Размещено на http://www.allbest.ru/

В.П.ЛУЗИН

Экономика и менеджмент горного производства. Курс лекций-2007. Дата создания 04.01.2006 21:34:00 стр. 63 из 103

ВВЕДЕНИЕ

Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей - признак высокой культуры и цивилизации. Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в структурах, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

Для обеспечения эффективного управления необходимо создать рациональную структуру управления. В данной курсовой работе речь пойдет о ОАО «Михайловский ГОК», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того насколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

1.Понятие и сущность организационной структуры

Любая экономическая система существует на основе взаимодействия трёх хозяйствующих субъектов: предприятий, государства и домашних хозяйств. Ведущее звено экономики, её основа -- предприятия, производящие продукцию (товары и услуги), сосредотачивающие в своей собственности большую часть общественного капитала, обеспечивающие занятость населения, формирующие бюджет страны.

Предприятие - основное производственное звено реального сектора экономики любого государства. Предприятие является основным источником дохода для подавляющей части населения и главным фактором негативного воздействия на природную среду. Только на предприятии в процессе трудовой деятельности происходит становление человека как творческой личности, гармоничное формирование всех его качеств. Здесь переплетаются интересы личности, профессионального коллектива и общества, возникают и решаются их противоречия. Именно поэтому предприятие является центром всех социально- экономических преобразований.[6, с. 112].

Предприятие -- самостоятельный хозяйственный субъект и объект бизнеса, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

К основным функциям производственного предприятия относятся:

-изготовление продукции для производственного и личного потребления;

-продажа и поставка продукции потребителю;

-послепродажное обслуживание продукции;

-обеспечение доходом владельцев;

-обеспечение доходом наемных работников;

-уплата налогов в бюджет;

-уплата обязательных и добровольных платежей и взносов во внебюджетные организации;

-соблюдение государственных законов и нормативных актов.

При характеристике понятия предприятия важен учёт цели его деятельности. В ст. 50 ГК РФ указано: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных структур управления иерархический (бюрократический) и органический.

Организационные структуры первого иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.

Второй тип организационных структур -- органический -- характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив (корпоративную культуру), а с другой -- соответствовать рынку, на котором предприятие работает.

Рынки можно классифицировать по двум параметрам: по сложности продукта (простой -- серийный, сложный -- индивидуализированный) и динамике изменений (стабильные с почти неменяющимися продуктами, динамичные, обновляющиеся за 2--3 года).

Для каждого из рынков подходит свой тип организационной структуры. Классическая (бюрократическая, линейно-функциональная) оргструктура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом (например, конвейерное производство), а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей.

Она требует наименьших затрат для обеспечения производства человеческими ресурсами: рабочие на конвейере обучаются за 1--2 недели, почти все они взаимозаменяемы, бригадой из 20 рабочих управляет один мастер. Поэтому такая структура способна быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако практически не способна меняться (любая перестройка конвейера проходит долго и болезненно).

Для работы на очень сложных и динамичных рынках предназначена проектная организация. Ее цель -- выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он ни был. Классическим образцом являются крупные проектные институты, в которых работает множество проектных команд, взаимодействующих между собой и процессе разработки новых, революционных идей и продуктов.

В результате имеется два полюса. На одном находится бюрократическая организация, которая может выпускать сравнительно дешевые продукты, быстро расти, но практически не может меняться. А на другом -- проектная организация, достаточно дорогая, но приспосабливаемая к любым изменяющимся условиям, какой бы сложности решений они ни требовали.

Помимо них существуют и «переходные» структуры.

В ситуации простых продуктов, но очень динамичного рынка возникает организация лидерского или предпринимательского типа. В центре ее стоит лидер, который задает направление развития, непосредственно контролирует своих подчиненных и ставит задачу каждому Главный плюс такой организации -- мобильность и динамичность.

В отличие от проектной организации, где каждый сам определяет направление своего движения, в лидерской организации нее решения принимаем один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда.

Кроме того, такая организация, безусловно, дешевле проектной. Она не тратит много времени на обсуждения и коммуникацию. Однако ничего кардинально нового она изобрести не способна, так как один человек не может бесконечно порождать новые идеи.

