"Мозговой штурм" как метод коллективного принятия решения

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. «Ранее мы просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал После многих ошибок было принято несколько решений».

Помещение. В фирме выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Обустроили удобный гардероб, где оставляли вещи и сумки. Затем стали предлагать снять галстук и пиджак (в компании «Плезир» довольно строгий дресс-код), оставить за дверью часы и телефоны. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

Утоли голод. Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

Задействовать в процессе все 5 органов чувств (уже упомянутые выше). Для этого подбирают музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить. Участники снимают обувь и ходят босыми ногами по различным поверхностям. Иногда вывешивают на стенах постеры и картинки.

Модели вхождения в штурм. «Мы разработали несколько моделей вхождения. Самыми удачными оказались модели «Выход в открытый космос», «Оазис в пустыне», «Возвращение в детство». Для того чтобы эти модели не были притянуты за уши, и разрабатывалось тщательно участие пяти органов чувств в создании именно этой конкретной модели»,- рассказывает Марина Алексеевна.

Например, для модели «Оазис в пустыне» предварительно готовится помещение. В проходной комнате застилают пол плёнкой и фольгой, насыпают крупного речного песка. За два часа до мероприятия включают на максимальную мощность несколько калориферов для обогрева. Для создания запаха дополнительно греют песок на электроустановках для приготовления турецкого кофе. Все окна закрыты. По низу стены протянут длинный постер с изображением колючек на песке. В самом начале штурма включают мелодию «Ветер в пустыне» из серии «Звуки природы». Все участники допущены в «пустыню» в деловых костюмах, но босиком. Душно, жарко, пахнет раскалённым песком. У всех желание развязать галстук или расстегнуть верхнюю пуговицу. Проводится аутотренинг с «погружением в среду». Все с закрытыми глазами представляют, что они в знойной пустыне. Забыты все дела. Ведущий процесса даёт установку. Он говорит, что у всех открываются резервные возможности в поиске выхода из затруднительных условий. При попадании в оазис у каждого будет свежесть мысли, оригинальность идей, не банальный подход. В одной из следующих комнат сооружают «оазис». Каждый по кругу называет одно отличие пустыни от оазиса. Далее, в зависимости от темы штурма, называется ещё одно отличие каких-либо ощущений, объектов, предметов. Допустим, чем отличается салон от магазина, при теме мозгового штурма «Преобразование садово-огородного магазина во флористический салон». Аналогично разрабатывались и другие модели вхождения. Главное, чтобы настройка не затягивалась.

Организация процесса. Важно продумать систему, как вести сам штурм. Но, при этом не быть рабом системы.

При начальной организации штурма кажется, что обязательно встанет вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры. Марина Алексеевна использовала сигналы, чтобы держать в струе общие воды. Но и тут не обошлось без оплошностей. Небольшой ручной мяч служил сигналом для передачи слова. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало. «Сейчас мяч оставляю только для начала процесса, для «затравки». И он ходит не по кругу, а в произвольном порядке. Как только про мяч забывают, как только начинают перебивать друг друга и возникает хаос, вот тут и выкристаллизовываются идеи «на грани», настоящие золотые крупицы из массы горной породы. В качестве сигнала ввели жёлтую карточку: она помогает прекратить споры и оценку идей, критику. Юмор допустим, но, если он не касается кого-либо лично».

Марина Алексеевна говорит: «Хорошим оживляющим ходом является комплимент. Только он не должен быть дежурным. Лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. На мой взгляд, в любом творческом процессе важны поощрения (о них уже было сказано). Поощрения можно вводить и в сам процесс мозгового штурма. Я иногда использую маленькие шоколадки. Возможно, это выглядит по детски, но приносит результат. К тому же активизирует процесс на физиологическом уровне».

Соревновательный момент может внести оживление, добавить азарта. В компании в мозговом штурме принимают участие, как правило, несколько подразделений. Весёлая игра команд не просто вносит разнообразие, но даёт на порядок больше неожиданных идей. Работа по группам так же иногда ведёт к снижению социальной лености и позволяет добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений [9].

