Бенчмаркинг

управление информационными ресурсами;

управление финансовыми и материальными ресурсами;

управление экологией;

управление внешними связями;

управление улучшениями и изменениями.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия.

Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процес`р. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы - та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса - ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;

эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;

чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;

подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

Этап 2. Планирование и организация бенчмаркингового исследования

На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как:

* требует больших трудозатрат;

* члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации;

* члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

Этап 3. Выбор партнера по бенчмаркингу

Партнер по бенчмаркингу - это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.

Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий.
1. Выработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры
отрасли; фирмы, получившие премию за качество; фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).

2. Составление предварительного списка кандидатов: 50-80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:

· `тренингов`я`и бизнес-процесса;

· целями бенчмаркинга;

· бенчмаркинговым опытом фирмы;

· наличием контактов с предприятиями других отраслей.

3. Сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные критерии отбора - инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании.

4. Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации о факторах превосходства

Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объекту достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета.

На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурсные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом однозначно предпочитают личные встречи. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анкетирование, личные встречи на крупных выставках и конференциях.

Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмар-кинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым и бенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение доступа к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о лучших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что при бенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций

На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

различия в эффективности методов;

принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера;

прогнозируемые затраты на переход на новый метод;

прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;

срок окупаемости.

Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия

Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок.

В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов. ,

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

совершенствование товара / процесса;

обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию;

формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

1) управления знаниями;

2) управления противоречиями;

3) управления конфликтами.

Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Необходимость управления конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления изменениям на предприятии.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы:

«жесткие» (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;

«мягкие» (субъективные) факторы:

благоприятный климат для сотрудничества;

осознание важности качества;

заинтересованность и участие высшего руководства фирмы;

соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты предлагают идти по пути институционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга - это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы.

При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовала устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на краткосрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга.

8. Этапы развития бенчмаркинга

Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. ЕВF предпринял попытку разработки единой схемы бенчмаркинга, которая позволила бы повысить его эффективность. Рассмотрев несколько возможных решений, ЕВF решил принять за основу Модель делового совершенства ЕРQМ. Различные организации используют разные варианты действий по изучению достижений («превосходной практики») других организаций или собственных подразделений.

Во всех методах имеются 3 основных этапа (фазы):

подготовка к бенчмаркингу;

сбор информации;

анализ информации

и ее использование для совершенствования организации.

Эти этапы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество ступеней обычно меняется от компании к компании.) Процесс Хегох, вероятно, чаще всего заимствующийся другими компаниями, состоит из десяти ступеней. Команда в А1соа потратила несколько месяцев на изучение процесса Хегох и других компаний, прежде чем создать свой шестиступенчатый процесс.

Решите, что именно подвергнуть бенчмаркингу.

Спланируйте проект бенчмаркинга.

Поймите свою собственную работу.

Изучите работу других.

Учитесь на собранных данных.

Используйте находки.

Для сравнения, Seitz представляет свой процесс как схему информационного потока, состоящего из 14 ступеней, а

процесс бенчмаркинга в компании Ameritech состоит из следующих 4 фаз и 8 ступеней.

Фаза 1. Концепция и планирование проекта.

Ступень 1. Концепция проекта.

Ступень 2. Планирование проекта.

Фаза 2. Сбор данных внутри и вне компании и выбор партнера.

Ступень 3. Определение внутренних процессов и работ.

Ступень 4. Выбор партнеров для бенчмаркинга.

Ступень 5. Сбор данных о партнерах.

Фаза 3. Анализ и оценка.

Ступень 6. Сравнение внутренних процессов с процессами партнеров.

Фаза 4. Рекомендации и действия.

Ступень 7. Рекомендации и их воплощение.

Ступень 8. Повторная проверка.

В работе [62] процесс бенчмаркинга рекомендуется осуществлять за 4 фазы, разбитые на 10 этапов.

Фаза планирования

Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса. Разработка описания проекта.

Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную практику» в той области, которая интересует организацию.

Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выполнение наблюдения за «превосходной практикой» непосредственно у конкурента по бенчмаркингу.

Аналитическая фаза

Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса.

Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества.

Фаза интеграции

Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уровнях организации, достижение согласия.

Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.

Фаза действий

Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга.

Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов.

Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса на уровне ведущего для отрасли.

Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 1.



Рис. 1. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»

Подготовка к бенчмаркингу

Эта фаза включает в себя следующие этапы.

Принятие решения руководства об использовании бенчмаркинга в организации, выбор разновидности (разновидностей) бенчмаркинга, который (которые) планируется применять.

Выбор проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга.

Формирование команд, обучение персонала, создание методической базы раз`ренингов`я бенчмаркинга.

Выбор объектов для изучения.