Организация независимых профессионалов чаще всего работает на сложных, но практически стабильных рынках (например, зубоврачебная клиника).

Промежуточной между всеми перечисленными чинами является дивизиональная организация. Она делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Хотя такая организация гораздо более гибкая, чем бюрократическая, на практике она чаще всего представляет собой набор нескольких бюрократических организаций с их неповоротливостью, тяжеловесностью, замедленностью реакции, так как нет единого центра принятия решений.

Сегодня большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.

Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.

Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности, Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина неготовность людей к работе в новой системе.

организационный структура основные средства

2.Виды организационных структур

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доеминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответствнность за его работу перед вышестоящим руководителем.

При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Применение данной структуры целесообразно па предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производства.

Данный тип структуры применяется также в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура предполагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (рисунок 2). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

К преимуществам можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Модификация этой структуры -- функционально-обьектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями -- задача сложная. Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура управления является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ (рисунок 3).

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Рисунок 3. Линейно- функциональная структура управления

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства). Когда производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы двадцатого века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Главными исполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений производится по следующим признакам:

а) по выпускаемой продукции (услугам) -- продуктовая специализация или продуктовая структура управления; б) по рынкам, с ориентацией на потребителя -- потребительская или рыночная специализация; в) по обслуживаемым географическим регионам -- региональная или географическая специализация.

Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и ростом эффективности. В рыночных условиях хозяйствования многие российские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия па изменения, происходящие но внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат па содержание управленческого аппарата.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.н. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.



Рисунок 5. Проектная структура управления (децентрализованная).

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -- увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.



Рисунок 6. Матричная структура управления

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

3.Организационная структура дробильно - обогатительного комплекса (ДОК)

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

-размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-географическое размещение организации;

-технология;

-отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

-динамизм внешней среды;

-стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Во главе ОАО «Михайловский ГОК» находится управляющая организация ООО УК «Металлоинвест», в подчинении которой - управляющий директор комбината, осуществляющий руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. В его подчинении - главный инженер комбината, который определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Далее в структурной цепочке - директор по производству, обеспечивающий внедрение и соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, а также применение современных средств и методов измерений и испытаний при производстве продукции, также отвечает за качество. В его подчинении находится производственный отдел, обеспечивающий ежедневный оперативный учет хода производства, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

Во главе дробильно-обогатительного комплекса стоит начальник, который осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры.

Первым его заместителем является главный инженер, обеспечивающий необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост. Также организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Руководит деятельностью технических служб комплекса, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Обеспечением техники безопасности на производстве занимается заместитель главного инженера по ОТ и ТБ, в подчинении которого находится инженер по подготовке кадров (аттестация специалистов, повышение квалификации рабочих и др.)

Также главный инженер руководит отделом главного механика (обеспечивает бесперебойную, технически правильную и надежную эксплуатацию и безопасное обслуживание оборудования), отделом главного энергетика(обеспечивает производственно-техническую деятельность электроэнергетической службы), бюро ПОР (разрабатывающее проекты по механизации и автоматизации производственных процессов, принимающее меры по предупреждению брака и повышению качества продукции на стадии проектирования и авторского надзора).

К функциональным руководителям относятся заместитель начальника по производству, контролирующий производственно-диспетчерскую службу; заместитель начальника по технологии, в подчинении которого - технологическое бюро; заместитель начальника по общим вопросам; в компетентности которого бюро материально-технического снабжения (организовывающее разработку проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения производства на основе определения потребности ДОКа в материальных ресурсах, с обоснованием и необходимыми расчетами); заведующий АБК (организующий работы по ремонту, эксплуатации, наведению порядка в зданиях и помещениях АБК, столовых, надлежащему санитарно-бытовому обслуживанию работников ДОК); заведующий хозяйством; начальник участка по подготовке производства и начальник штаба ГО, занимающийся разработкой мероприятий по организации работы предприятия в военное время и при ЧС.

Главный инженер ДОКа непосредственно руководит отделением дробления, отделением обогащения, участком грузоподъемных машин и участком маслосмазки и технического водоснабжения, во главе которых находятся свои начальники, руководящие соответственно производственно-технической деятельностью данных отделений.

