Размещено на http://www.allbest.ru/

65

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Международная академия бизнеса и управления.

«Институт экономики и управления»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент организации»

на тему: «Система управления организацией и ее структура»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Модели организации. Структурный подход к построению организации

2. Пространственные измерения структур управления и их организационные механизмы

2.1 Принципы построения организационных структур управления (ОСУ)

2.1.1 Особенности построения организационных структур.

2.2 Иерархический тип структур управления.

2.3 Органический тип структур управления

3. Оценка и анализ организационных структур.

3.1Рационализация организационных структур

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Время, в котором мы живем, - эпоха изменений. Наше общество выполняет исключительно трудную, но исторически необходимую необратимую функцию. В социально-политической жизни укрепление демократии, в экономике становление и развитие рыночных отношений, в жизни каждого человека - осознание собственной самостоятельности, как субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих, изучения и грамотного применения законов управления.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия - гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

· научный подход к выполнению каждого элемента работы;

· научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

· кооперация с рабочими;

· разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.

Концепция управления с позиций науки о поведении -- это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо -- повышение эффективности организации в результате повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов. Отсюда -- исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Менеджмент -- это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Иначе говоря, менеджмент -- это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

· хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Термины "менеджмент", "менеджер" быстро и прочно вошли в наш словарный обиход, заменив используемые нами ранее термины "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор".

Термин "менеджмент" ("management") американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других значений используются другие слова. Например, для обозначения управления в неживой природе употребляется термин "control"; для государственного или общественного управления--термины "government administration" или "public administration". Иногда к слову "management" добавляется слово "business" ("business management"), что лишь подчеркивает его принадлежность к хозяйственной сфере деятельности. Учитывая вышеизложенное, мы в дальнейшем будем применять термин "управление" в том же значении, что и "менеджмент".

Рассматривая суть понятия "менеджмент", важно уточнить некоторые входящие в его определение положения.

Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать, как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент как наука и практика управления.

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах таких ученых, как

Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попов, A.В. Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П. Васильев, А.И.Анчишкин, А.Файоль, П.Дракер, M.X. Мескон, X. Волфганг, И.Ансофф и др.

Первым этапом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения:

· использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач;

· важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач и обеспечение их обучения;

· необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейших концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:

· научного управления;

· административного управления;

· управления с позиций психологии и человеческих отношений;

· управления с позиций науки о поведении.

Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили свое развитие в современных условиях:

· подход к управлению как к процессу;

· системный подход;

· ситуационный подход.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы -- это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.

Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Менеджмент как организация управления предприятием, осуществляющим любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой или другими предприятиями определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности-функции.

В зависимости от конкретных функций организация делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию специфических целей. Подразделения (отделы, службы, управления) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Здесь речь идет об управлении организацией.

Такое содержание понятия "менеджмент" соответствует нашему понятию внутрифирменного управления. В данной работе мы сужаем предмет изучения, и будем рассматривать управление только в промышленных организациях, где оно по своему содержанию и направленности отличается в зависимости от вида и характера их деятельности.

1. Модели организации. Структурный подход к построению организации

Обычно под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Организация -- это своего рода анатомия предприятия, управление--это его физиология. Или, организация -- это статика дела, управление -- его динамика. Поскольку само по себе управление тоже имеет определенную структуру, то наряду с организацией и управлением можно говорить об организации как органе, субъекте управления и об управлении организацией, рассматриваемой как объект управления.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

· финансовые ресурсы;

· материальные ресурсы (оборудование и т.п.);

· людские ресурсы;

· информационные ресурсы;

· временные ресурсы.

Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.

Управление - это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление - это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), размеров организации, сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен, и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

· установление целей -- определение будущего состояния организации;

· формирование стратегии -- определение способов достижения цели;

· планирование работы -- определение задач конкретным исполнителям;

· проектирование работы -- определение рабочих функций исполнителей;

· мотивирование деятельности -- целенаправленное воздействие на работника;

· координация работ -- согласование усилий исполнителей;

· учет и оценка работы -- измерение результатов работы и их анализ;

· контроль хода работы -- сопоставление результатов с целями;

· обратная связь -- корректировка целей.

Структура управления состоит из трех уровней (табл. 1.1,1.2,1.3):

· внутрифирменное управление;

· управление производством;

· управление персоналом.

Таблица 1.1

Принципиальная схема внутрифирменного управления

Принципы	Функции	Экономические методы
1.Централизация в управлении	1.Маркетинг	1.Коммерческий расчет
2.Децентрализация в управлении	2.Планирование	2.Внутрифирменный расчет
3.Сочетание централизации и децентрализации	3.Организация	3.Цены и механизм ценообразования
4.Ориентация на долгосрочные цели развития	4.Контроль и учёт	4.Финансовая политика и ее важнейшие инструменты
5.Демократизация управления: участие работников в высшем звене управления

Таблица 1.2

Принципиальная схема управления производством

Проведение НИОКР	Обеспечение развития производства	Обеспечение сбыта	Организационные структуры управления производством
1. Разработка научно-технической политики фирмы	1.Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям производственной деятельности фирмы	1.Разработка сбытовой политики	1 .Функциональная
2. Разработка и внедрение новой продукции	2.Развитие технологии производства	2. Выбор каналов и методов сбыта	2.Линейно-функциональная
3.Организация научно-технической деятельности	3.Обеспечение производства материально-техническими ресурсами	3.Организация сбыта	3.Проблемно-целевое управление
	4.Повышение качества и конкурентоспособности продукции		4.Матричная структура
	5.Повышение производительности труда		5.Программно-целевое управление