«Технология фиксирования мыслей была одной из моих главных ошибок. Помехи, обусловленные ситуацией групповой работы, снижали продуктивность группы. Высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти собственные идеи. По инерции все мысли записывались на доске. И, хотя мы делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, иногда потеря мысли, некоторая заорганизованность». Выход нашли в использовании магнитофонной записи. Но иногда записываются на доске те мысли, которые были встречены наиболее бурно - аплодисментами, смехом, возгласами.

Особые обстоятельства и эксперименты. Марина Алексеевна подчеркивает: «Самые плодотворные идеи возникали у нас в тех штурмах, которые сопровождали особые обстоятельства или эксперименты. Они великолепно способствовали повышению продуктивности деятельности. Это были «ночные идеи» - после корпоратива и шампанского. Однажды проведённый в лесу мозговой штурм дал такое обилие внедрённых впоследствии идей, что очень хотелось повторения эффекта. Последующие «экстремальные» штурмы показали, что результат не случаен».

Выход из процесса. В соответствии с моделью вхождения в штурм, необходим и выход из процесса. Раньше в компании просто расходились, когда чувствовали, что все «выдохлись». Теперь продуманная система ведения штурма и план помогают продумать и его заключение, выход.

Если он соответствует модели вхождения («Выход в открытый космос»; «Оазис в пустыне»; «Возвращение в детство»), то участники остаются более удовлетворёнными, концовка получается логичной. Применяя модель «Оазис в пустыне» выход из процесса организовывали, возвращаясь к началу. После 40-50 минут, когда прозвучало не менее 70-80 идей и ведущий чувствует, что группа стала повторяться, ничего нового уже не прозвучит, объявляется о «возвращении домой». Делаются необходимые объявления, участники через «пустыню» выходят из помещения. Остаётся несколько человек для «расшифровки». В заключение обязательно зачитываю список аналитической группы и день её сбора.

«Расшифровка» (уяснение) идей и их градация. Чтобы привести полученную информацию в более удобную форму, её необходимо расшифровать [4; С. 207]. В фирме этим могут заниматься как непосредственно после штурма, так и на следующий день. Участвовать может не вся группа.

Записываются на карточках все идеи, записанные на магнитофон. Для каждой идеи - своя карточка. На карточках делают пометки. Например, + отмечают оригинальность (от 1 до 3 плюсов). Буквами отмечают степень возможной реализации (Н - невозможно в данный момент; Р - возможно, но сложно; РР - вполне реально). Знаком 0 отмечают идеи не нашедшие отклика. В данном случае ноль вовсе не означает, что идея абсолютно пустая, но пока годится лишь для резерва.

Пример заполнения двух карточек после мозгового штурма по рекламе букетов:

Ввести название «Улётный букет» +++

Для букетов с живыми бабочками РР

Для рекламы букетов +++

Использовать дирижабль Н

Марина Алексеевна отмечает, что в компании каждую идею рассматривают так, как будто она единственная и других просто не существует. Это даёт глубокую проработку каждой идеи, поиск рационального зерна в каждом высказывании.

Далее выбираются 5 - 10 лучших идей (карточки, на которых не менее двух плюсов (++) и двух букв «Р»). Отмечаются интересные идеи, которые в данный момент не могут быть реализованы, их вносят в резервный журнал.

Анализ идей. «Вдохновлённые обилием идей, возбуждённые собственным азартом, мы мало внимания уделяли анализу этих идей. Всё сводилось к тому, что через неделю-две (раньше не позволяла текучка дел) отсортировывали десяток идей, записывали их и передавали в необходимое подразделение для реализации. Реализацией занимались чаще всего люди даже не участвовавшие в мозговом штурме».

Но после пересмотра своих взглядов, в компании пришли к ряду выводов:

- анализ проводить через 1-2 дня после штурма. Не раньше, чтобы немного «остыть», не позже, чтобы не забыть.

- выделить аналитическую группу из 3-8 человек, которые участвовали в брейнсторминге. Добавить непосредственных исполнителей, если они в штурме не участвовали. Освободить этих сотрудников от всех дел на целый день.

- наметить первые 10 шагов по воплощению каждой выбранной идеи. Ведь самые хорошие идеи так и останутся идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению.

Итак, анализ всех ошибок Марины Алексеевны показал:

Ш как и из кого формировать группу мозгового штурма;

Ш как использовать 5 способов воздействия для «выращивания» людей, свободных от стереотипов;

Ш какие этапы подготовки способствуют плодотворным результатам.