На основании изучения теоретических основ построения и сущности оргструктур можно сделать вывод, что организационная структура дробильно-обогатительного комплекса относится к бюрократическому типу, которая характеризуется жесткой иерархичностью управления, где нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством, то есть является линейно-функциональной.

Рассматривая данную структуру сразу бросается в глаза загруженность отделения обогащения и, соответственно, загруженность его функциональных и линейных руководителей. Рациональнее было бы разделить данное подразделение на два отделения: 1- отделение обогащения, 2- отделение флотации и отгрузки готовой продукции.

4.Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры дробильно-обогатительного комплекса

Оргструктура ДОКа характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является:

а) линейная вертикаль управления;

б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, производство и т. д.).

Данная структура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом, а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей, к какому и относится ОАО «Михайловский ГОК».

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (производство, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное содействие исполнителям работ.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Сравнительные достоинства с дивизиональной структурой представлена в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительные достоинства структур

Линейно-функциональная	дивизиональная
Стабильность (эффективна в стабильной среде)	Гибкость (эффективна в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной службы	Быстрое решение сложных функциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на неценовую конкуренцию

Сегодня же большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.

Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.

Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности. Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина неготовность людей к работе в новой системе.

Эта структура управления эффективна тогда, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Когда же производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления. В задачи штаба входят: получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении предприятия, подготовка проектов решений, контроль за их выполнением, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Это значительно расширяет возможности линейного управления. Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности предприятия и подразделений, для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя с соответствующими функциональными службами для решения данных задач.

Внедрение штаба и разделение отделения обогащения на два участка (что было предложено во второй главе) значительно улучшит контроль за выполнением производственного процесса и упростит структуру управления.

5. Расчетная часть

Эффективность использования основных средств и оборудования

Табл.2

Расчет показателей фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности труда за отчетный год

№	Показатель	Значение	Отклонения
		РУ-2	РУ-1	Гр.4 - Гр.3	Гр.4/Гр.3
1.	Объем ТП, тыс. руб.	1869100	2250000	380900	1,204
2.	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3456000	2345000	-1111000	0,679
3.	Среднесписочная численность работников, чел	1400	1300	-100	0,93
4.	Фондоотдача, руб./руб.	0,54	0,959	0,419	1,776
5.	Фондоемкость, руб./руб.	1,852	1,042	-0,81	0,563
6.	Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.	2468,57	1803,85	-664,99	0,73
7.	Уровень освоения производственной мощности	0,84	0,68	-0,16	0,809

1) Объем ТП

Объем ТП = ? объём производства ТПi • Цена ТПi

Объем ТП = 200000•4,3 + 200000•3,2 + 300000•2,5 = 2250000 тыс. руб.

2) Фондоотдача

Фо =

Фо = =0,540 руб./руб.

3) Фондоемкость - показатель, обратный фондоотдаче

Фе =

Фе = =1,852 руб./руб.

4) Фондовооруженность труда

Фв =

Фв = = 2468,57 тыс. руб./чел

5) Уровень освоения производственной мощности

Кпр. м. =

Кпр. м.= = 0,68

Фондоотдача показывает, какой объем продукции получен с рубля стоимости основных средств. Чем выше показатель фондоотдачи и чем ниже показатель фондоемкости, тем эффективнее используются основные фонды. Исходя из полученных результатов, РУ-2 использует основные средства эффективнее, чем РУ-1.

Увеличение фондовооруженности приводит к росту производительности труда и к росту эффективной части основных средств. Данный показатель выше на рудоуправлении РУ-2 на 73 %, чем соответствующий на РУ-1 Уровень освоения производственной мощности на рудоуправлении РУ-2 достигает 84%, в то время как на РУ - 4 этот показатель равен 68%. Можно сделать вывод, что РУ-2 использует основные средства более эффективно, чем РУ-1.

