"Мозговой штурм" как метод коллективного принятия решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Абстракт

Мозговой штурм - один из наиболее известных методов коллективного поиска решений. Применяется при поиске решений в различных областях человеческой деятельности при недостатке информации.

Другие названия: мозговая атака, прямая мозговая атака (Brainstorming). Автор метода А. Осборн (США), конец 30-х гг. ХХ века.

Цель метода

Стимулировать группу к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.

Суть метода

Разделение во времени процесса генерации идей и процесса их оценки.

Групповой процесс выдвижения идей.

Процессом управляет профессиональный ведущий, который способен обеспечить соблюдение всех условий и правил.

Идеи - это еще не решение проблемы, а зарождение направления ее решения.

Универсальность метода обратно пропорциональна его эффективности.

План действий

Отобрать группу лиц для генерации идей и группу лиц для оценки идей (по 4-8 человек).

Ознакомить участников с правилами мозгового штурма.

Четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников.

Строго выполнять правила мозгового штурма.

После окончания заседания "генераторов" идеи рассматриваются группой экспертов-специалистов в данной области.

Правила проведения мозгового штурма

Количество идей предпочтительнее качества.

Критика идей на этапе генерации запрещена.

В группе генерации идей не должно быть начальства.

Нет плохих идей! Приветствуются любые идеи.

Любая идея должна быть развита, даже если ее уместность кажется в данный момент сомнительной.

Поощрение шуток, каламбуров, фантастических идей.

Оказание поддержки и поощрение для освобождения участников заседания от скованности.

Идеи излагайте кратко.

Все выдвинутые идеи фиксируются и затем редактируются.

При оценке идей заведомо ошибочные и нереальные отбрасываются.

Этапы мозгового штурма

Подготовка

Назначение ведущего.

Подбор участников для рабочих групп.

Подбор фактического материала.

Обучение и инструктаж участников.

Обеспечение деятельности участников.

1. Выдвижение идей

Уточнение задачи.

Генерация идей.

Проработка и развитие наиболее ценных идей.

Запись предложений.

Редактирование списка идей.

2. Оценка и отбор идей

Уяснение проблемы.

Определение критериев оценки.

Классификация и оценка идей.

Развитие идей на основе анализа.

Достоинства

Легкость освоения и простота в обращении.

Незначительные затраты времени на проведение.

Универсальность метода.

Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Недостатки

Решение относительно простых задач.

Отсутствие критериев, дающих приоритетные направления выдвижения идей.

Нет гарантии нахождения сильных идей.

ВВЕДЕНИЕ

Основная цель делового совещания - принять управленческое решение. Уже много десятилетий компьютеры являются инструментом для принятия решений там, где, где есть количественные данные и хорошо структурированные ситуации.

Однако в последние годы практика управления все больше сталкивается с нестандартными организационными ситуациями, в которых превалирует человеческий фактор. В большинстве случаев такие ситуации включают психологические переменные, кроме того, очень быстро меняется организационная среда; менеджеры все чаще имеют дело с неожиданными ситуациями. Управленческие решения предполагают учет индивидуальных запросов, восприятий ценностей, целей и опыта персонала.

На наш взгляд, проблема разработки управленческих решений является основополагающей для менеджмента. Управление предусматривает целенаправленное влияние руководящей системы на деятельность предприятий и их подразделений. С целью обеспечения оптимального функционирования и развития фирмы, создания для работников нормальных условий работы, удовлетворения их материальных и духовных потребностей руководитель должен принимать решения исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.

В процессе работы над исследовательской работой мы обратили внимание на огромное количество методик принятия решений. К сожалению, не представляется возможным привести все методики в рамках данной работы. Но мы постарались изучить наиболее известный и применяемый из них, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Здесь мы остановились на основных принципах, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия управленческих решений в менеджменте данным методом, его этапах, достоинствах и недостатках, а также на применении метода в конкретных организациях.

В связи с этим цель работы заключается в исследования основных положений теории принятия управленческих решений и способа их формирования методом «мозгового штурма» на уровне предприятий и их подразделений.

