Формирование продуктово–маркетинговой стратегии фирмы
Понятие и сущность среды организации. Взаимодействие организации со средой, поддержание её потенциала. Макроокружение организации и ряд его компонент. Изучение экономической компоненты, процесс переноса технологий, торговая сила покупателя и продавца.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.12.2011 |
| Размер файла | 651,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
(ДГТУ)
Кафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении»
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: Формирование продуктово - маркетинговой стратегии фирмы.
Дисциплина «Стратегический менеджмент»
Выполнила: ст. гр. ФМ4-1 Леонова М.С.
Проверил: К.Э.Н , доцент Алуханян А.А.
Ростов-на-Дону
2011
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.Анализ среды
1.1 Понятие и сущность среды организации
1.2 Анализ внешней среды(макроокружение)
1.3 Анализ непосредственного окружения, система отслеживания внешней среды
1.4 Анализ внутренней среды
2. Выполнение и контроль стратегии
2.1 Выполнение стратегии
2.2 Контроль стратегии
ПРАКТИКУМ
ЗАДАЧА 1. Определение миссии и целей организации (завода«BRAND»)
ЗАДАЧА 2. Оценка и анализ внешней среды с помощью PEST- АНАЛИЗА
ЗАДАЧА 3. Оценка внутренней и внешней среды на основе SWOT-анализа завода «BRAND»
ЗАДАЧА 4. Матричная техника оценки бизнес портфеля фирмы матрица БКГ (BCG -- BOSTON CONSULTING GROUP)
ЗАДАЧА 5. Осуществление анализа портфеля бизнесов для завода «BRAND»на основе матрицы «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК/МАК КИНСИ» (GE/MC KINSEY)по методике АНСОФФА
Список используемой литературы
1. Анализ среды
1.1 Понятие и сущность среды организации тема iv. Анализ среды
После выбора миссии, установления целей руководство компании должно приступить к диагностике стратегического планирования, начиная с изучения внешней среды. При этом следует учитывать три параметра:
* изменения, воздействующие на разные аспекты стратегии;
* факторы, составляющие угрозу текущей стратегии фирмы;
* факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Каждая организация находится и функционирует в среде. Любые ее действия возможны, если среда допускает их осуществление.
Источником жизненной силы организации является ее внутренняя среда, при условии, что она содержит потенциал, который способствует ее функционированию, существованию и помогает выжить в определенное время.
Внутренняя и внешняя среды организации изучаются стратегическим управлением, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация учитывает при определении своих целей и их достижении.
Внешняя среда - это источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, с ней организация находится в состоянии постоянного обмена, тем самым, обеспечивая себе возможность выживания. Однако вероятно и то, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды, так как они не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Это может ослабить потенциал организации и привести ко многим негативным для нее последствиям.
Следует выявить угрозы и возможности, чтобы определить цели организации и способы их достижения.
Взаимодействие организации со средой, для поддержания её потенциала происходит на уровнях:
· Планирование - 1-й уровень;
· Стратегическое планирование - 2-й уровень;
· Стратегическое управление - 3-й уровень;
· Управление инновациями - 4-й уровень.
Для обеспечения такого взаимодействия организации со средой, поддержания ее потенциала на должном уровне и необходимо стратегическое управление.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда организации (Рис.1).
Рис. 1 Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды
1.2 Анализ внешней среды (макроокружения)
Условия нахождения организации во внешней среде создаются в большинстве случаев применительно к отдельно взятой организации. Макроокружение не имеет специфического характера, хотя степень его влияния на различные организации неодинакова, что связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с их внутренним потенциалом.
Анализ внешней среды организации (внешний анализ) - это взаимосвязанный анализ макроокружения и конкурентного внешнего окружения.
Задачей внешнего анализа является установление:
* сегментов рынка, в которых действует организация;
* возможных ситуаций и угроз;
* намерений, а также сильных и слабых сторон конкурентов.
Проведение внешнего анализа предопределяет исследование рынка конкурентов и положения организации в регионе.
Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (рис. 2).
Рис. 2 Матрица SWOT
Последовательность проведения SWOT-анализа следующая:
* на первом этапе анализируются сначала возможности, а затем угрозы, которые таит в себе внешняя среда;
* на втором этапе анализу подвергаются сначала сильные, а затем слабые стороны организации.
Одновременно SWOT-анализ - это универсальный аналитический инструмент как стратегического, так и тактического анализа.