Табл. 3

Показатели использования горно-шахтного оборудования

Наименования групп машин	Количество единиц оборудования	Коэффициент экстенсивного использования	Коэффициент интенсивного использования	Коэффициент сменности	% физического износа
		РУ-2	РУ-1	РУ-2	РУ-1	РУ-2	РУ-1
Бульдозеры	6	0,34	0,47	0,52	0,49	0,34	0,32	40
Экскаваторы	8	0,27	0,38	0,42	0,4	0,27	0,26	45
Буровые станки	8	0,54	0,75	0,56	0,52	0,54	0,50	50
Конвейеры	10	0,49	0,70	0,50	0,49	0,49	0,47	60
Самосвалы	15	0,41	0,58	0,63	0,59	0,41	0,39	70
Прочие	16	0,21	0,33	0,32	0,34	0,21	0,22	80
Итого единиц оборудования	63

1) Коэффициент экстенсивного использования

Кэ = =

Кэ = = 0,47 (для бульдозеров)

2) Коэффициент интенсивного использования

Кинтенс. =

В соответствие с принятым режимом работы предприятия работают без выходных, продолжительность смены - 8 часов, число смен в сутки - 3.

353•2=706 - максимальное число смен в работе в году (бульдозеры, экскаваторы, самосвалы, прочие).

353•3=1059 - максимальное число смен в работе в году (буровые станки и конвейеры).

Кинтенс. = = 0,49 (для бульдозеров)

3) Коэффициент сменности

Ксм. =

Ксм = = 0,32 (для бульдозеров)

Коэффициент экстенсивного использования характеризует эффективность использования оборудования по времени. Показатели обоих рудоуправлений достаточно низкие по отношению к календарному фонду времени. Среди разных групп наиболее эффективно используются буровые станки (0,54 и 0,75 соответственно).

Использование оборудования по мощности характеризует коэффициент интенсивного использования. Наибольшие показатели 0,59 и 0,56 соответствует использованию самосвалов на РУ-1 и РУ-2.

Значительного разброса значений коэффициента сменности по РУ-1 и РУ-2 не наблюдается, однако сами показатели низкие, что говорит о том, что оборудование простаивает.

Основными направлениями повышения эффективности использования основных средств являются:

· Модернизация, использование прогрессивных технологических процессов;

· Оптимальная загрузка основных средств;

· Сокращение внутрисменных простоев и простоев в течение суток;

· Увеличение коэффициента сменности;

· Увеличение проектной мощности предприятия и ускоренное достижение проектной мощности;

· Ввод в эксплуатацию оборудования, находящегося на консервации;

· Рациональная организация производства и труда.

Табл. 4

Структура потерь рабочего времени за отчетный год

Потери рабочего времени	Итого по организации	Структура потерь рабочего времени, %
	РУ-2	РУ-1	РУ-2	РУ-1
Простои из-за:
Недопоставок материалов	320	300	3,07	3,22
Отсутствие фронта работ	86	80	0,83	0,86
Отпуск без сохранения содержания	1300	1550	12,47	16,65
Неявки по уважительным причинам	145	130	1,39	1,4
Простои по случайным причинам	3000	2750	28,79	29,54
Нарушение трудовой дисциплины	1550	1400	14,87	15,04
Плохая организация труда	4020	3099	38,58	33,29
Итого потерь	10421	9309	100

На рудоуправлениях № 1 и № 2 наибольшие потери связаны с плохой организацией труда (33,29% и 38,58% соответственно) и с простоями по случайным причинам (29,54% и 28,79%), в то время как наименьшие - с отсутствием фронта работ (0,86% и 0,83%).

Для того чтобы сократить потери рабочего времени, необходимо обеспечить эффективное сочетание элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, а также устранение факторов, оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени.

К направлениям улучшения использования рабочего времени относятся:

· обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

· использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

· создание благоприятных условий труда;

· соответствие оплаты труда его качеству и количеству.

