Бенчмаркинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Введение в бенчмаркинг

бенчмаркинг ассоциация инструмент сеть

Термином «бенчмаркинг», как известно, обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название методам происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.

Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга доктор Р.К. Кэмп считает: «Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях». Исполнительный директор компании Allied-Signal Л. Боссиди под бенчмаркингом понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компании лучших приемов, привнесенных в нее извне.

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского университета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг - это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы».

Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг - это изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций путем сравнения с ними после выявления слабых, сторон своей организации.

Ключевыми словами в этих определениях являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, у процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых - сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта.

Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Исследовательско-консалтинговая компания Pims установила, что для нахождения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и использовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях. В1979 году американская компания Хегох приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с производством, по сравнению с результатами японских производителей. С тех пор к бенчмаркингу стали относиться с доверием.

Эволюция бенчмаркинга идет по традиционному пути от простого к более сложному, от обобщения практического передового опыта в этой области к созданию научно-обоснованных методов и теорий.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как ретроспективный анализ товара.

Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как Наука в 1976-1986 годах благодаря деятельности фирмы Хегох.

Третье поколение бенчмаркинга приходится на 1982-1986 годы, когда предприятия - лидеры качества выясняют возможность поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, а не у своих конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг - рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства. Таким образом, появилось новое направление в менеджменте - кросскультурный менеджмент, заключающийся в сравнении методов и принципов управления, то есть менеджмент на стыке деловых культур.

2. Основные понятия бенчмаркинга

Большинство возможностей создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятие лежит за его пределами, т.е. заключаются в эффективном установлении и развитии деловых взаимоотношений с другими субъектами предпринимательства и государственными учреждениями. Чтобы противостоять неожиданностям конкурентной борьбы и влиянию факторов макросреды, необходимо усилить внимание к сотрудничеству с субъектами маркетинговой системы.

На практике маркетинговые исследования в основном понимаются как процесс сбора и анализа информации, в первую очередь, о покупательских потребностях и стратегиях конкурентов, а также об угрозах внешней среды. Полученная информация представляет собой ценную основу для совершенствования ассортимента, корректировки ценовой политики, а также других составляющих комплекса маркетинга. Однако такой информации чаще всего недостаточно для анализа внутренних причин излишних издержек, ведущих к завышенным по сравнению с конкурентами ценам; или проблем с обеспечением желаемого уровня качества. Опрос покупателей позволяет выявить следствие, т.е. аспекты их удовлетворенности или неудовлетворенности, но не причины, т.е. необходимые внутрифирменные мероприятия по повышению эффективности ее деятельности.

Одно из решений этой проблемы лежит в поиске путей получения информации в различных сторонах деятельности от других фирм и принятия мер, которые базировались бы на лучшем из найденного опыта и приводили бы к максимальной эффективности. Философией и инструментом проведения маркетинговых исследований с целью выявления источников конкурентного преимущества, роста конкурентоспособности и формирования эффективных стратегий предпринимательства является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг особенно полезен при постановке задачи непрерывного самосовершенствования, поскольку он позволяет компании преодолеть устоявшиеся тенденции повышать качество, производительность труда, объемы выпуска на один и тот же процент в год. Такое постепенное, равномерное развитие иногда может закреплять и увеличивать разрыв между анализируемой компанией и лидерами, которые начали свое развитие раньше.

Бенчмаркинг дает возможность устанавливать более амбициозные, но все же реалистичные цели работы предприятия путем анализа эталонов, характеризующих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения критически важных элементов функционирования своего предприятия с этими эталонами. Этот подход имеет особые преимущества при совершенствовании вспомогательных процессов, поскольку здесь эталоном для сравнения могут быть выбраны и прямые конкуренты, и предприятия, относящиеся к другим отраслям, так как вспомогательные процессы зачастую имеют сходство вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Чтобы показать возможные варианты позиционирования бенчмаркинга в системе управления предприятием, приведем еще некоторые определения этого понятия, полнее раскрывающие его сущность по сравнению с классическим определением Р. Кэмпа.

Бенчмаркинг - это постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими».

М. Спендолини показал, что можно позиционировать бенчмаркинг как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации.