Итак, анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития, рассматривающего внешнюю среду как особый бизнес-ресурс организации.
Макроокружение организации складывается из ряда компонент, каждая из которых оказывает существенное влияние на функционирование организации и определяет квадранты «возможности-угрозы» в матрице SWOT.
Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются все виды экономических ресурсов. Совершенно очевидно, что это жизненно важно для организации, так как доступ к ресурсам определяет состояние входа в организации. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта (ВНП), темпов инфляции, уровня безработицы, банковской процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты следует учитывать такие факторы, как общий уровень экономического развития страны, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы и др.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов важны не показатели как таковые, а возможности ведения бизнеса в условиях, характеризуемых данными показателями. Необходимо определить возможности и угрозы для фирмы, которые вытекают из текущего состояния макроокружения, так как часто возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы может привести к снижению издержек предприятия, но она же грозит и снижением качества труда.
Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики, а не сводиться к анализу отдельных ее составляющих. В первую очередь, следует фиксировать уровень риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Правовая компонента
При изучении правовой компоненты макроокружения необходимо определить степень правовой защищенности бизнеса, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества, а также распространяется ли действие правовых норм на все организации или же существуют исключения из правил. Также необходимо уяснить, насколько обязательно применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Анализ правового регулирования помогает организации при изучении законов и нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.
Политическая компонента
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть, которая, с одной стороны, определяет, как осуществляется доступ к деньгам, с другой - как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Политическую составляющую макроокружения следует изучать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Важно выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы.
Социальная компонента
Чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п., следует изучать социальную компоненту макроокружения. Она влияет не только на другие компоненты макроокружения, но и на внутреннюю среду организации. Одной из отличительных особенностей социальных процессов является то, что хотя они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным переменам в окружении организации, поэтому она должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, воздействуют как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонент оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовывать свою продукцию.
Технологическая компонента
Развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции огромные возможности, однако при этом появляются немалые угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что часто приводит к крайне негативным для них последствиям.
Так называемый процесс переноса технологии, состоящий в том, что лабораторные разработки, которые производятся в высокотехнологических отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей, является одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления. Вследствие данного процесса ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Как пример, рынки конторских машин -- в результате развития компьютеров, часов -- в результате введения в их механизм интегральных схем, аудиотехники -- из-за создания систем цифровой записи звука. В настоящее время в области высоких технологий ведутся разработки, что повлечет за собой в скором будущем множество революционных изменений в производстве новой продукции.
Организация должна предвидеть момент отказа от используемой технологии и спрогнозировать, а также вовремя использовать новые технологические достижения. Изучение технологической компоненты макроокружения помогает принять решения, которые позволяют своевременно обновлять технологию и производить новый продукт. Изучая различные компоненты макроокружения, важно иметь в виду два момента.
Первый момент заключается в том, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из них вызывают изменения в других компонентах. Поэтому изучать и анализировать их следует не по отдельности, а системно, отслеживая не только собственно изменения в отдельной компоненте, но, уясняя, как они скажутся на других компонентах макроокружения.
Второй момент состоит в воздействии отдельных компонент макроокружения на различные организации не одинаково. Степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения организация должна определить, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают на ее деятельность значительное влияние. Кроме того, необходимо составить списки внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации, и тех, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для предприятия.
1.3 Анализ непосредственного окружения. Система отслеживания внешней среды
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации необходима специальная система отслеживания внешней среды, которая предназначена как для проведения специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в год) за состоянием важных для организации внешних факторов. Это может осуществляться различными способами:
* ?анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
* ?участие в профессиональных конференциях;
* анализ опыта деятельности организации;
* изучение мнения сотрудников организации;
* проведение собраний и обсуждений внутри организаций.
Изучение компонент макроокружения не должно заключаться только в констатации того, в каком состоянии они находились ранее или пребывают сейчас. Следует вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направления их развития, чтобы предвидеть угрозы, которые могут ожидать организацию, и предугадать ее шансы (возможности).
Необходимый эффект достигается только в случае, если система анализа макроокружения обеспечивает высшее руководство необходимой информацией и поддерживается им, а также тесно связана с системой планирования в организации. При этом, работа аналитиков, работающих в этой системе, должна сочетаться с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации заключается в анализе тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в прямом взаимодействии. Организация может влиять на характер и содержание этого взаимодействия и, тем самым, активно участвовать в формировании дополнительных возможностей, а также предотвращать угрозы своему существованию.