Актуальность рассматриваемого вопроса объясняется тем, что «мозговой штурм», как креативный метод решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей, предложений. Он способствует интегрированию накопленной информации и на этой основе значительно повышают эффективность принимаемых решений, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции, когда необходимы инновационные стратегии, неординарные идеи и действия, новые способы поведения.

Объектом данной работы является «мозговой штурм», как метод коллективного принятия решения.

Предмет данной работы - это процесс принятия управленческого решения при помощи метода «мозгового штурма».

Целью исследовательской работы является рассмотрение процесса разработки коллективного решения при помощи метода мозговой атаки.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1) обзор основных понятий в процессе принятия решений методом мозговой атаки;

2) рассмотрение методологии, принципов и этапов проведения мозгового штурма;

4) определение достоинств и недостатков мозгового штурма, как метода принятия коллективных решений;

5) рассмотрение основных видов технологий мозгового штурма и его модификаций;

6) изучение данного метода на примере организации «Плезир» (г. Павлодар);

7) определение основных ошибок при применении метода мозгового штурма.

1. Исследовательская часть

1.1 Сущность и содержание понятия «управленческое решение»

Управленческие решения коренным образом отличаются от решений, которые принимаются людьми в их повседневной жизни. Главная особенность управленческих решений состоит в том, что их принимают с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или отдельных его подразделений.

В специальной литературе по теории управления встречаются разные трактовки понятия "управленческое решение". Приведем некоторые цитаты.

Управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Также это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой его подготовки и принятия всегда является проблема, несоответствие между фактическим и желательным состоянием деятельности управляемого производственного объекта, которое препятствует бесперебойному и эффективному функционированию, а также развитию этого объекта.

Принятие решений является основой управления и каждый менеджер должен знать основные факторы качества этого процесса. Для того, чтобы управленческое решение стало инструментом активного влияния субъекта управление на его объект, необходимо, чтобы решение отвечало ряду требований:

1. научная обоснованность - состоит во влиянии субъекта управления на его объект на основе познания и использование присущих экономике объективных законов и тенденций в интересах обеспечения оптимального функционирования и развития экономической системы;

2. целеустремленность. Управленческое решение должно отвечать целям, поставленным перед управляемым объектом, деятельности которого решение касается непосредственно;

3. количественная определенность состоит в обязательном установлении конкретных, выраженных в количественных показателях результатов проектируемого осуществления решения и формируется в ходе соответствующих математических расчетов; качественная определенность характеризует ту сторону решения, которая не может быть выражена количественно;

4. правомерность - это такое качество решения, которое характеризует соблюдения правовых норм его принятия;

5. законность решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим нормативно-правовым актам;

6. оптимальность решения состоит в том, чтобы выбрать такой вариант, который обеспечит максимальный результат при минимальных затратах;

7. комплексность означает учет возможных последствий не только экономического, но и политического, правового, психологического и прочего характера;

8. своевременность характеризует соотношение продолжительности периода времени, необходимого для осуществления предусмотренных решением мер по изменению деятельности управляемого объекта, и фактической продолжительностью времени, который необходим для выполнения решения его исполнителями;

9. гибкость означает возможность изменения параметров решения при изменении условий его реализации;

10. конкретность содержания;

11. определенность формы решения - это порядок изложения содержания решения, четкость формулирования и т.п.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

· выбор и формулирование оптимального решения;

· принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений.

Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике определенные инструменты, одним из которых является метод разработки управленческих решений. Он включает в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Наиболее распространенными и широко известными являются такие методы формирования решений как мозговой штурм, конференция идей, синектический метод, метод Дельфи, опрос с помощью карточек, метод идейной инженерии, метод коллективного блокнота, метод гирлянд случайностей и ассоциаций и математические методы.

1.2 Сущность и принципы метода мозгового штурма

Психолог А. Осборн считается отцом классического мозгового штурма. В 1953 г. вышла книга А. Осборна "Управляемое воображение", в которой раскрыты принципы и процедуры творческого мышления. Что же вызвало к жизни метод мозгового штурма и все его разновидности?