На сегодняшний день в Казахстане метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма. В связи с этим цитируем слова Абрамовой Марины Алексеевны: «Пусть мозговые штурмы служат нам и дальше. Но пусть это будет не модным и почти что обыденным процессом, а инструментом в преодолении высот, способом решения сложных профессиональных задач. И, надеюсь, анализ моих ошибок поможет вам делать это не легковесно, а взвешенно».

4. Анализ проделанной работы и Рекомендации

Основные проблемы.

Теперь рассмотрим основные ошибки при проведении брейнсторминговой сессии, которые могут привести к ее частичному или полному провалу:

Отсутствует четкая цель.

Задача сессии -- получить множество креативных идей для ответа на поставленную проблему. Лучше всего заявить проблему в виде детального вопроса. Например, формулировка «как нам улучшить нашу работу?» звучит неопределенно по сравнению с вопросом «как нам удвоить продажи в ближайшие 12 месяцев?» Однако не следует вводить слишком много ограничений, чтобы не блокировать нестандартные идеи и решения. Например, формулировка «как нам удвоить продажи, используя существующие каналы распределения и не меняя номенклатуру изделий?» больше похожа на хитрую математическую задачу со множеством условий.

Идеи и решения критикуются.

Важнейшее правило брейнсторминга -- запрет на критические суждения на этапе генерирования идей. Фасилитатор должен немедленно пресекать все попытки дать оценку высказанным идеям: для этого отводится вторая фаза сессии, когда всем будет предоставлена возможность выступить в роли экспертов.

Фасилитатор довольствуется несколькими идеями.

Не останавливайте процесс генерирования идей, даже если уже появилось несколько хороших решений, которые, как вы интуитивно чувствуете, могут оказаться достаточными. Чем больше идей, тем лучше. Брейнсторминг относится к тем видам деятельности, которые наглядно демонстрируют переход количества в качество: чем больше различных идей высказано, тем больше шансов, что некоторые из них будут воплощены. Не останавливайте сессию раньше намеченного времени -- дайте возможность появиться «сумасшедшим» и эксцентричным идеям. Пусть они сами по себе абсолютно нереализуемы, но их рождение может повлечь за собой цепочку оригинальных и более рациональных решений.

Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам.
Не заканчивайте сессию неопределенными обещаниями продолжить дальнейшее рассмотрение лучших идей с целью их последующей реализации. Если участники сессии не увидят практических результатов, они будут разочарованы в процессе и потеряют веру. Все идеи, высказанные во время сессии, должны быть проанализированы. Один из вариантов -- разделить все предложения на три категории: 1) перспективные, 2) интересные и 3) отвергнутые. Если среди «перспективных» идей найдется несколько исключительных, требующих немедленного воплощения, сразу организуйте эту работу, назначив сроки и ответственных. Закрывая сессию, поблагодарите каждого участника за вклад. Отметьте одну или две лучшие, а также самую изобретательную и самую смешную идеи. Найдите решение, которое можно реализовать, не откладывая, -- даже если оно предполагает лишь мелкие усовершенствования. Людям нравятся короткие, с высокой энергетикой брейнсторминговые сессии, которые ведут к конкретным действиям.

Мы предлагаем ход действии для того чтобы правильно организовать мозговой штурм.

Очень часто брейнсторминги организуются руководителями отделов и топ-менеджерами спонтанно, с целью немедленно решить актуальную «горящую» проблему. От участников сессии, коими чаще всего становятся подчиненные организатора, ожидается конструктивный креатив в условиях прессинга и неминуемости положительного результата («Мы не разойдемся, пока не будет найдено решение»).

Эффективная брейнсторминговая сессия готовится заранее и подчиняется вполне определенному регламенту.

Обязательно следует заранее предупредить о времени проведения сессии, чтобы все участники запланировали ее в своих ежедневниках.

Для проведения сессии вам будут необходимы доска с мелками/фломастерами или планшет с отрывными листами(flipchart). Оптимальное количество участников сессии -- от 6 до 12 человек. Обязательно пригласите несколько человек из других подразделений или даже (если возможно) из других компаний -- таким образом вы сможете избежать эффекта «группового мышления» и привлечете носителей нетрадиционных идей. Более 12 человек собирать нежелательно: вам будет трудно управлять группой и вовлекать всех в процесс в равной степени. Смешанная группа из участников разного возраста и пола работает наилучшим образом.