Бенчмаркинг, т.е. сравнение с другими предприятиями или другими подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в функциях или процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразований на предприятиях. С помощью бенчмаркинга можно исследовать многие области, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, например процесс заказа, цепочку разработки товара от зарождения концепции до коммерциализации и целый ряд административных процедур.

Анализируя взгляды различных авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический опыт применения бенчмаркинга значительно дополнил и изменил наиболее известное определение Роберта Кэмпа, появившееся в конце 1980-х гг.

Бенчмаркинг стал уделять больше внимания не только сбору информации для сравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут стать стандартом поведения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри самого предприятия, которая способствовала бы восприятию лучших методов работы

В географии под этим термином понимается заранее установленная высота, которая в дальнейшем используется как ориентир для определения прочих высот в рельефе.

В статистике он обозначает базу, т.е. то, с чем сравнивается новый или фактический показатель.

В информационных технологиях при помощи бенчмаркинга оцениваются качественные характеристики компьютера путем сравнения его с другим компьютером стандартной конфигурации.

В предпринимательстве бенчмаркинг связан с поиском и изучением наилучших методов организации процессов, которые становятся эталоном, ориентиром для фирмы и помогают осуществлять собственный бизнес качественнее и производительнее.

В рамках бенчмаркинга могут решаться следующие задачи:

* ориентация предприятия на внешнюю среду для постоянного поиска новых
возможностей и противостояния потенциальным угрозам;

определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

осознание необходимости изменений;

планирование и целеполагание на основе оценки условий внешней среды;

*содействия постановке «протяженных» целевых показателей качества работы,
значительно превосходящих текущие;

* отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;
*повышение эффективности функционирования;

*изменение организационной культуры в сторону стремления к развитию, по повышению квалификации, компетентности.

3. Функции бенчмаркинга

Функции бенчмаркинга представляют собой сущность в действии. Функции бенчмаркинга - это прежде всего товарная политика, ценообразование, коммуникация, сбыт и продажа.

Товарная политика. Она определяет тип товара, а точнее - какую проблему клиента он будет решать. Решение этой проблемы неразрывно с определением сегментов рынка, на которых действует фирма, чьи потребности она собирается удовлетворять. Другая важнейшая проблема - нахождение, достижение и поддержание оптимального уровня качества, т.е. уровня на котором будет удовлетворяться потребность. Еще одна проблема - оптимизация ассортимента, определение нужной степени разнообразия вариантов предлагаемых товаров, выбор скорости обновления ассортимента. В рамках товарной политики решается и проблема сервиса в тех случаях, когда он необходим для полноценного и рационального потребления товара.

Особенно злободневными вопросами товарной политики в России представляются вопросы сертификации продукции и практического осуществления прав потребителей в отношении качества товаров, структурной перестройки ассортимента продвигаемой на рынок продукции - прежде всего в пользу высококачественной наукоемкой продукции, а также услуг.

Ценообразование. В осуществлении этой функции одна из наиболее трудных проблем - определение оптимальной цены на новый товар. Оно осуществляется чаще всего экспериментальным путем. Здесь главные инструменты - наценки и скидки. Сложные проблемы как экономического, так и психологического характера возникают и решаются с учетом восприятия рынком ценовой динамики.

Политика ценообразования на российском рынке испытывает сложное влияние со стороны ряда факторов, в том числе нетрадиционных для развитых рынков, важнейшие среди которых - инфляция, отставания от нее темпов роста заработной платы и т.д.

Коммуникации. Важнейший и самый объемный блок проблем - проблемы рекламы как любой формы неличного представления и продвижения идей, товаров, услуг, оплачиваемой четко установленным заказчиком. Бурно развиваются в современном мире взаимоотношения с общественностью. Личные контакты - почтовые, телефонные, в беседе - особо эффективны при продвижении индивидуализированной, высокотехнологичной или просто дорогостоящей продукции. В последнее время, особенно для инвестиционных товаров, все большую популярность набирают комплексные формы формирования спроса и стимулирования сбыта, не ограничивающиеся чисто коммуникативными функциями: выставки-продажи, ярмарки, презентации продукции и др.

Сбыт, продажи. Здесь прежде всего важно хорошо ориентироваться в типах и функциональном назначении многообразных категорий посредников и каналов сбыта. Серьезная проблема - управление каналами сбыта - включает целеполагание, разделение полномочий и ответственности, согласование претензий, разрешение конфликтов.