Непосредственное окружение организации составляют ее покупатели, поставщики, конкуренты, а также рынок рабочей силы.
Покупатели
Анализ покупателей как составляющей непосредственного окружения организации, в первую очередь, необходим для составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Он помогает организации определить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, на какой объем продаж она может рассчитывать, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
При составлении профиля покупателя необходимо учитывать:
* его географическое местоположение;
* демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
* социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
* отношение к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Фирма должна выяснить, насколько сильны позиции покупателя по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель ограничен в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно понижается. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного покупателя таким, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит и от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Торговую силу покупателя определяют факторы, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа:
* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
* уровень информированности покупателя;
* объем закупок, осуществляемых покупателем;
* наличие замещающих продуктов;
* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, наличия определенных требований к качеству товара, величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Организация может оказаться в сильной зависимости от поставщиков материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой.
Чтобы правильно выбрать поставщиков, необходимо всесторонне изучить их деятельность и потенциал, это помогает организации при взаимодействии с ними обеспечить себе максимум силы. Конкурентная сила поставщика определяется:
* уровнем его специализированности;
* величиной стоимости для него переключения на других клиентов;
* степенью специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
* концентрированностью поставщика на работе с конкретными клиентами;
* важностью для него объема продаж;
* временным графиком поставки товаров;
* пунктуальностью и обязательностью выполнения условий поставки товара.
Конкуренты
Организация обеспечивает свое существование, приобретение нужного покупателя и ресурсов, которые она стремится получить из внешней среды, поэтому она должна хорошо знать своих конкурентов. Их изучение занимает важное место в стратегическом управлении и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, что позволит построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Субъектами конкурентной среды являются не только внутриотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке, но и фирмы, которые могут войти на рынок, и те, которые производят замещающий продукт.
Сильное влияние на эту среду оказывают покупатели продукта и поставщики, обладающие силой к торгу, чем они могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы проигрывают в конкурентной борьбе компаниям, вновь пришедшим на рынок, так как не уделяют должного внимания возможной угрозе с их стороны.
Следует помнить об этом и заблаговременно создавать барьеры на пути потенциальных конкурентов, выяснив предварительно, какие именно из них могут помешать «пришельцу» или остановить его. Такими барьерами могут стать низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, углубленная специализация в производстве продукта, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п.
Рынок рабочей силы
Для того, чтобы организация имела кадры необходимой специализации и квалификации, ей необходимо проводить постоянный анализ рынка рабочей силы, как с точки зрения наличия на нем кадров необходимых специальностей и квалификации, уровня образования, возраста, пола, так и стоимости рабочей силы.
1.4 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование и имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал организации и ее возможности. Различают следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый.
Кадровый срез охватывает процессы:
* взаимодействие менеджеров и рабочих;
* наем, обучение и продвижение кадров;
* оценку результатов труда и стимулирование;
* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
* коммуникационные процессы;
* организационные структуры;
* нормы, правила, процедуры;
* распределение прав и ответственности;
* иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
* изготовление продукта;
* снабжение и ведение складского хозяйства;
* обслуживание технологического парка;
* исследования и разработки.
Маркетинговый срез связан с реализацией продукции и охватывает следующие процессы:
* формирование стратегии продукта, ценообразования;
* разработка стратегии продвижения продукта на рынке;
* выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а именно:
* поддержанием должного уровня ликвидности и обеспечением прибыльности;
* созданием инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы пронизана организационной культурой, которую необходимо изучать в процессе анализа внутренней среды организации.
Формирование и развитие организационной культуры способствуют созданию сильного, устойчивого положения организации в конкурентной борьбе. Но в некоторых случаях она может ослабить организацию настолько, что та не станет успешно развиваться даже при наличии высокого технико-технологического и финансового потенциалов.
Организационная культура выражена не вполне ярко, поэтому изучить ее сложно. Чтобы выявить слабые и сильные стороны организационной культуры, следует учесть некоторые факторы.
Организации с сильной организационной культурой, предоставляя информацию о себе, особое внимание уделяют сведениям о своих работниках, фирменной философии, пропагандируют свои ценности. Организации со слабой организационной культурой в основном сообщают о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности (Рис.3).