Прежде всего - желание преодолеть стереотипы мышления. В определенный момент становится ясно, что типовые решения не работают, необходимы новые пути, необходимо творчество. Но беда в том, что и творческая деятельность часто не выходит за рамки стереотипных, шаблонных схем. В каждом творце сидит неумолимый внутренний критик - опыт, специальные знания, конформизм. Чем больше новая идея не совпадает с представлениями внутреннего критика, тем больше у нее шансов погибнуть в зародыше. Как правило, все шаблонные идеи лежат на поверхности сознания, они всегда под рукой, так как востребованы в повседневной жизни чаще всего. Как правило, в самом начале процесса генерации участники штурма активно выдают именно шаблонные идеи. Одна из частных задач мозгового штурма - как можно быстрее снять "пласт стереотипов", дать людям возможность высказать их и забыть.

Второе ноу-хау мозгового штурма Осборна - разделение процессов генерации и анализа. Способность к творчеству у разных людей развита в различной степени - многим проще и природосообразней заниматься аналитикой, разбором, развитием, экспертизой идей.

На сегодняшний день мозговой штурм, известный также под названиями мозговой атаки, конференции идей, коллективной генерации идей - наиболее известный и широко применяемый метод поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов. Это не удивительно - для проведения штурма достаточно кабинета с круглым (или овальным) столом, группы сотрудников и пары часов рабочего времени.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов [3, С. 71]. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

*генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

*анализ и оценка выдвинутых идей

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии - обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики.

Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Итак, рассмотрев главные принципы и методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения. Успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой [4, С. 158].

мозговой штурм управленческий

2. Процесс разработки управленческого решения методом мозгового штурма

2.1 Этапы проведения мозгового штурма

Творческое мышление, как правило, проходит три стадии:

*генерирование идей, их формулировка;

*оценка или анализ этих идей;

*использование идей для решения конкретной проблемы или ситуации.

В мозговом штурме эти стадии разделены, и на первом этапе реализуется только первая функция, потому что если выдвигаемая идея сразу же столкнется с оценочным суждением в свой адрес, у участника совещания, автора идеи наступает так называемый «аналитический паралич», который приводит к резкому снижению потока предложений.

Итак, мозговой штурм состоит из следующих этапов:

*подготовительный,

*генерирование идей,

*заключительный - анализ и оценка идей.

Подготовительный этап

Первый этап состоит в подготовке и организации процесса мозгового штурма. Для реализации технологии в процессе делового совещания назначается ведущий, который отвечает за организацию и процедурную часть работы. Его функции:

- формулировка цели и коррекция задачи;

- подбор участников для последующих этапов работы;

- решение организационных вопросов (подготовка помещения, техники, флип-чарта, доски или транспаранта, распределение ролей среди участников и т.п.)

Как правило, участники мозгового штурма делятся на 2 группы: «генераторов» - людей с позитивной установкой к творчеству, обладающих яркой фантазией, способных быстро подхватывать чужие идеи и развивать их: «аналитиков» - людей, обладающих большими знаниями в исследуемом вопросе, т.е. специалистов способных критически оценить выдвинутые идеи. Эта группа оценивает разработанные идеи на основе разработанной ситуации. Однако в случае необходимости может быть создана и третья дополнительная группа - «генераторов контридей»

В начале нужен небольшой разогрев минут на 15, чтобы мыслительный процесс вошел в нужный темп. Можно, к примеру, решить пробную задачу (придумать рекламу для выдуманных проектов или посмотреть оригинальные видеоклипы)

Этап генерирования идей

Оптимальный состав группы от 5 до 15 человек. Сам процесс генерирования идей, поощряемый ведущим, проходит, как правило, в течение 15-20 мин. Однако полная продолжительность штурма, включающая процесс анализа и оценивания идей, составляет 1,5-2 часа.

Все идеи записываются или стенографируются. Участники совещания могут выдать более ста идей.

Весьма важной составляющей, способствующей успеху проведения мозгового штурма, являются особые условия его проведения, опирающиеся на следующие правила, присущие этой технологии:

*отсутствие всякой критики,

*поощрение предполагаемых идей,

*равноправие участников мозгового штурма,

*свобода ассоциаций и творческого воображения,

*творческая атмосфера на «игровой поляне» делового совещания,

*обязательная фиксация всех высказанных идей,

*время для инкубации (группе нужно дать время - час, день, неделю или месяц, чтобы обдумать идеи и затем рассмотреть альтернативные подходы или новые предложения к уже имеющемуся списку).