Таблица 1.3

Принципиальная схема управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
1.Принципы подбора и расстановки персонала	1.Формы оплаты труда	1.Вовлечение работников в управление на низовом уровне	1.Мотивация труда работников и творческая инициатива
2.Условия найма и увольнения	2.Пути повышения производительности труда	2.Рабочие бригады и их функции	2.Организационная культура фирмы
3.Обучение и повышение квалификации	3.Поощрительные системы оплаты труда	3. Взаимоотношения в коллективе	3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
4.Оценка персонала и его деятельности		4.Взаимоотношения с профсоюзами

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

2. Пространственные измерения структур управления и их организационные механизмы

2.1 Принципы построения организационных структур управления (ОСУ)

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

· Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

· Во-вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

· В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

· В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

· Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

· Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

· Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

· Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Основные методологические принципы.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

· численность персонала вместо целей организаций;

· постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, научно обоснованного определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Переход от целей организации к её структуре

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

ь Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

ь Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

ь Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

· определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

· определение проектной численности подразделений;

· распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

· разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

· расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально - психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы построения организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

ь Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

ь Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

ь Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

ь Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях, лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, управленческие игры - действия практических работников;

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

2.1.1 Особенности построения организационных структур

В общем понимании, структур управления производством - это состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и возникающие взаимосвязи.

Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (отдел, цех, участок). Если звеньев больше одного, то необходима координация их деятельности. Происходит дифференциация управления по вертикали, т.е. выделение ступеней управления.

Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления. Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гибкости структуры управления и ее адекватного реагирования на складывающиеся ситуации и изменения. Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему образуют определенную иерархию, которая становится структурой при условии упорядоченности взаимосвязи ее элементов.

Связи между элементами структуры могут быть двух типов: вертикальные (между руководством и подчиненными ступенями) и горизонтальными (между равноправными звеньями управления). В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на:

· линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления;

· функциональные - подчинение по определенной группе вопросов, отражающих содержание функций управления.

Линейные и функциональные связи характеризуют различные стороны управления конкретным объектом (ступенями, звеньями). Все они привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления. Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образуют цикл управления.

Основные функции управления отражают пять видов управленческой деятельности, присущих любым отношениям по управлению, это:

· планирование (ответы на вопросы - кто, что, сколько и когда?);

· организация - как сделать?;

· координация - установление гармонии в труде исполнителей;

· активизация - стимулирование;

· контроль исполнения.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации основных функций управления.

Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия, то конкретные увязывают основные функции с практической деятельностью ступеней и звеньев управления. Число конкретных функций велико, и зависит от особенностей деятельности подразделений организации. К их числу можно отнести: стратегическое, тактическое и оперативное планирование, подготовку производства, организацию материально-технического обеспечения, финансирование, ведение всех видов учета, осуществление экономического анализа, комплектование и подготовку кадров, управление персоналом, охрану труда и технику безопасности, проведение НИР и ОКР и другие.

Каждая конкретная функция характеризуется относительной обособленностью и стабильностью в управленческом цикле. Но в их рамках осуществляются все виды управленческой деятельности (основные функции управления).

Таким образом, основными элементами структур являются: звенья и ступени управления, управленческие связи, основные и конкретные функции управления.

Эти элементы могут находиться между собой в различных соотношениях, на которые влияет множество факторов:

· используемые принципы управления;

· система целей и выбранная рыночная стратегия;

· масштабы бизнеса;

· применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности;

· заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнительной дирекции

· с собственниками.

При построении структур управления следует руководствоваться определенными принципами, к которым относятся:

· принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний;

· принцип разграничения линейного (принятие решения) и функционального (подготовка решения) управления;

· принцип управляемости, предусматривающий соответствие подчиненности нормам управляемости;

· принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления.

Данные принципы, объективно отражая механизм реализации функций управления, определяют суть подходов к выбору типа структур. Необходимость в гибком подходе к этому выбору появилась также в результате усложнения предпринимательской деятельности и появления новых рыночных целей, а также в связи с изменением отношений собственности и условий функционирования современных предприятий. К последним относится, необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособности.

На современном этапе развития рыночных отношений используется достаточно много организационно-правовых форм осуществления предпринимательской деятельности: товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия. Многообразие этих форм определяется различными отношениями относительно собственности предприятий. Многообразие форм собственности предполагает разные подходы к регламентации взаимоотношений собственников и исполнительной дирекции. Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием. Но может иметь место только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием, т.е. совместно с его собственниками. Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа. Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия. В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры.

В выработке действенной стратегии деятельности предпринимательских структур на рынке большое значение имеет четкое определение состава экономических, рыночных, технологических, социальных и экологических целей. В частности к экономическим целям можно отнести: максимизацию дохода или объема продаж, стабилизацию дохода, достаточного для развития, получение минимально необходимого размера прибыли. К рыночным целям относят: совершенствование товара, развитие рынка, проникновение на рынок, диверсификацию. Достижением этих целей необходимо эффективно управлять, что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления.

На структуру управления также во многом влияют масштабы производства. Речь идет о том, что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных, средних и малых предприятия. Но организационная структура управления на этих предприятиях будет разной ввиду различий в составе звеньев на различных уровнях управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).