Рис. 3 Организационная культура
Представление об организационной культуре позволяет судить о работе сотрудников, их коммуникабельности, интересах. Необходимо ознакомиться с системой карьеры и критериями продвижения работников. Если учитываются только индивидуальные достижения и продвижение по службе осуществляется быстро, то ясно, что это слабая организационная культура; когда карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то явны признаки сильной организационной культуры. Сотрудники должны знать историю организации, нормы поведения и не только с уважением относиться ко всему этому, но и неукоснительно следовать им.
Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны организации служат базой, на которую она опирается в конкурентной борьбе и которую стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно постараться избавиться от них. Поэтому предметом стратегического управления при анализе внутренней среды становятся сильные и слабые стороны организации в целом и ее отдельных составляющих. Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей организации, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к ней, а также ее сильных и слабых сторон. Для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Метод SWOT-анализа позволяет провести одновременное изучение внешней и внутренней сред, выявить сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности. Более того, данный метод позволяет установить линии связей между соответственно возможностями и угрозами с одной стороны, и сильными и слабыми сторонами - с другой, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
2. Выполнение и контроль стратегии
2.1 Выполнение стратегии
Чтобы понять роль и сущность стадии выполнения стратегии необходимо учитывать следующее. Выполнение стратегии не пассивно по отношению к средству проведения в жизнь принятой стратегии. Оно не только может создать для организации трудности, если хорошая стратегия будет плохо реализовываться, но и при условии хорошего осуществления дать организации шанс на успех, даже при допущении ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии способно компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть из-за недостатков или появления в среде непредвиденных изменений.
Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:
* установления приоритетности среди административных задач (чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии, реализуемой организацией). Это касается в первую очередь распределения ресурсов, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;
* установления соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии). Оно должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.;
* выбора и приведения в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения. Именно оно является сердцевиной выполнения стратегии, поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Условия, которые необходимы для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии, создаются проведением изменений в организации. Необходимость и степень их зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии. Иногда проведение изменений не требуется, но бывает и так, что выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта и рынка), можно выделить четыре типа изменений.
Перестройка организации требует основательного изменения организации, которое затрагивает миссию и культуру, если организация меняет свою отрасль, а соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае выполнение стратегии затруднено. Необходимо уделить особое внимание работе по созданию новой организационной структуры, изменениям в технологической области, а также на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии, если она не меняет отрасли, но сливается с аналогичной организацией. Тогда необходимы большие внутриорганизационные изменения, особенно в организационной структуре, так как происходит слияние культур, появляются новые продукты и рынки.
Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь к нему покупателей, тогда затрагиваются только производственный процесс, маркетинг в части, связанной с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с преобразованиями в маркетинговой сфере для поддержания интереса к продукту организации, они незначительны и почти не затрагивают деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит при постоянной реализации одной и той же стратегии, когда не нужны никакие изменения, так как организация при определенных обстоятельствах, опираясь на накопленный опыт, может получить хорошие результаты. Но при этом необходимо следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Итак, выполнение стратегии предопределяет, как организация должна приспосабливаться к внешнему окружению и применять свой организационно-интеллектуальный потенциал и навыки, какие действия надо предпринимать, чтобы достичь конкурентных преимуществ.
В такой момент информационная система становится стратегическим ресурсом, который должен быть использован как для мониторинга внешней среды организации, так и при реализации её стратегии.
Модель стратегического управления предопределяет реализацию стратегии через разработку внутрифирменных программ при создании системы интегрированного планирования, которая предопределяет координацию стратегических, среднесуточных и текущих планов на всех уровнях управления.
Итак, программы предопределяют разработку взаимоувязанных по времени мероприятий, направленных на достижение стратегических целей роста организации.
И. Ансофф предложил схему реализации стратегии (рис 4).
организация среда макроокружение покупатель продавец
Рис. 4. Схема реализации стратегии
Вывод - проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации, т.е. необходима система двойного управления: текущими и стратегическими задачами.
2.2 Контроль стратегии
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Требования к информации
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
· на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.
Установление показателей
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
· показатели эффективности;
· показатели использования человеческих ресурсов;
· показатели, характеризующие состояние внешней среды;
· показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.
Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.
Система измерения и отслеживания параметров
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Сравнение и оценка результата
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение корректировки
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
· подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
· чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
· перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.