Как уже было отмечено, руководитель штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников совещания и на протяжении всего штурма вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Заключительный этап - подведение итогов мозгового штурма

Первая задача группы «аналитиков» - сделать глубинный анализ проблемы. Затем проводится систематизация и классификация идей по группам в соответствии с признаками, по которым их можно объединить.

Осуществляется деструктирование идей, то есть оценка идей на реализуемость.

Затем из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.

Составляется окончательный список практически используемых идей.

2.2 Достоинства и недостатки метода мозгового штурма

Мозговому штурму также как и многим другим коллективным методам принятия решений свойственны определенные достоинства и недостатки.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы.

Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Привлекается большое количество идей, предложений, что позволяет избежать стереотипа мышления и отобрать продуктивную идею.

Мозговой штурм - это простой метод, который легко понять и легко применять на деловом совещании. Для его проведения не требуется сложное оборудование, техника, много времени и специально организованная пространственная среда.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

«В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи» [4, С. 209].

Из-за высокой степени вовлеченности участников совещания ответственность за конечный результат несут все, и если идеи есть у всех, затраты времени на их обсуждение возрастают.

При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью своей деятельности. Кроме того, многие участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее развит и подготовлен.

Недостаточно развитая способность осуществлять дистилляцию вызывает трудности по выбору из большого числа наработанных идей только тех, которые будут реально способствовать решению проблемы или задачи и, следовательно, их можно перевести в конкретные действия.

2.3 Модификации метода мозгового штурма

У мозгового штурма есть достаточно много разновидностей, большинство из которых можно применять на деловых совещаниях для решения профессиональных задач. К ним относятся: обратный, теневой и комбинированный мозговые штурмы, брейнрайтинг, индивидуальный мозговой штурм, мозговой штурм на доске, мозговой штурм в стиле «Соло», визуальный мозговой штурм, мозговой штурм по-Японски. Рассмотрим характеристики перечисленных технологий.

1. Обратный мозговой штурм

Его предпочтительно применять при создании нового улучшенного образца, новой услуги или разработки новой идеи, когда решаются две творческие задачи:

*выявление в существующих изделиях, услугах, идеях максимального числа недостатков;

*максимальное устранение этих недостатков во вновь разрабатываемом изделии или услуге.

«Цель метода обратного мозгового штурма заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта или идеи, на которые обрушивается ничем не ограниченная критика» [4, С. 223].

В результате обратного мозгового штурма составляется максимально полный список недостатков, дефектов и потенциальных проблем у рассматриваемого объекта, прогнозируются недостатки и трудности эксплуатации на 10-20 лет вперед, чтобы полученный список недостатков обеспечил наиболее длительную конкурентоспособность объектов.

2. Теневой мозговой штурм

Далеко не каждый человек может заниматься творческой деятельностью в присутствии и при активном вмешательстве посторонних лиц. В связи с этим при проведении мозгового штурма на деловом совещании бывает целесообразно для части генераторов идей обеспечить условия одновременного присутствия и отсутствия. Разрешить эти противоречия возможно с помощью теневого мозгового штурма.

Сеанс проводится двумя подгруппами генераторов идей. Одна из них - собственно генераторы - называют идеи вслух при соблюдении условий критики. Другая подгруппа - теневая следит за ходом работы генераторов, но не принимает в обсуждении непосредственного участия. Каждый ее участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения, проводимого активной подгруппой.

Перечень выдвинутых генераторами идей и списки решений, предложенных всеми участниками теневой подгруппы, передаются после завершения сеанса в группу экспертов, в задачу которых входит не только оценка идей, но и их развитие, комбинирование, т.е. творческий процесс в этой группе переходит в новую фазу.

3. Комбинированный мозговой штурм

Вышеописанные методы прямого (или теневого) и обратного мозгового штурма могут быть совместно использованы в различных комбинациях.

Двойной прямой мозговой штурм заключается в том, что после проведения прямого мозгового штурма делается перерыв в течение 2-3 дней, после чего он повторяется еще раз. Во время перерыва у участвующих в деловом совещании специалистов включается в работу мощный аппарат решения творческих задач - подсознание человека, синтезирующее неожиданные фундаментальные идеи.