Аналитическая функция: изучение маркетинговой среды, вероятных рынков, потребителей, фирменной структуры рынка, оценка конъюнктуры рынка.

Производственная функция: организация производства товаров, управление качеством продукции, оценка конкурентоспособности продукции и предприятия, организация снабжения предприятия.

Сбытовая функция: организация сервиса, системы товародвижения, формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функция управления и контроля: стратегическое и оперативное планирование работы предприятия, информационное обеспечение управления, организация системы коммуникаций, организация контроля маркетинга.

4. Виды бенчмаркинга

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения.

Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. В зависимости от масштаба организации анализу могут быть подвергнуты в каждом из этих случаев эффективность экономики, социальной или государственной системы региона, сообщества, страны, экономические показатели отрасли, корпорации, фирмы, ее подразделений.

К настоящему моменту выделяют несколько видов бенчмаркинга: внутренний, конкурентный, внешний, процессный, глобальный, функциональный, затратный, стратегический, поведения клиентов, оперативный, ассоциативный.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Источником открытой информации может быть самооценка объекта изучения, выполненная им и опубликованная при его участии в конкурсах на соискание премий по качеству. Используется информация, размещенная в Интернете. Эта информация может быть представлена как рекламная самой изучаемой организацией либо как результаты анализа сторонними исследовательскими или консалтинговыми структурами.

Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «переход от искусства к науке». Как показывает рис. 2 первым поколением, или товарным бенчмаркингом, можно считать ретроспективный анализ продукта, т.е. закупку товаров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их аналогов.

Рис. 1 Разновидности бенчмаркинга

Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности получил развитие в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы Хеrох. Третье поколение развивается в конце 80-х - начале 1990-х гг., когда эталонные бизнес-процессы стали выделять не только у конкурентов, но и у предприятий других отраслей. Четвертое поколение, стратегический бенчмаркинг, рассматривается как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, который видится будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.



Рис. 2. Виды и этапы развития бенчмаркинга

5. Системы бенчмаркинговых исследований и бенчмаркинговой информации

При проведении внешнего партнерского бенчмаркинга с организацией, чью деятельность предполагается изучить, заключается бенчмаркинговое соглашение. В нем могут оговариваться круг изучаемых проблем, способы сбора и предоставления информации, перечень лиц, ответственных за это, сроки и продолжительность посещений друг друга. Целесообразно предварительно представить партнеру вопросы, которые предполагается изучить. В соглашении оговариваются также области и способы использования полученной информации, степень ее конфиденциальности.

Многие компании принимают бенчмаркинговый кодекс поведения, чтобы руководствоваться им в своей деятельности и успокоить потенциальных партнеров. Ameritech является членом Совета по бенчмаркингу Института стратегического планирования, США, который разработал и утвердил следующий кодекс поведения.

Соблюдайте законы.

Будьте готовы предоставить информацию, аналогичную той, какую хотите узнать.

Уважайте чужие секреты.

Не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании.

Начинайте контакт только с ответственными за бенчмаркинг.

Не делайте ссылок без разрешения.

Выходите подготовленными уже на первый контакт.

Хорошо изучите бенчмаркинг и следуйте процессу.

Определите, что подвергать бенчмаркингу, и проведите жесткую самооценку.

Эффективность визита в компанию зависит в основном от того, насколько хорошо подготовлены обе стороны. Если обе компании понимают свои процессы и если команда, проводящая маркетинговое исследование, точно знает, что хочет узнать, то, как правило, визит проходит достаточно гладко.

В своем руководстве по бенчмаркингу Ameritech предлагает образцы вопросов, которые должна задавать команда, чтобы больше узнать о процессе:

имеет ли компания документальную характеристику своего процесса;

как этот процесс связан с процессами пользователей и потребителей;

как пользователи ставятся в известность об изменениях процесса;

какова система управления процессом;

какие аспекты процесса считаются соответствующими мировому уровню.

Если объектом изучения является не процесс, а деятельность организации в целом, взаимосвязи различных факторов, обусловивших ее успешную работу, то анкета может содержать более широкий круг вопросов. Их содержание зависит от принятого метода обработки и анализа данных.