Планирование проекта бенчмаркинга, в том числе методов сбора информации.

Рассмотрим основные особенности этих этапов.

Предпосылками применения бенчмаркинга для совершенствования организации могут быть:

ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей, климата в коллективе;

наличие конкурирующих или родственных (входящих в общую корпорацию с данной) организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их;

наличие в других организациях положительного опыта применения новых технологий, технических средств, методов менеджмента и др., которые не используются в данной организации.

Если руководство приняло решение об использовании бенчмаркинга, оно должно постоянно подтверждать свою приверженность этому подходу, создавать условия для его реализации исполнителям. Официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. На этот срок сотрудники, привлеченные к этому проекту, должны получить дополнительные полномочия и ресурсы.

Если речь идет о внешнем бенчмаркинге, безусловное предпочтение следует отдать партнерскому, официальному бенчмаркингу. Конкурентный, часто неофициальный, бенчмаркинг находится на грани с промышленным шпионажем, который осуждается обществом и при его разоблачении может привести к большим убыткам и потере имиджа.

При выборе проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга, перед руководством часто возникает дилемма: что эффективнее для организации - развитие ее достоинств или борьба с недостатками? Если организация обладает такими достоинствами, которые потенциально могут позволить ей стать лучшей в мире (научный задел, известный бренд, квалифицированные кадры, высокие технический уровень продукции (услуг) и спрос на нее (них) и т.д.), то в условиях глобализации рынка перспективней будет дальнейшее развитие этих достоинств. Если организация полагает, что у ее конкурентов нет решающих преимуществ и она способна не только догнать, но и опередить их, тогда следует приложить серьезные усилия для устранения тех своих недостатков, которые ослабляют позиции организации на рынке. Для правильного выбора объекта совершенствования организация должна оценить свое положение на рынке, достоинства и недостатки основных ближайших конкурентов. Для этого используются статистические данные о доле рынка, которую занимает продукция (услуги) самой организации и ее конкурентов, опросы и анкетирование потребителей о продукции (услугах) организации и ее конкурентов, имеющаяся информация о конкурентах. Для оценки собственных достоинств и недостатков привлекаются специалисты различных служб организации. Обсуждения могут проводиться по методике «мозгового штурма», которая позволяет дать более объективную оценку состояния дел в организации.

Компания использует следующие критерии, чтобы решить, имеет ли какая-либо тема актуальность и ценность как предмет для бенчмаркинга:

важна ли данная тема для наших потребителей;

не противоречит ли данная тема нашей миссии, ценностям и убеждениям;

отражает ли данная тема важнейшие потребности нашего бизнеса;

имеет ли данная тема большое значение с точки зрения затрат или главных нефинансовых показателей;

относится ли данная тема к сфере, в которой дополнительная информация может повлиять на планы и деятельность.

Темой бенчмаркинга может быть любой процесс, являющийся важным для обслуживания потребителя и успеха компании. Компания Ameritech постоянно проводит исследование времени цикла разработки продукта, оперативной эффективности своей службы снабжения, процесса обеспечения отделом кадров роста квалификации работников, результативности финансовых операций. Компания Seitz подвергла бенчмаркингу оборудование, обслуживание потребителя, практику проведения расчетов, безопасность и штрих код упаковки своих товаров. Отвечая на вопросы А1соа, приведенные выше, определите, является ли та или иная тема хорошим материалом для маркетингового исследования.

После выбора тем исследований по каждой из них руководством формируется рабочая команда. Перед ней ставится задача изучения состояния дел по данной проблеме в организации и у ее конкурентов (партнеров), разработка предложений по решению проблемы с учетом положительного опыта других организаций. В команду включают наиболее квалифицированных, инициативных, контактных сотрудников тех служб, которые связаны с данной темой. Членов команд с помощью семинаров, `ренингов необходимо ознакомить с основными принципами и задачами бенчмаркинга, методами его выполнения. Полезным является создание методического центра по бенчмаркингу, оснащенного специальной литературой и сотрудничающего со специалистами в данной области. Консультанты могут привлекаться как из данной, так и из других организаций.

Ответственным является выбор организаций - объектов изучения. Он выполняется за 2 этапа. На первом этапе составляется расширенный список (в количестве 12-30) кандидатов для изучения. Основными критериями отбора являются общность характера и масштаба деятельности, более высокий уровень достижений. Источниками информации при составлении этого списка могут служить потребители, исследовательские и консалтинговые организации, торговые выставки, научные конференции, профессиональные и коммерческие издания, СМИ, эксперты, поставщики и др.

Ameritech использует следующие критерии для определения подходящих партнеров:

компании, которые получили награды за качество или за работу;

фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;

рассказы об успехах, публикуемые в периодических изданиях;

почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;

компании с превосходными финансовыми результатами;

отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и деловых партнеров.