Обратно - прямой мозговой штурм, как правило, используется для прогноза развития мозгового штурма. Сначала с помощью обратного мозгового штурма выявляют все недостатки и слабые плохо проработанные или недостаточно обоснованные стороны существующего объекта, идеи и выделяют среди них главные. Затем проводят обратный мозговой штурм с целью устранения выявленных главных недостатков и разрабатывают проект принципиально нового решения. С целью увеличения времени для прогнозирования этот цикл стоит повторить. 4. Брейнрайтинг

Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа обмениваются листками с течение 15 минут.

5. Индивидуальный мозговой штурм

Данный метод, по - существу, не отличается от метода коллективного мозгового штурма и проводится по тем же правилам. Единственное различие сеанс проводится одним специалистом. Он сам генерирует идеи, сам их регистрирует, часто сам делает оценку своих идей. Длительность сеанса не должна превышать 3-10 мин. Все возникшие идеи обязательно фиксируются на бумаге. К их оценке автору следует приступить не сразу, а через некоторое время, например через неделю.

Для успешного применения индивидуального мозгового штурма необходимо научиться задавать самому себе вопросы с возможными альтернативными ответами.

6. Мозговой штурм на доске

В специальном помещении, где проводится деловое совещание, необходимо повесить на стену специальную доску, чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями тех творческих идей, которые придут им в голову в течение рабочего дня. Эту доску следует повесить на самом видном месте. В центре ее должна быть написана - большими яркими (разноцветными) буквами - требующая разрешения проблема.

7. Мозговой штурм в стиле «соло»

Этой технологией можно пользоваться как при коллективной работе, так и индивидуальной. Если кто-то из специалистов хочет воспользоваться техникой мозговой атаки самостоятельно, то лучше создать для своих идей специальную картотеку. Занесения в картотеку заслуживают абсолютно все идеи - удачные, не очень удачные, а то и вовсе кажущиеся абсурдными или пустыми. Затем необходимо рассортировать все свои идеи, что-то добавить, улучшить и подвести итоги, выбрав те мысли, которые будут оптимально способствовать достижению поставленной цели, решению проблемы.

8. Визуальный мозговой штурм

Как правило, идеи появляются быстро, одна за другой, и зарисовка сделанная в момент рождения идеи позволит не только зафиксировать удачную мысль, но и не потерять темп в процессе размышления.

Основные принципы визуальной мозговой атаки:

*Скорость и гибкость мышления

*Отсутствие преждевременной критики

*Быстрая реакция

9. Мозговой штурм по-японски

Существует также японская (кольцевая) система принятия решений -- «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора - за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов.

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Дальнейшим развитием метода мозгового штурма является синектика или «синектический штурм» - наиболее сильная из созданных за рубежом методик психологической активации творчества.

Идея синектики состоит в объединении отдельных «творцов» в единую группу для совместной постановки и решения конкретных творческих задач, а само понятие «синектика» включает в себя целый комплекс инструментов и методов.

«Метод основан на использовании бессознательных механизмов, проявляющихся в мышлении человека в момент творческой активности. В ситуации когда люди объединены в группу, от них требуется высказывать свои мысли и чувства по поводу поставленной творческой задачи. Нерациональная форма обсуждения является причиной проявления в памяти метафор, образов, символов» [4, С. 192].

3. Применение метода «мозгового штурма» на предприятии «Плезир» (г. Павлодар)

Данную главу мы построили на основании доклада на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров Абрамовой М.А. «Расширение возможностей и ошибки в организации мозгового штурма». Марина Алексеевна является главным директором компании «Плезир» (г. Павлодар). Организация организована в 1991 году. Она занимается озеленением, фитодизайном, ландшафтным дизайном, санитарной обработкой, евроремонтом.

Штурмовать мозгами высоты нерешённых бизнес-задач стало модным и почти что обыденным во многих компаниях. Вследствие этого и подход к организации мозговых штурмов стал легковесным. Чего уж проще: собрал людей, дал тему - пусть штурмуют. В компании «Плезир» (г. Павлодар) главный директор Абрамова Марина Алексеевна почти к каждой проблеме имеет именно такой подход - организовывает и проводит мозговой штурм.