При индивидуальном внешнем бенчмаркинге в качестве исходных данных могут использоваться результаты самооценки изучаемой организации, выполненные ею в процессе участия в различных конкурсах и опубликованные в открытой печати. Одним из вариантов такого бенчмаркинга является интерактивный бенчмаркинг на основе информации об организациях, размещенной в Интернете. Эту информацию могут предоставлять либо сами организации, либо всевозможные структуры, объединяющие различные организации и обслуживающие их.

Европейский фонд менеджмента качества (ЕFQМ) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга.

К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в ЕFQМ, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компаний. Компании, не входящие в фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.

Большой и полезный опыт использования различных методов бенчмаркинга, в том числе интерактивного, накоплен в Великобритании, которая в последние годы является европейским лидером по темпам роста производства.

В Великобритании за распространение передового опыта ведения бизнеса отвечает департамент передового опыта менеджмента Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департаментом, нацелены преимущественно на поддержку и бенчмаркинг малого и среднего бизнеса. Упомянутые услуги, известные под наименованиями Connect, Benchmark Index и Inside UK Enterprise, предоставляются такими британскими организациями-посредниками, как Training and Enterprise Councils и др.

Первая из упомянутых в предыдущем абзаце схем поддержки предприятий - Connect- использует серию интерактивных модулей на СD-RОМ, дающих пользователям широкое представление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут использоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому подобных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и изучения их опыта. Среди указанных модулей присутствуют СD-RОМ, специально ориентированные на проведение бенчмаркинга и применение Модели делового совершенства.

Получив общее представление о принципах лучшей организации работы с использованием схемы Connect, компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособности путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях деятельности с показателями других предприятий отрасли или своего региона.

Для этого они могут воспользоваться услугой Benchmark Index. Она представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на вопросы, которые относятся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и делового совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого использования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса. Более крупные компании еще несколько лет назад признали бенчмаркинг мощным инструментом менеджмента, а вот для малых предприятий требуемые ресурсы для его успешного проведения обычно оказываются непосильными. Benchmark Index обеспечивает таким предприятиям простой доступ к высококачественной информации, необходимой для проведения бенчмаркинга в первый раз.

Данная система включает достаточно сложную централизованную базу данных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведения бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. После выбора базы для сравнения система генерирует 11 отчетных полей, в которых будут приведены сравнительные оценки показателей работы компании относительно других предприятий.

Во всех услугах Министерства торговли и промышленности красной нитью проходит использование в оценках Модели делового совершенства ЕFQМ. В соответствии с этим общим принципом один из трех разделов анкеты, которую должна заполнить компания в процессе проведения бенчмаркинга, напрямую связан с оценками ее деятельности в терминах делового совершенства.

Собираемая при этом информация используется Benchmark Index для проверки областей деятельности компании, критичных с точки зрения ее общей успешности, а также чтобы выявить те слабые места, для устранения которых может быть применен имеющийся передовой опыт других предприятий.

С момента введения Benchmark Index в октябре 1996 года с его помощью было проведено более 2200 бенчмаркингов, что позволило создать крупнейшую в мире базу данных для бенчмаркинга предприятий малого и среднего бизнеса. Эта обширная база содержит богатую информацию для анализа.

Следующим шагом после изучения принципов, на которых базируется передовой опыт работы компаний, и проведения бенчмаркинга с использованием соответствующей услуги, направленной на укрепление конкурентоспособности рассматриваемой компании, стало предоставление предприятиям возможности, как говорится, вживую ознакомиться с опытом применения лучших методов организации производства путем посещения передовых компаний.

Этой цели служит третья услуга министерства, получившая название программы Inside UK Enterprise.

Эта программа, учрежденная в 1988 году, стала важнейшей составляющей поддержки малых и средних предприятий. Список организаций, принимающих посетителей по программе визитов IUKE, в настоящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить образцом во внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта. Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы услуг. Будучи крупнейшей в мире программой подобного типа IUKE до настоящего времени организовала более 25 тыс. однодневных экскурсий с целью обмена опытом.

Посетители имеют возможность выбрать передовые компании определенного сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения самых современных методов организации производства, включая применение гибкого автоматизированного производства, командную организацию труда, установление взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям компаний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, программа IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения.

Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей организации работы предприятий, Benchmark Index позволяет оценить собственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и наконец, программа Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с предварительным посещением лучших компаний.

Число услуг Министерства торговли и промышленности постоянно растет. В ответ на запросы потребителей планируется увеличить число СD-RОМ, предоставляемых пользователям Connect, а дальнейшее развитие Benchmark Index предусматривает расширение существующей базы данных и придание ей международного характера.

С этой целью уже выполнен пилотный проект проведения бенчмаркинга под эгидой Ассоциации европейских торгово-промышленных палат (г. Брюссель), в рамках которого с использованием Benchmark Index проведена оценка многих малых и средних компаний Италии, Франции, Германии и Испании.

В результате переговоров с торговыми палатами запланировано также создание дополнительных отраслевых модулей, позволяющих проводить более тонкий анализ данных при бенчмаркинге.

При реализации запланированного ЕК проекта повышения конкурентоспособности европейского малого бизнеса Benchmark Index должен стать также основным инструментом бенчмаркинга более 1,5 тыс. малых и средних предприятий в девяти странах - членах ЕС. Одновременно намечено расширить и так уже внушительный список предприятий разных отраслей промышленности, принимающих посетителей в рамках программы изучения передового опыта Inside UK Enterprise.

Методы анализа и применения бенчмаркинговой информации

Целями бенчмаркинга могут быть определение положения своей организации на том или ином рынке или нахождение способов улучшения деятельности на основе опыта успешных организаций.

Первая задача наиболее проста и решается путем сравнения различных характеристик эффективности данной организации с характеристиками признанных лидеров в данной области. В качестве таких характеристик желательно использовать комплексные показатели, связанные с оценкой деятельности организации потребителями (доля рынка, занятая организацией; рост продаж; степень удовлетворенности потребителей; себестоимость и качество продукции или услуг; оперативность выполнения заказа и т.п.).

Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации - 90% [66].

Методы решения второй задачи зависят от вида, объекта и масштаба бенчмаркинга.

Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:

для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;

на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции;

проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;

формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;

составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;

разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т.п.);

проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма.

Приведем пример расчета трудовой нормы времени по этому алгоритму. Предположим, что на исследуемую операцию по действующей норме отводится 24 минуты. С этой нормой в цехе справляются все рабочие, занятые на данной операции, но 3 работника регулярно ее перевыполняют, обеспечивая требуемое качество. Результаты хронометрических наблюдений за этими персонами приведены в таблице.

На основании полученных данных можно «отправиться» либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 минут), что, собственно, и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.

Другой путь - ориентирование на лучшего из лучших, в данном примере - Сидорова. Эта норма (19 минут) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.

Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой норме (16 минут), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.

При поиске причин различной эффективности изучаемого процесса в сравниваемых компаниях вначале фиксируют основные параметры и результаты процесса в этих компаниях.

Причины разной эффективности процесса в разных компаниях могут быть очевидны (например, в случае использования различного оборудования и т.п.) либо скрыты (например, если это связано с организацией процесса). Во втором случае для поиска этих причин следует использовать статистические методы решения проблем. К ним относятся, в частности, «мозговой штурм», причинно-следственная диаграмма, диаграмма Парето, блок-схема потока и др.

В случае бенчмаркинга организации в целом, когда стоит задача выбора стратегии организации, направления ее деятельности, оценки ее достоинств и недостатков, следует использовать такие комплексные методы, как SWOT - анализ, сбалансированную систему показателей, методологию АВС-АВВ-АВМ и др.

Важным достоинством этих методов является то, что они служат инструментами не только анализа, но и повышения эффективности организации, активизации персонала, представляют информацию руководству для принятия стратегических решений.

SWOT - анализ - это этап стратегического планирования, призванный вынести общее суждение о привлекательности бизнеса в избранном сегменте рынка, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние условия для перспективного развития данного направления бизнеса.

Согласно этому подходу аналитикам сначала необходимо идентифицировать элементы нижеследующей табл. 1.

На втором этапе анализа необходимо ответить на вопросы, сформулированные в табл. 2. Затем на базе этой информации вырабатывается стратегия компании, которая учитывает одновременно все элементы SWOT - анализа в их единстве.

