость персонала в производстве. У части работников возник интерес к участию в управлении, начался процесс его демократизации.

В середине 70-х годов широкий круг мыслящих руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает.

В 70-80-е годы кадровые службы, наряду с оперативным, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления предприятием становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учёт интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

1.2 Философия управления персоналом

Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворять свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, в организации созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений, каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки и сыграть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда. Именно такой ценой завоёвывает администрация преданность персонала и затраты на создание таких условий непременно окупаются Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять персоналом. Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующей работе получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умение. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни.

Философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubischi, Toyota, Soni , а затем получила широкое распространение в США в компаниях ПВМ,General Motors, Mc Donalds А.Морита, президент корпорации Soni, так сформировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых могли бы объединяться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Философия управления персоналом, а значит и философия организации в различных странах имеет свои особенности.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и чётко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: чёткая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма (воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи (пожизненный найм, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присуще: преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются чёткой дисциплиной , коллективизмом и хозяйственностью, предусматривает повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Организации малого предпринимательства работают при отсутствии чётко сформированной философии управления персоналом, в условиях достаточно жёсткого и не всегда гуманного отношения к работникам со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

1.3 Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения: это найм, отбор, приём персонала; деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе, профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использование; организация труда и соблюдение деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение отдела управления персоналом.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным, комплексным, работо-технике, наукоёмкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В следствии их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности. Современное производство всё больше требует от работников качеств, которые не только формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К такому числу качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлечения работника в дела организации.

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Всё это требует роста численности кадровых отделов. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Основу управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В последнее время во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы). Методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы обособление функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый ряд инфраструктурных организаций (executire Search firms). Некоторые из них ведут счёт на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тысячи. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На её долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затраченной организациями в этой области. Причём создан такой обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную роль системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

1.4 Технология найма, оценки и отбора персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [3, с.58].

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребностей (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путём анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и подбора кадров.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведём пример из опыта США.

Опрос работников отдела кадров организации промышленной сферы и сферы обслуживания США выявили следующие источники найма персонала: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, службы занятости (по трудоустройству), частные агентства по найму, специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; объявления в специальных изданиях, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска.

Результаты опросов менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице 1.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приёме на работу.

Таблица 1 - Источники персонала

Приведён пример процесса найма на работу из практики немецких специалистов [5, с.123]. Именно от менеджеров по персоналу зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещён на другую должность, а кому придётся искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он в дверях и не успел войти. Что касается практики приёма на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена оценки потенциального персонала. Феномен состоит в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например, причёски и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также её размера, или из-за «непонравившегося» менеджеру шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут отложены без их дальнейшего рассмотрения.

Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.

Анализ документов. Включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиография, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашённые на собеседование.

Заявление должно содержать:

данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;

место пребывания и дату составления заявления;

данные адресата;

указание на цели заявления, причины и обстоятельства написания заявления;

указание на источник информации о вакансии и идее данного заявления;

приветствие, например, «Многоуважаемые дамы и господа…»;

заключительно приветствие. Обычно это: «… с дружеским приветом…»;

подпись. Рекомендация - подпись должна быть разборчивой;

указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий.

Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, доказывающую менеджеру, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионально мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта.

В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написано собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография имеет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причём дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль. Действуют два требования к автобиографиям не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности. Во время собеседования, если до него ещё дойдёт дело, кандидат получит ряд целенаправленных и возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.

В автобиографии должны быть указаны:

сведения о личности: имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;

посещение школы - название, тип, местонахождение школы, время посещения, результат окончания;

служба в армии или альтернативная служба - вид деятельности в армии, длительность службы и название армейской организации;

профессиональное обучение - виды профессионального образования, название, местонахождение, время обучения, название полученной профессии;

обучение в высших учебных заведениях, необходимо назвать учебное заведение и приобретённые специальности, их адреса, период обучения;

профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен. Сюда заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, название фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;

повышение профессиональной квалификации. Записываются названия, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;

особые знания и способности. Здесь следует перечислять названия языков и уровень их знания, владение скорочтением, машинописью, степень компьютерного профессионализма, опыт работы с ним;

место, дата, подпись;

фотография. Цель - вызвать симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Он должен обратить внимание на одежду, причёску, выражение лица, а также качество самого снимка и его формат.

Собеседование имеет цель: установление существующих требований, получение точного впечатления о кандидате. Выделяют следующие этапы проведения собеседования:

приветствие. Выражается радость по поводу прибытия кандидата, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что вся информация останется в тайне;

переключение беседы на личность кандидата: ещё раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, увлечениях и т.п.;

подробное обсуждение всех этапов учёбы;

уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру;

проверка информированности о фирме, и её отделах, группах потенциальной должности и других рабочих местах;

обсуждение пунктов возможного трудового договора.

Все высказывания сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. Формируются впечатления о компетентности кандидата на должность.

Для кандидатов на особо ответственной должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трёх дней. Заранее, тайно от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания.

1.6 Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах

В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - 1 сотрудник [6, с.150]. В подавляющем большинстве фирм кадровой службы занимаются не только кадровыми вопросами: им внесены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчёт заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала системы развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идёт по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих по данным экономистов, морально устаревает через каждые десять лет (причём система образования, как показывают оценки, отстаёт от уровня развития техники и технологий производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отдела по анализу экономической эффективности обучения. Система профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось с 8,6 до 13; объём знаний, приходящийся на одного занятого, возрос в 4 раза.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих развитых стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечёт за собой значительные изменения в организации производства. На предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации инженеров была организована двухлетняя учёба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится следующим образом:

1) Чётко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

2) Организуется обучение руководителей подразделений.

3) Обучение носит практический характер.

4) Обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

5) Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учёбой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).

Руководители кадровых служб Германии обучаются по 3- недельной программе. Обучение ведётся в раздельных группах и по разным программам. Участники соответствующих семинаров в конце занятий получают бесплатно абонент на годовую подписку журнала «Руководство кадрами». В качестве примера приведены основные темы курсы обучения руководителей кадровых служб [7, с.170].

1-я неделя:

1) Производственная кадровая работа, работа по социальному обеспечению и повышению квалификации.

2) Руководство кадрами.

3) Коммуникация и информация на предприятии.

4) Тарифная политика.

2-я неделя:

1) Трудовое и социальное право.

2) Заключение договора и политика оплаты труда руководящих кадров.

3) Командировки за границу.

4) Гибкость в работе.

3-я неделя:

1) Планирование и подборка кадров.

2) Оценка потенциальных возможностей персонала, развитие и дальнейшее образование.

3) Перспектива развития производственных кадров.

4) Культура предприятия.

На этом семинаре участников знакомят с набором приёмов и методов, которые они должны применять на практике. Семинар заканчивается вечерними мероприятиями, которые носят не только менеджментский, но политико-философский характер. Плата за семинар - до 7100 DM. Представляет интерес содержание обучения специалистов по повышению уровня образования. Этот семинар в основном ориентирован на сотрудников предприятий, которые хотели бы подготовиться к принятию на себя обязанностей по выполнению задач дальнейшего образования и повышения квалификации персонала.

В центре внимания этого семинара находятся рассмотрение целостной системы формирования процессов обучения, изучение методов анализа потребностей в повышении квалификации персонала, разработка концепций семинара. Вся программа разработана на 5 дней, стоимость обучения - 1950 DM и включает следующие основные блоки.

1) Анализ дальнейшего образования и обучения персонала, составление программы повышения квалификации кадров.

2) Концепция повышения квалификации и организации семинаров:

дизайн семинара;

подготовка и оформление семинара;

проведение семинара;

квалификационные критерии отбора специалистов, предлагающий свой материал для изучения на семинаре.