«Когда я пришла в эту компанию, я вооружилась прочитанными статьями на эту тему и своим предыдущим опытом, но всё же умудрилась совершить ряд ошибок». Впоследствии, проведя не один десяток мозговых атак, проанализировав их плюсы и минусы, Марина Алексеевна классифицировала ошибки, которые мешают плодотворной работе этого поистине великолепного метода.

«Все ошибки совершённые мною находились в двух областях: люди и сигналы». Люди на мозговом штурме - это те, кто собрался «штурмовать»: ведущий, его помощник, руководитель корпорации (генеральный директор). Сигналы - это то, что помогает нам в усвоении и интерпретации информации, в творческой реализации задач. В памяти каждого современного человека хранятся миллионы опорных сигналов. По В.Ф. Шаталову сигналы строятся на неожиданности, экономности и ассоциациях [6; с. 48].

В худшем варианте собирают 5-10 человек более-менее свободных в данный момент или оставляют всех в полном составе после общего собрания. В лучшем случае существует некая спецгруппа фирмы, которая собирается регулярно именно для мозгового штурма. В компании «Плезир» мозговыми штурмами занимается Совет директоров. Происходит это еженедельно по пятницам, сразу после основного заседания Совета, с 7 до 9 часов вечера. «Анализируя сделанные ошибки, думаю, истина, где-то посередине, - говорит Марина Алексеевна.- НЕ все подряд и НЕ особые исключительные личности должны принимать участие в подобных атаках». Есть несколько категорий людей, которые могут входить в группу мозгового штурма:

1. Если в компании есть PR-менеджер, бренд-менеджер, журналист, изобретатель, арт-директор - то, эти люди составят костяк группы.

2. В зависимости от темы разработки в такую группу могут входить временные участники, являющиеся специалистами: топ-менеджеры, непосредственные руководители направлений, HR-менеджер, IT-менеджер, юрист, патентовед, менеджер по работе с ключевыми клиентами, дизайнер, старейший сотрудник. В одном случае собирается группа специалистов определенной узкой области, а в другом - возникнет необходимость объединить специалистов разных областей.

Тщательно отобранная группа специалистов, хорошо разбирающихся в обсуждаемом вопросе, владеет фактической информацией и опытом в искомой области знаний и навыков [6; с. 35]. Но, не всегда у этих людей есть нужная творческая жилка…

В компании «Плезир» старейшим сотрудником была женщина после пенсионного возраста, бывший инспектор по кадрам. Она оказалась настоящим кладезем идей и образцом нестандартного мышления. Именно с её подачи был сформулирован слоган для плаката на фасад флористического салона: «Женщинам цветы, детям мороженое. Цветы здесь, мороженое за углом». Это привлекло дополнительных покупателей в салон. Магазинчик, продающий мороженое, действительно находился за углом, на второстепенной улочке. Выручка от продажи прохладительного десерта была низкой. Покупатели-пенсионеры брали в основном хлеб и молоко. Внизу нашего плаката была стрелка-указатель, направляющая на этот магазинчик. Буквально через несколько дней выручка от продажи мороженого резко возросла. Была достигнута договорённость с владельцем магазинчика о снижении арендной платы для флористического салона (владельцем и салона, и магазинчика был один человек).

Однако, отбирая специалистов для мозгового штурма, необходимо помнить, что противопоказано, иметь постоянную, раз и навсегда сформированную группу. Это вырабатывает некоторую кастовость, ведёт к «замыливанию» и повторению идей.

Марина Алексеевна обращает внимание: «Чтобы вносить свежую струю, можно и нужно так же наполнять группу менеджерами среднего и низшего звена. Ценными участниками могут быть рядовые сотрудники. Как таковых отбирать? Базируясь на опыте многих групп, можно вывести определённые критерии отбора:

- Выбор человеком на отдыхе не банальной одежды, аксессуаров, макияжа. Не банальный выбор в одежде, скорее всего, даст небанальный выход идей.

- Необычные поступки и мысли в повседневной жизни.

- Неординарные решения в кризисных ситуациях.