На втором этапе из расширенного списка отбирают 3-6 будущих партнеров по бенчмаркингу. Основными условиями попадания в эту группу являются наличие у организации интересного и полезного опыта и ее согласие поделиться им на взаимных условиях. Для этого отбора составляется короткая анкета-опросник и предлагается потенциальному партнеру. Эти вопросы могут выясняться и в телефонном разговоре руководителей организаций. Ameritech на этом этапе использует следующие вопросы:

благодаря каким процессам и результатам в сфере качества известна компания;

что свидетельствует в пользу того, что партнер является лидером в сфере ваших интересов;

каков уровень удовлетворенности потребителей;

насколько компания прибыльна;

какова доля компании на рынке;

есть ли у компании заслуги, какие-либо технологические новшества в развитии отрасли.

Для отбора наиболее перспективных партнеров компания использует также набор критериев:

1. ориентация на качество

2. высокая репутация продуктов и услуг

3. ориентация на услуги

4. превосходное время цикла

5. 100% надежность

6. ежегодный 25% рост сбыта

7. ежегодный 25% рост прибыли

8. более 20000 служащих

Как показывает американский опыт, лишь 50-75% компаний соглашаются участвовать в партнерском бенчмаркинге. Причем признанные лидеры в области качества, лауреаты Национальной премии Болдриджа, заваленные подобными предложениями, обычно отказывают всем, кроме своих партнеров (поставщиков и потребителей).

Завершающим этапом подготовки к бенчмаркингу является создание плана работ. Он должен включать все этапы исследования и содержать следующие элементы: цели и задачи, масштаб и ресурсы, основные исполнители, сроки, критерии работы, формы отчетности, ответственные по этапам и работе в целом. С помощью примечаний, ссылок на источники или приложений в плане желательно указать возможные методы выполнения важных этапов работы (сбор данных, обработка и анализ результатов и т.п.).

9. Бенчмаркинговый контроль

После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожидалось, или нужно вносить еще какие-то исправления. Последняя рекомендация из списка Ameritech также важна: бенчмаркинговая информация часто представляет собой ценность для других подразделений организации, особенно в больших компаниях. В компании А1соа команду, проводящую маркетинговое исследование, просят найти тех в компании, кто может извлечь выгоду из ее работы. Отдел качества корпорации содержит бенчмаркинговую базу данных, где содержатся темы и информация об организациях, которые были подвергнуты маркетинговому исследованию, производственные подразделения обобщают необходимую информацию и делятся ею.

Последняя ступень - это повторная проверка, новый процесс оценки. Это не контроль того, как сработал план, а начало нового процесса бенчмаркинга, который повторит все 8 ступеней.

Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг. А также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Анализ конкуренции позволяет понять, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затрагивает на развитие данных направлений. определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступают к этапу разработки стратегии.

Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировым игроками не только на внешнем, но и внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг - относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.

10. Бенчмаркинговые сети и ассоциации

Одним из результатов успешных проектов бенчмаркинга является формирование функциональных бенчмаркинговых сетей и ассоциаций. Бенчмаркинговые сети формируются за счет поддержания постоянных контактов с партнерами по бенчмаркингу с целью отслеживания информации об эволюции применяемых методов работы.

Известно, что полезность информации теряется со временем. После сбора некоторой совокупности фактов лицо, принимающее решения, должно воспользоваться этой информацией в течение ограниченного периода времени. Поэтому документальные источники и лица, к которым обращались при сборе бенчмаркинговой информации, следует рассматривать как потенциально долгосрочные ресурсы. Эти источники, периодически предоставляющие полезную и надежную информацию, могут стать частью бенчмаркинговой сети.

Бенчмаркинговая сеть сокращает число необходимых бенчмаркинговых контактов, оставляя наиболее надежные и «безотказные». За счет этого снижаются затраты времени на поиск информации и облегчается старт бенчмаркинговой деятельности.

Бенчмаркинговая сеть является динамичным, а не статичным ресурсом. Она развивается по мере того, как со временем и в связи с началом новых проектов меняются потребности фирмы в бенчмаркинговой информации.

В принципе, целью каждой компании, инициирующей бенчмаркинг, должно быть создание собственной сети бенчмаркинговой информации. Но такие сети формируются постепенно, после ряда успешных бенчмаркинговых проектов. Многие всемирно известные компании к настоящему моменту провели уже достаточное количество бенчмаркинговых исследований, чтобы положить начало формированию бенчмаркинговой сети.