ЗАДАЧА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(ЗАВОДА «BRAND»)
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.
Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.
Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Миссия завода «BRAND» -- предоставление качественных товаров, соответствующих требованиям Потребителей, а также удовлетворение требований заинтересованных сторон -- собственников и персонала.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.
Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.
В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Цели завода «BRAND»:
Руководством завода «BRAND» утверждены Бизнес-цели на 2012, определяющие стратегию и тактику развития компании на предстоящий период. Согласно утвержденной бизнес-стратегии в новом году BRAND планирует сохранить позиции лидера на рынке швейной индустрии на территории РФ, повысить свою долю на рыках Европы и обеспечить реализацию в страны дальнего зарубежья 30% своей продукции. Планируемый оборот компании -- 200 млн. руб. Утвержденные руководством «BRAND» бизнес-цели на следующий год включают основные направлениям работы компании:
· продажа верхней одежды,
· снижение издержек производства,
· повысить качество выпускаемой продукции.
Отдельным пунктом в целях компании обозначена реализация проекта «сбор пожертвования с каждых 200 млн. руб. детям с ДЦБ»
Стратегией достижения поставленной цели является:
Принятие управленческих решений на основе анализа данных и информации о деятельности.
Совершенствование организационного процесса функционирования учреждения для обеспечения предоставления конкурентоспособных услуг.
Укрепление репутации предприятия на освоенных рынках изготовлению изделий и создание устойчивого имиджа на новых рынках.
Достижение оптимального соотношения -- Цена/Качество предоставляемых услуг.
Обеспечение понимания каждым сотрудником личной ответственности за качество предоставляемых услуг путем распределения и закрепления за ним обязанностей и полномочий.
Систематическое обучение и привлечение персонала к участию в PR акциях, стимулирование персонала за работы по повышению качества предоставляемых услуг.
ЗАДАЧА 2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ С ПОМОЩЬЮ PEST-АНАЛИЗА.
После установления миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
PEST - анализ Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы.
Таблица 1
Качественный PEST-анализ завода «BRAND»
|
PEST-факторы |
Что дает возможность? |
Что несет угрозу? |
|
|
I. Политические и правовые факторы |
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Поддержка правительства программ пожертвования детям с ДЦБ. 3. Низкая вероятность войны. 4. Изменение таможенного кодекса. |
1. Выборы президента РФ в 2012г. 2. Выборы Гос.Думы РФ в конце 2011г. 3. Фрагментарность законодательства. 4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. |
|
|
II. Экономические факторы |
1. Рост покупательной способности рубля. 2. Понижение курса доллара и его стабилизация. 3. Улучшение деятельности банковской системы. |
1. Повышение цен на энергоносители. 2. Мировой экономический кризис 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Повышение цен на транспортные перевозки. 5. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 6. Неблагоприятный деловой климат. |
|
|
III. Социальные факторы |
1. Рост численности среднего класса. 2. Улучшение демографической ситуации. 3. Улучшение жизненного уровня населения. |
1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищенность населения. |
|
|
IV. Технологические и технические факторы |
1. Появление новых технологичных товаров. 2. Технологические изменения, направленные на улучшения качество |
1. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров. |
ЗАДАЧА 3. ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА ЗАВОДА «BRAND»
Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях- разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
- анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
· Силы - возможности (S-O)
· Силы - угрозы (S-T)
· Слабости - возможности (W-O)
· Слабости - угрозы (W-T)
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так при анализе пары факторов «Силы - возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д. SWOT - анализ завода «BRAND»
Таблица 2.
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1.Отвоевание доли рынка Китая по товарам швейной промышленности в странах СНГ 2.Повышение качества: -применение качественных материалов -введение стандартов качества 3.Повышение квалификации рабочей силы и гарантий работодателям 4.Политическая стабильность. |
1. Низкий уровень доходов населения и их распределение. 2. Высокий уровень конкуренции в отрасли 3. Уровень налогообложения 4. Негарантированный сбыт 5. Давление конкурентных товаров из Китая, Турции и др.стран. |
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1.Эффективные производственные мощности; 2.Разработка и введение собственных коллекций; 3. Относительно низкие производственные расходы; 4. Высокий уровень качества пошива. |
1. Отсутствие эффективной рекламной деятельности. 2. Текучесть кадров (предприятия обучают шить «с нуля», но пройдя обучение и приобретя опыт, швеи уходят в другие компании, где заработная плата и\или условия работы лучше) 3.Слишком высокие ставки по банковским кредитам |
ЗАДАЧА 4. МАТРИЧНАЯ ТЕХНИКА ОЦЕНКИ БИЗНЕС ПОРТФЕЛЯ ФИРМЫ. МАТРИЦА БКГ (BCG -- BOSTON CONSULTING GROUP)
Изучение деятельности завода «BRAND», показало, что организация реально может конкурировать в пяти бизнес-сегментах на рынке услуг. К этим бизнес-направлениям относятся:
1) Женская одежда;
2) Мужская одежда;
3) Детская одежда;
4) Подростковая одежда;
5) Спец. одежда.