Расчет производительности труда промышленно-производственного персонала, рабочих организаций и средней заработной платы

Табл.5

Производительность труда работников организации за отчетный год

№	Показатель	Значение	Отклонения
		РУ-2	РУ-1	РУ-1 - РУ-2	РУ-1/РУ-2
1.	Объем ТП, тыс. руб.	1869100	2250000	380900	1,204
2.	Среднесписочная численность работников (ППП), чел., всего	1400	1300	-100	0,93
3. 4.	В т.ч.: рабочих руководителей и специалистов	950 450	900 400	-50 -50	0,95 0,89
5. 5.1. 5.2	Производительность труда, руб./чел. - по численность ППП - по численности рабочих	133507,14 196747,37	173076,92 250000	39569,78 53253,63	1,3 1,27
6.	ФОТ, всего, тыс.руб.	450000	400000	-50000	1,13
7.	ФОТ рабочих, тыс. руб.	300000	319500	19500	0,94
8.	Средняя заработная плата работников (ППП), руб./чел.	26785,71	25641,02	-1144,69	0,96
9.	Средняя заработная плата рабочих, руб./чел.	26315,78	29583,33	3267,52	1,12

1) ФОТ рабочих

ФОТ рабочих = ФОТ • Удельный вес оплаты труда рабочих

ФОТ рабочих = 400000•0,75 = 300000 тыс.руб.

2) Производительность труда

Птр =

Птр = = 1967647 руб./чел

3) Средняя заработная плата работников

ЗПср =

ЗПср = = 25641,02 руб./чел

Производительность труда показывает, какой объем продукции приходится на 1 работника. По результатам расчетов, приведенных в таблице, можно сказать, что производительность работников рудоуправления РУ-1 выше, чем производительность работников РУ-2. При этом средняя заработная плата работников (ППП) РУ-1 незначительно ниже заработной платы работников(ППП) РУ-2, а средняя заработная плата рабочих РУ-1 выше средней заработной платы рабочих РУ-2 на 12%.

Табл.6

Расчет себестоимости товарной продукции по рудоуправлениям

Показатели	РУ-2	РУ-1
	На весь объем, млн. руб.	На 1 т добычи, руб.	На 1 т ТП, руб.	На весь объем, млн. руб.	На 1 т добычи, руб.	На 1 т ТП, руб.
1	2	3	4	5	6	7
Материальные затраты	270	192,86	452,26	298	175,29	425,71
Оплата труда	450	321,43	753,77	400	235,29	571,43
Отчисления на оплату труда (ЕСН)	153	109,29	256,28	136	80	194,29
Отчисления на оплату труда (НС и ПЗ)	31,5	22,5	52,76	28	16,47	40
Амортизация активной части ОС	38,04	27,17	63,72	35,97	21,16	51,39
Амортизация остальных ОС	215	153,57	360,13	210	123,53	300
Прочие затраты	162,81	116,29	272,71	129,3	76,06	174,41
ИТОГО: Себестоимость производства ТП	1320,35	943,11	2211,64	1237,27	727,8	1185,8

1) Отчисления на оплату труда (ЕСН)

Составляют 34 % от фонда отплаты труда

ЕСН = ФОТ • 0,34 = 400 • 0,34 = 136 млн. руб.

2) Страховые взносы от несчастных случаев и профессиональных заболеваний

НС и ПЗ = ФОТ •0,07%

НС и ПЗ = 400 •0,07 = 28 млн. руб.

3) Амортизация активной части ОС (используем линейный метод):

Норма амортизации

На =

На = = 0,14 (для бульдозеров)

А =

Аобщ = ?Аi•Ni =(2500•0,14)•6 + (5050•0,14)•8 +(2500•0,33)•8 + (1550•0,14)•10 + (8500•0,14)•15 + (0,20•1500)•16=38,04 млн. руб.

4) Прочие затраты

Прочие затраты = (МЗ + ОТ + ЕСН + (НС и ПЗ))•0,15

Прочие затраты = (298+ 400 + 136 + 28) •0,15 = 129,3 млн.руб.

Табл. 7

Структура себестоимости товарной продукции

Показатели	РУ-2	РУ-1
Материальные затраты	20,45%	24,27%
Оплата труда	34,09%	32,6%
Отчисления на оплату труда (ЕСН)	11,59%	11,08%
Отчисления на оплату труда (НС и ПЗ)	2,4%	2,28%
Амортизация активной части основных средств	2,88%	2,93%
Амортизация остальных основных средств	16,29%	17,44%
Прочие затраты	12,33%	10,54%

Структура себестоимости товарной продукции

Рис.7 Структура себестоимости ТП на РУ-2 и РУ-1