Например, IBM проводит многочисленные проекты бенчмаркинга как с предприятиями, которые ищут контакта с IBM, так и самостоятельно инициированный. У другого производителя компьютеров Digital уже к 1992 г. количество проведенных бенчмаркинговых проектов оценивалось на уровне двухсот. Концерн Ericsson, чьи филиалы расположены по всему миру, создал внутреннюю сеть обмена информацией, в рамках которой проводились сравнения затрат времени на производство продукции и производительности важнейших хозяйственных процессов.

Бенчмаркинговые сети могут также оформляться в виде консорциумов. Например, «Telecommunications» - это группа из 18 корпораций, принадлежащих телекоммуникационной отрасли. В рамках этого консорциума компании обменялись огромным количеством информации о методах всеобщего управления качеством.

Бенчмаркинговые консорциумы могут строиться не только по отраслевому, но и по функциональному признаку. Например, «Financial» - функциональная сеть, состоящая из специалистов финансовых отделов.

Рис. 1. Перечень партнеров бенчмаркинговой сети

Существуют также функциональные бенчмаркинговые сети в области проектирования, производства и управления человеческими ресурсами. Такие сети помогают воспользоваться бенчмаркинговыми ресурсами большого количества сотрудничающих организаций.

В течение 1990-х гг. было также учреждено несколько клиринговых палат информации, товаров и услуг, связанных с бенчмаркингом. Клиринговые палаты служат для облегчения поисков партнеров по бенчмаркингу, подтверждают серьезность бенчмаркинговой деятельности и обязывают придерживаться юридических и этических норм проведения бенчмаркинга. Более 250 известных американских компаний являются членами клиринговых палат и бенчмаркинговых альянсов.

Клиринговая палата в Хьюстоне предлагает своим членам следующие услуги:

поиск «лучших методов»;

помощь в осуществлении бенчмаркинговых проектов;

образовательные курсы;

методические указания, видеокассеты и информационные бюллетени.

При клиринговых палатах бенчмаркинга также можно создавать централизованные банки стандартного набора данных для фирм, количественные данные 6 которых представляют коммерческую тайну. Кроме клиринговых палат, хранителями такой информации могут быть промышленные ассоциации, консалтинговые фирмы, крупные университеты. Надежность и независимость таких организаций обеспечивали бы конфиденциальность информации о каждой фирме.

В банке данных подобной организации можно получить информацию, позволяющую определить, насколько эффективность использования ресурсов в хозяйственных процессах своего предприятия отстает от эффективности лидирующей организации. Кроме того, в банке данных можно подобрать партнера по бенчмаркингу, который лучше всего соответствует по условиям внутренней и внешней среды предприятию-инициатору, с тем чтобы установить с ним более тесные контакты и обмен информацией для анализа составляющих бизнес-процесса.

11. Российский опыт применения бенчмаркинга

Бенчмаркинг доказал свою эффективность как в производственной, так и в непроизводственных сферах деятельности (банках, страховых компаниях, учреждениях образования и здравоохранения и др.), как в государственных, так и в частных организациях.

Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, Dupont, Motorola и др. Технология бенчмаркинга активно используется в Интернете для достижения конкурентного преимущества перед сайтами-лидерами.

Бенчмаркинговые проекты успешно осуществляются в таких известных российских компаниях, как РНК «ЛУКОЙЛ», РАО «ЕЭС России», «Газпром», АвтоЗИЛ и др.

Однако для большинства компаний бенчмаркинг не является новым инструментом экономики качества. Он осуществляется в рамках конкурентного анализа, хотя и является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Это необходимый институт для достижения успеха любой организации.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:

непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;

определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с заказчиком;

установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт;

определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;

адаптацию и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получения превосходства над ними.

В настоящее время бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие компании делают лучше: изучение, усовершенствование и применение их методов работы в собственных компаниях.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения.

Как показывает опыт лучших производственных компаний США, внутренний бенчмаркинг позволяет добиться улучшений на 20-30%, внешний - на 40-70% и более.

Считаясь мощным инструментом качества, бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов и компаний мирового уровня; вы не узнаете о новых методах, необходимых для кардинальных улучшений; у вас не будет способа измерения эффективности ваших процессов, и вы даже не сможете представить, насколько хороши они могут быть.

В новой модели управления бенчмаркинг используется для поиска лучшего и для того, чтобы организовать улучшения процесса, что сделает вашу компанию следующей моделью превалирования качества - и все это для того, чтобы создать лояльных потребителей.

Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые компаниями из других отраслей, например в области формирования корпоративной культуры или управления человеческими ресурсами. Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров она обратилась к практике компании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарм» были изменены подходы к мерчандайзингу: товары стали ставить справа от окошка кассы, где их могут увидеть больше покупателей.

В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг - это систематически выполняемое сравнение элементов деятельности с аналогичными элементами более успешной деятельности на макро- и микроуровнях.

Размещено на Allbest.ru