- Люди «золотые руки», те, кто умеет творить руками. Человек творческий во всём будет искать оригинальный подход. В нашей компании это были флористы и художник-моренист.

- Хобби, кто чем увлекается в свободное время.

- Чтение, что человек читает. Конечно, если его выбор - газета «Известия» или проходные детективы, то это вряд ли поможет. А вот если человек предпочитает серию ЖЗЛ, увлекается фантастикой, выписывает цитаты - это тот, кто может быть полезен при мозговом штурме.

- Не банальный подход при пробуксовке. Например, однажды в наш салон подъехал клиент, ну на очень крутой машине, с охраной, в очень дорогом костюме, явно при больших деньгах. Долго ходил по залам, многое осмотрел. А вот контакта с ним опытные консультанты не находили, в разговор он никак «не вовлекался». Наконец, одна из наших сотрудниц спросила его: «Вы со мной разговаривать не хотите, потому что Вам моя помада не нравится»? Этот «дикий» и не вписывающийся в контекст вопрос сдвинул ситуацию с места. Клиент обратил взгляд на очаровательную улыбку консультанта, разговорился, сделал крупную покупку. Впоследствии этот консультант приглашён был в группу мозгового штурма, внёс целый ряд очень неординарных идей».

Приглашённые сторонние люди могут так же разнообразить группу и дать ей новые посылы. Когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности - появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности. Для мозгового штурма Марина Алексеевна приглашает людей науки, узких специалистов, дизайнеров, художников, аэробрашеров, а также, как это ни странно, детей сотрудников. «Подростки и молодые люди, участвовавшие в наших мозговых штурмах «на выходе» дали самое большое количество реализованных в последствии идей. Они мыслят неординарно. Они чаще всего свободны от барьера «это невозможно». Вовлечённые в реальный мир взрослых, они генерируют по-настоящему бесценные идеи». Ими была предложена детская площадка и продажа мороженого в ландшафтном центре. Это на порядок увеличило поток покупателей и, соответственно, прибыль. В качестве сторонних лиц приглашались так же супруги сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что определяющим для выбора участника является не его статус в компании, а креативность, тип мышления, позитивный взгляд на вещи, творческие способности, лёгкость включения в новые ситуации, гибкость и скорость мыслительных процессов.

Но, таких сотрудников не всегда бывает достаточно. Тогда стоит идти путём «выращивания» людей, свободных от стереотипов. Безусловно, невозможно просто взять и вырастить творческую личность. Но и утверждение о том, что креатив не поддаётся воспитанию, несостоятельно. Ещё Иммануил Кант характеризовал такое мнение как «аргумент ленивого разума». Для некоторого развития творческого посыла Марина Алексеевна выделила пять способов воздействия. Стоит отметить, что все упражнения и задания, применяемые ею, подразумевают только добровольное участие и исполнение.

1. Сигналы. В компании был разработан стенд «Живи иначе». За неделю до нового мозгового штурма на всеобщее обозрение вывешивались креативные картинки по теме, размещались цитаты и анекдоты. Иногда такие картинки и надписи можно было увидеть и в самых неожиданных местах: над умывальником, в холодильнике, на складе. Зачастую на плакате вывешивалось начало фразы или ситуации. Продолжение нужно было дописать. Ручка или карандаш висели рядом. Автор лучшего высказывания получал награду. Люди приучались мыслить иначе, видеть вещи иным взглядом.

2. Пять органов чувств. «В воздействии на творческий потенциал я полагалась вначале лишь на визуальные средства. Позже пришло понимание важности задействования и других органов чувств. Предлагалось окрасить ряд висящих предметов в любой цвет, выбрать на ощупь фактуру упаковки для подарка, озвучить ассоциации, которые вызвал определённый запах. Свой выбор нужно было объяснить».

3. «Разминка». На обычных собраниях и «пятиминутках» иногда устраивается «разминка». Ставится задача, сотрудники делятся на команды, через 2-3 минуты каждая команда должна выдать несколько решений (реальность применения и сиюминутная возможность использования не важны).