Таблица 1. Пример первого этапа SWOT - анализа

Сильные стороны	Возможности
сильное высшее руководство; ясная миссия; хорошее позиционирование на рынке; продукция популярна; сильный технологический центр	рост в специальных сегментах рынка; хорошие взаимоотношения с поставщиками; хороший климат в коллективе
Слабые стороны	Угрозы
Непоследовательность в управлении; слабая популярность за границей; слабый финансовый менеджмент; слабая инновация продукции	Циклический характер отрасли; напряженный баланс внутреннего потребления; сильные конкуренты; контроль со стороны государства

Таблица 2. Пример второго этапа SWOT - анализа

Критерий	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны получить дополнительную прибыль благодаря использованию данной возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности?	Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой угрозы?

Применение SWOT - анализа позволяет организации одновременно усилить свои слабые стороны и улучшить сильные.

Сбалансированная система показателей предложена американскими специалистами в области качества Р. Капланом и Д. Нортоном и получила в последние годы международное признание и широкое распространение.

Она позволяет руководителям получить набор взаимосвязанных финансовых и технических показателей эффективности работы организации, необходимый для управления всеми ее подразделениями.

ССП предполагает анализ по 4 важнейшим для предприятия направлениям:

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект);

как оценивают предприятие клиенты (аспект клиента);

каково состояние процессов на предприятии (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения персонала).

Комплексный подход к оценке работы предприятия позволяет ССП преодолеть проблему многогранности качества, на которую обращали внимание У. Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, и дать достаточно объективную оценку состояния дел.

Использование информационных технологий в случае применения ССЙ абсолютно необходимо, поскольку, во-первых, объемы соответствующей информации на реальном предприятии чрезвычайно велики, а во-вторых, зависимости между экономическими показателями и результатами проводимых на предприятии работ очень сложны и не могут быть ни описаны, ни эффективно использованы без применения информационных технологий.

Применение ССП позволяет не только оценить компанию, но и объединить стратегию и оперативное управление, а также сделать так, «чтобы корпоративные цели стали личными «елями каждого сотрудника.

Это может быть достигнуто после построения дерева целей, которое пронизывает компанию «сверху вниз». Степень достижения каждой цели, входящей в дерево целей, оцениваемся с помощью ключевых показателей результативности - КПР.

Развертывание ССП следует выполнять в рамках специального проекта - Проект по разработке и внедрению ССП обычно осуществляется в 4 этапа: первый - подготовка проекта; второй - построение основы ССП; третий - агрегирование и разработка процедур; четвертый - внедрение.

Первый этап подразумевает сбор и обработку информации по стратегии компании, определение целей построения ССП и ключевых требований к ней. На втором этапе руководству компании следует разработать концепцию ССП для конкретного предприятия, построить стратегические карты, определить КПР для целей, наметив соответствующие мероприятия, назначить владельцев процессов и сформировать бюджет. Целью третьего этапа является обеспечение настройки процессов на достижение целей через ССП и «привязка» КПР процессов к КПР верхнего уровня. Завершающий этап - внедрение ССП в соответствии с планом, концепцией и регламентом.

Для обеспечения конкурентоспособности в современных условиях предприятию необходимо во всех аспектах деятельности быть «лучше, быстрее, дешевле…» своих конкурентов. Причем желательно, чтобы все эти условия соблюдались одновременно. Быть лучше - значит обеспечивать лучшее качество своей продукции (услуг) с точки зрения потребителей. Быть быстрее - значит тратить меньше времени на выполнение заказа, совершенствование продукции и производства при изменении требований к ним. Быть дешевле - значит выпускать продукцию с самой низкой стоимостью при ее высоком качестве.

Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельности (АВМ)

Классическим можно считать следующее определение этого метода: «метод, обеспечивающий управление действиями, за счет которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности».

Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат - это неальтернативные стратегии управления организацией.

АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования и бюджетирование. Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности - АВС-АВВ-АВМ.

Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС - операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам - позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы - удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).

Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т.п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это - неотъемлемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими, обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.

Стратегия реализации методологии АВС-АВВ-АВМ следующая.

Пооперационное определение затрат на процессы по методике АВС.

Разработка основного бюджета - плана деятельности организации в количественном и денежном выражении по методике АВВ с учетом потребностей рынка.