На основе данных об имеющихся конкурентах, доле рынка по каждому направлению деятельности, темпах роста рынка провести стратегический портфельный анализ хозяйственной деятельности организации.
Исходные данные для анализа стратегических перспектив
завода «Brand» на планируемый год.
|
№ СЦХ |
Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования ) |
Объем продаж в отчетном году, тыс. руб. |
Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб. |
Темпы прироста рынка по , % |
Конкуренты |
Объем продаж конкур., тыс. руб. |
Относительная доля компании на рынке |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
Взрослая женская |
107 |
193.2 |
10 |
«Mexx» |
54 |
1.98 |
|
|
2 |
Взрослая мужская |
32 |
69.6 |
5 |
«Lana» |
26 |
1.23 |
|
|
3 |
Детская |
80 |
201.6 |
16 |
«Nika» |
88 |
0.9 |
|
|
4 |
Подростковая |
90 |
259.2 |
12 |
«Skino» |
126 |
0.71 |
|
|
5 |
Спецодежда |
20 |
50.4 |
3 |
«Sprin» |
22 |
0.9 |
Во втором и третьем столбцах таблицы приведены данные по объемам продаж соответствующих стратегических центров хозяйствования и емкости рынков за отчетный год. Рыночная емкость рассчитана исходя из суммарного объема продаж по всем основным конкурентам за отчетный год по соответствующим бизнес-направлениям.
Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы .
Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка -- темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели:
1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:
; (1)
Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.
Относительная доля рынка
СЦХ1 = 107/54 = 1,98
СЦХ2 = 32/26 = 1,23
СЦХ3 = 80/88 = 0,9
СЦХ4 = 90/126 = 0,71
СЦХ5 = 20/22 =0,9
Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс -- относительная доля рынка СЦХ, ординат -- темпы прироста рынка СЦХ
2. Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.
СЦХ1 = (107+54)*1,2 = 193,2
СЦХ2 = (32+26)*1,2 = 69,6
СЦХ3 = (80+88)*1,2 = 201,6
СЦХ4 = (90+126)*1,2 = 259,2
СЦХ5 = (20+22)*1,2 = 50,4
Подобные документы
Сущность стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Анализ среды: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда. Подходы к выработке стратегии. Профиль среды, продуктово-маркетинговая стратегия ОАО "Автодеталь-Сервис".
курсовая работа [110,3 K], добавлен 26.10.2011Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы. Развитие системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных ресурсов компании.
курсовая работа [64,4 K], добавлен 18.04.2015Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010Раскрытие сущности и изучение основных видов стратегий фирмы. Определение методов и исследование этапов разработки стратегии организации. Описание процесса разработки и совершенствования стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер".
дипломная работа [508,9 K], добавлен 07.09.2012Влияние макроокружения на различные организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются хозяйствующие субъекты. Задача стратегического планирования фирмы, формирование ее целей и ограничений, экономическая эффективность и оценка альтернатив.
контрольная работа [75,7 K], добавлен 04.10.2010Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
дипломная работа [212,2 K], добавлен 13.10.2014Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 07.04.2011Понятие и содержание стратегии деятельности, порядок и закономерности ее формирования на современном предприятии. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы. Определение видения, миссия, главные цели организации, ее стратегического плана.
курсовая работа [90,4 K], добавлен 21.01.2011Сущность макроокружения внешней среды, ее основные факторы и воздействие на деятельность организации. Характеристика предприятия "Снежная", анализ среды внешнего окружения. Совершенствование процесса взаимодействия организации с элементами макросистемы.
курсовая работа [52,0 K], добавлен 28.09.2010