4. Соучастие. Для успешной реализации лучших идей мозгового штурма сотрудники должны «быть в курсе». После каждого мозгового штурма его результаты вывешивались на всеобщее обозрение: сколько поступило идей, сколько и каких принято к разработке, какие признаны лучшими, кто автор этих идей. Таким образом, каждый в коллективе становился соучастником процесса.

5. Престижность и поощрение. Участие в группе мозгового штурма стало престижным в данной компании. На общих собраниях постоянно говорится о вкладе таких людей в общее дело. Творчество поощряется и вознаграждается. В корпоративной культуре фирмы была принята система баллов (сейчас система звёзд). Дается определённое количество баллов за каждое участие или за принятую идею. Иногда это прямое денежное поощрение. Проводятся для таких людей и творческие вечера отдыха в необычном месте. Например, выезд за город на лошадях. Наградой иногда становится книга о творчестве и творческих людях.

Взглянем и на других участников мозгового штурма - ведущих, их помощников.

Обычно в компании «Плезир» Ведущий назначается руководителем или руководитель сам берёт на себя эту обязанность. Мозговой штурм вёл только генеральный директор группы компаний. И, не смотря на приверженность руководства этому методу, он не давал ощутимых результатов. Почему? Руководитель в роли ведущего редко бывает успешен, так как участникам сложно абстрагироваться от того, что перед ними их начальник (непосредственный или вышестоящий). А самому руководителю трудно не поправлять и не критиковать подчинённых. Более того, генеральный директор может и вовсе не присутствовать на штурме. Марина Алексеевна пришла к выводу, что «Сторонний» ведущий в данном случае предпочтительнее. На такую роль выбрали штатного «пиарщика» компании. Если он занят, то его заменяет известный в компании креативщик (которых в компании не мало).

«Важно не побояться доверить ему «руль» и полную свободу рулить,- говорит Марина Алексеевна. - Ведущий мозгового штурма должен обладать высокой творческой активностью, уметь доброжелательно относиться к идеям, высказанным другими людьми. Хорошо, если он органично сочетает в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями. Важными являются наличие чувства юмора и приверженность принципам морали [8]. Актуальными и зачастую решающими становятся такие навыки ведущего, как чёткое понимание и чувство ситуации, каждого участника в отдельности и всех вместе. Однако только этого мало. Ведущему необходимо готовиться!»

Вследствие собственных ошибок в компании «Плезир» было выработано несколько этапов подготовки:

1) Формулирование темы. Именно этот этап задает те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Вначале всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались [4, С.47]. «Тема ранее в нашей компании озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто невразумительное, вроде: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план».

2) Прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж на садово-ландшафтном рынке «Уютная усадьба». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу центра «Уютная усадьба». Удалось убедить Совет директоров (решение в данном случае принимал этот орган) в том, что фирма получит, возможно, интересные, но очень уж общие идеи. Проблему нужно было разбить на ряд конкретных задач.

3) Обозначить конкретную задачу, требующую решения - это не просто сузить поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики; план закупок и ряд других. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования площади центра.

4) Продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое пространство ландшафтного центра». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли оборудованные «под ключ» садовые уголки с фонтанами, мостиками, беседками, жаровнями. Они заменили ранее просто выставленные на продажу садово-строительные материалы. Появились детская площадка и кафе. Были внедрены консультационные пункты по видам растений.

5) Информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества[7]), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации.

Марина Алексеевна объясняет: «В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм подаётся в виде десерта. Поэтому пришли к выводу, что для атаки лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наиболее оптимальное время - через 2-3 часа после начала работы и не позднее 2-3 часов до её окончания. Тогда люди и текущие дела успеют сделать, и домой не будут спешить. Идеально, если заранее, за 5-8 дней будет известна тема мозгового штурма. Дайте людям сигнал! Мы вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением вешали ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для поддержания системы необходимо продумать и записать простой план. Он нужен не участникам, а ведущему. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он помогает исподволь управлять процессом.

Вхождение в процесс. Мозговой штурм - не посиделки на завалинке. Решение поставленных задач - не лузгание семечек. Поэтому простому собиранию людей противопоставили создание соответствующей атмосферы. Здесь существует несколько отработанных моделей. Проводя подготовительный этап, мы старались помнить, что обращение к методикам, не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать [6; с. 1].