Разработка операционных бюджетов, регламентирующих потребность в материалах и живом труде, связанные с этим затраты для отдельных процессов и операций, по методике АВВ.

Разработка инвестиционных и целевых бюджетов (бюджеты прибыли, денежных средств, баланса и др.), обобщение затрат.

Результаты расчета затрат и бюджетирования по методике АВС-АВВ-АВМ дают информацию для анализа и совершенствования процессов и деятельности организации в целом, в том числе при сопоставлении указанных данных, полученных для различных организаций. Обычно число объектов бенчмаркинга находится в пределах от двух до шести.

Анализ бенчмаркинговой информации в данной организации и в других успешных компаниях позволяет оценить разницу в осуществлении деятельности сравниваемых компаний и выработать предложения по ее улучшению в данной организации. Затем следует подготовить план их реализации и выполнить его.

Ameritech рекомендует осуществлять перемены, необходимые для искоренения недостатков в работе, с помощью такой последовательности действий:

выберите различные варианты осуществления перемен;

выделите ресурсы и составьте расписание;

поставьте цели;

разработайте план контроля;

отдайте распоряжения об изменении текущей деятельности;

реализуйте план;

сообщите о находках, полученных в ходе бенчмаркингового исследования.

После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожидалось, или нужно вносить еще какие-то исправления. Последняя рекомендация из списка Ameritech также важна: бенчмаркинговая информация часто представляет собой ценность для других подразделений организации, особенно в больших компаниях. В компании А1соа команду, проводящую маркетинговое исследование, просят найти тех в компании, кто может извлечь выгоду из ее работы. Отдел качества корпорации содержит бенчмаркинговую базу данных, где содержатся темы и информация об организациях, которые были подвергнуты маркетинговому исследованию, производственные подразделения обобщают необходимую информацию и делятся ею.

Последняя ступень в Ameritech - это повторная проверка, новый процесс оценки. Это не контроль того, как сработал план, а начало нового процесса бенчмаркинга, который повторит все 8 ступеней.

6. Бенчмаркинговая программа предприятия

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации.

Все эти и многие другие определения объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью - быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации.

В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить. С каждым годом в мире возрастает популярность бенчмаркинга.

Причины популярности бенчмаркинга:

· глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

· Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества.

· Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Бенчмаркинг предприятия

1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, казать на них неточное представление о положении дел.

2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению.

3. Помогает выявит силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.

4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.

5. Ставит трудные, но реальные цели.

6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.

7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.

8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.

9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.

10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.

11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.

12. Открывает новые технологии или методы управления организацией.

13. Концентрирует внимание на основных факторах организации.

14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения.

15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.

16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.

17. Сокращает затраты на процесс улучшения.

18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.

19. Улучшает главные финансовые показатели.

Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности.

На пути к совершенству организация должна проделать следующие шаги:

1. Узнать свои сильные и слабые стороны.

2. Выяснить, как конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшими.

3. Использовать самые лучшие методики конкурентов в своей деятельности.

4. Опираясь на приобретенный опыт лучших, разрабатывать более совершенные методики.

5. Никогда не прекращать процесс улучшения.

В качестве объекта бенчмаркинга в организации выступают:

1. Деловые процессы

2. Оборудование

3. Производственные процессы

4. Продукты и услуги.

Процесс бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10-20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев.

7. Организация бенчмаркинга

Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами (рис. 1).

Этап 1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга

Первый шаг процесса бенчмаркинга - определение объекта исследования - исходит из потребностей организации в информации. Согласно исследованиям проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибкости производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособления к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью переходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий [123].

Основными факторами тормозящими освоение продуктовых и технологических инноваций на российских предприятиях, являются следующие:

* слитком большой риск освоения новой продукции;

отсутствие необходимых НИОКР;

недостаток информации б иностранных технологиях.

Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов.

Рис. 2. Примерная схема процесса бенчмаркинга

Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера):

либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;

либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости.

Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу - это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования `ренинчается в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его технологии, как производственные, так и управленческие.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов:

исследование рынка;

разработка стратегии;

разработка продукции (услуг);

организация продаж;

производство и поставка продукции;

организация сервиса;

обслуживание заказчика и выписка счетов;

управление человеческими ресурсами;