Нет необходимости заранее в письменном виде раздавать участникам «техническое задание», чтобы все пришли на сессию с «домашними заготовками». Напротив, смысл брейсторминговой сессии заключается в свободном течении идей, когда все участники одинаково неподготовлены и не скованы предварительными формулировками, которые могут ограничить свободное мышление и погасить энтузиазм.

Главное действующее лицо сессии -- фасилитатор (facilitator), или организатор. Он управляет процессом и подводит итоги сессии. Классический регламент брейнсторминговой сессии составляется следующим образом:

Определите проблему, для которой необходимо найти решение (слово «проблема» не обязательно носит негативный оттенок: вы можете, например, искать ответ на вопрос «какой новый продукт нам выпустить к летнему сезону?» или «как нам эффективно распределить дополнительный бюджет отдела на этот год?»). Напишите на доске формулировку проблемы; убедитесь, что все участники правильно понимают ее содержание и согласны с тем, в какой форме она заявлена. На данном этапе нет необходимости накладывать на проблему много ограничений.

Установите продолжительность сессии. Рекомендуем ориентироваться на 25-35 мин. Однако имейте в виду, что, чем больше участников, тем боль ше времени необходимо, чтобы каждый мог сформулировать свои идеи. Со временем опыт подскажет вам, сколько времени требуется на проведение сессии.

Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, в то время как ведущий (фасилитатор) записывает их на доске или планшете с отрывными листами. Правило, которое неукоснительно должно выполняться, высказанные решения и идеи не критикуются. Независимо от того, насколько наивной, невозможной или даже глупой кажется идея, она должна быть записана. Смех и шутки могут поощряться фасилитатором. Оценивание строго запрещено. Почему? Задача фасилитатора -- обеспечить свободный поток идей, а если участники станут бояться критики со стороны коллег или фасилитатора, они перестанут высказываться и замкнутся. Кроме того, идеи, которые на первый взгляд кажутся глупыми, порой содержат в себе рациональное зерно и могут натолкнуть на новые удачные решения.

Когда запланированное вами время сессии подошло к концу, выберите пять идей, которые вам больше всего нравятся. Убедитесь в том, что все участники сессии разделяют ваше мнение.

Напишите примерно пять различных критериев, по которым вы будете выбирать лучшие решения обсуждаемой проблемы. Хорошая практика -- всегда начинать со слов «Решение должно быть…». Например: 1) «решение должно быть в рамках законодательства», 2) «решение должно быть реализовано до 10 июня», 3) «решение должно быть эффективным по затратам» и т. д. Оцените каждую из пяти выбранных идей по пятибалльной шкале, руководствуясь тем, насколько идея удовлетворяет заданным критериям. И окончании этой работы сложите баллы для каждой идеи из «Топ-5». Идея, получившая наибольший интегрированный балл, наилучшим образом решает проблему. Однако вам следует сохранить оценки и по остальным идеям из «Топ-5» на случай, если признанная лучшей идея на практике окажется нереализуемой.

Заключение

Преуспевающие организации - это те, которые способны мобильно реагировать на ситуации, складывающиеся во внешней среде, и оставаться конкурентоспособными.

Таким образом, технологии мозгового штурма имеют большую значимость, т.к. полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания. В данной работе были рассмотрены как существующие виды мозгового штурма, так и инновации в этой области; методология, принципы и этапы проведения мозгового штурма; основные виды технологий мозгового штурма и его модификации.

Мы думаем что, мозговой штурм является неотъемлемой частью процесса принятия решений в организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен всегда держать на вооружении данную технику принятия решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.

Список используемой литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

2. Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: ДеКА, 2000

3. Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002

4. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, - Спб.: «Питер», 2005

5.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел- синтез»,1997.

6. Шаталов В.Ф., Соцветие талантов. М., ГУП ЦРП «Москва - Санкт- Петербург», 2001 г.

7. Абрамова М.А., Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Расширение возможностей и ошибки в организации мозгового штурма». Сайт: TREKO.RU

8. Попов М., Мозговой штурм. Сайт: www.smoney.ru/article.shtml

9. Электронный словарь «Управление персоналом». Статья «Мозговой штурм». Сайт: psyfactor.org/personal0.htm