Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

«Управленческая культура предприятий гостиничного сервиса»

Введение

Мы вступили в XXI век. За прошедшее столетие люди сотворили немало уникальных материальных и духовных ценностей. Однако их общественные устройства и экономические условия недостаточно благополучны, принимая во внимание мимолетность их земного пребывания.

Люди по праву хотят, чтобы разум и труд смогли обеспечить им здоровый образ жизни, комфорт общения и эстетику разнообразных удовольствий.

Для достижения этого, прежде всего, необходимо творческое переосмысление концепций и технологий современной управленческой деятельности. Она является тем рычагом Архимеда, посредством которого, используя как точку опоры антропологический принцип, можно придать жизнедеятельности людей достойное существование.

Новый век будет временем значительных интеллектуальных и финансовых инвестиций в менеджмент. Это обусловлено не только необходимостью создания радостных перспектив человеческого бытия, но и тем, что по мере истощения природных ресурсов, роста населения и ужесточения предпринимательской конкуренции решение всех этих и других проблем будет определяться научным состоянием менеджмента.

Для его совершенствования следует способствовать развитию национально-региональных менеджментов: американского, европейского, японского и других. Для россиян в первую очередь - отечественного.

Россия имеет не только геополитическое и природно-ресурсное, но и историческое преимущество перед многими странами: у нас есть опыт социализма, мы познали механизмы рыночного капитализма. Россия, как никакая другая страна в мире, способна в ближайшие годы создать цивилизованное конвергентное общество - общество гуманистической социоэкономики.

Для создания такого общества нужны новая философия и инновационные технологии менеджмента, в которых человекосберегательный и личностно-возвышающий принципы стали бы основополагающими, что предполагает признать приоритетной составляющей профессионализма современного менеджера человековедческую компетентность.

Управленческая деятельность - это реальная власть одних людей над другими. Вот почему руководитель призван, прежде всего, быть социальным архитектором, человековедом с большой буквы.

Сегодня ощущается острая потребность в подготовке нового поколения российских менеджеров, в основательной инвентаризации умственного капитала действующих руководителей. Занимаясь этим, необходимо сформировать в настоящем и будущем управленце интерес к постоянному повышению своей человековедческой компетентности.

Необходимость и актуальность совершенствования организации управленческого труда вызвали появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из них стало понятие управленческой культуры, которое я выбрала в качестве предмета изучения в своей курсовой работе. На мой взгляд, именно грамотная культура управления служит фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией, чем я, как будущий менеджер, буду заниматься после окончания обучения.

Цель курсовой работы - изучить теоретические исследования в области управленческой культуры и на основе анализа сформулировать выводы по использованию материалы работы в дальнейшей практической деятельности.

Объект исследования - управленческая культура предприятий.

Предмет исследования - управленческая культура предприятий гостиничного сервиса.

Исходя из цели, определим основные задачи:

1) изложить специфику, раскрыть сущность и содержание управленческой культуры, используя теоретический материал, который мне удалось собрать по теме работы;

2) рассмотреть влияние управленческой культуры на успешность деятельности малых организаций в условиях современной российской экономики;

3) на основании теоретического материала сделать выводы по его использованию в дальнейшей практической деятельности.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и источников.

1. Управленческая культура в теории менеджмента

1.1 Управленческая культура: определение, содержание, виды

гостеприимство управленческий культура корпоративный

При анализе всей собранной мной литературы я обнаружила, что, несмотря на огромное количество учебников, статей и просто книг по менеджменту, самому понятию управленческая культура уделено крайне недостаточно внимания. Сам термин был только чётко выделен лишь в нескольких учебниках.

Поэтому мне пришлось самой выбирать ту информацию, которую я считала релевантной по выбранной мною теме и просмотреть большой объём литературы.

В поиске нужной информации мне очень помогли ресурсы Интернет, предоставив в моё распоряжение множество статей и материалов как отечественных менеджеров, так и иностранных представителей управленческого труда.

Управленческая культура - не только явление сознания, но и нормативное установление и практическая деятельность.

Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные нормы - регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

3) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру.

В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда:

- Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

- Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

• работа с документами;

• работа с кадрами;

• решение социально-экономических вопросов;

• решение коммерческих вопросов;

• совещания, переговоры;

• непроизводительные затраты времени;

• неуточненное время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

- Культура содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п. Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

- Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

- Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам. Как организовать прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда он на месте (принцип «открытых дверей»). Такой подход оправдывает себя, если руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек. Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то это не значит, что прием следует перенести на другое время. Прием должен осуществлять кто-либо другой (как правило, один из заместителей). Идти на срыв приема руководитель не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи.

- Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

- Культура речи. Около 80% рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

- Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Рассмотрим известные типологии управленческих культур.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.

Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро изменяться.

Организация с драматической культурой. Все ее участники активны, импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие здесь происходит скачками, нестабильно, что в конце концов ведет к хаосу и банкротству.

Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна; неуверенна в будущем; живет за счет прежних достижений; бессистемна; рутинна. Она функционирует как простейшая машина, а ее управляющие не способны принимать серьезные решения.

Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные цели, и основывается на сокрытии информации. До рядовых сотрудников ни у кого не доходят руки.

Российский ученый В.Н. Иванов выделяет три типа управленческой культуры.

Административно-командная. Свойственна тоталитарным режимам, основана на жестких бюрократических регламентациях, огромном аппарате чиновников, мотивации страха, ответственности и господстве административного права и государственных структур; наблюдается превалирование силовых методов, где во многом исключаются механизмы саморегулирования в гражданском обществе, альтернативность решений, инакомыслие и т.д.

Информационно-аналитическая. Основана на господстве информационных технологий, компьютерных систем при выборе и принятии управленческих решений, в которых преобладает технократический элемент над гуманитарным, гуманистическим.

Социально ориентированная. Она характеризуется не только правовым, административно-командным, информационно-аналитическим типом регулирования, но и включением социальной мотивации в виде высокой социальной защиты своих граждан, мотивации их труда и всей жизнедеятельности.

Западные ученые Камерон и Куинн провели исследование среди десятков компаний и по результатам создали свою типологию, выделив при этом четыре типа культур:

Клановая - характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Иерархическая - характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, с высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Адхократическая - характеризуется вниманием к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Рыночная - для нее свойственно внимание на внешних позициях: доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании) Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. 2001. с.67.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям, определяющая их положение. Низкий процент женщин на руководящих должностях имеет место как из-за сопротивления мужчин, так и женской неактивности, недостатка амбиций. В то же время, менеджеры мужчины теряют интерес к сохранению власти, если она противоречит их экономическим интересам. Однако экономика оказывает влияние только на высших руководителей, а на среднем уровне управления ее влияние прослеживается слабее.

Специалисты выделяют следующие виды культуры отношения к женщинам.

1. Культура джентльменского клуба. Это - культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

2. Культура казармы. Она авторитарна и свойственна иерархической организации с вертикальными линями подчинения, в которой женщины занимают низшие уровни. Это позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью).

3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений, предположений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой неформальный круг общения не допускают.

4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность и опыт, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

1.2 Влияние управленческой культуры на успешность деятельности малых организаций в условиях современной российской экономики

На сегодняшний день в России акцент государственной политики в области экономики фокусируется на малых предприятиях (организациях). На данный момент существуют государственные программы, направленные на максимальное развитие малого бизнеса. Мировой опыт подтверждает, что малый бизнес - важный элемент рыночной экономики, без которого не может нормально развиваться экономика государства.

«Малый бизнес - это база для развития предпринимательской активности и основа расширения среднего класса, который к 2020 году должен составить в России до 60-70 процентов», - говорит президент РФ Дмитрий Медведев.

И здесь встает вопрос, а за счет чего он может быть эффективным, как сделать работу с максимальной отдачей работников, руководителей? Ответ на этот вопрос может быть решен за счет развития управленческой культуры. Именно умение руководить людьми делает труд этих людей максимально эффективным. Но, к сожалению, теории культуры управления, разработанные для крупного и среднего бизнеса, для малого не всегда применимы. Что же такое управленческая культура в контексте малого бизнеса?

Надо сказать, что понятие управленческая культура само по себе довольно сложное. Его не всегда легко распознать, увидеть, можно сказать, его трудно «пощупать».

Если использовать аллегорию, что организация может иметь душу, то как раз управленческая культура и есть душа организации. К. Шольтс, например, отмечал, что управленческая культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей, и в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Управленческая культура - обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.

Культура управления включает:

- совокупность знаний, их структуру и глубину, то есть управленческая культура опирается на систему упорядоченных знаний в виде концепций (например, концепция «Культура. Статус. Функция» либо концепция «культурных факторов» Г. Хофштеде и Параметрическая концепция Тромпенаарса), теорий, принципов, способов и форм управления;

- морально-этические нормы работы, отношение к труду, базовые предположения. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, «управленческая культура предполагает набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения» Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е издание. - М.: Гардарики, 2004. с.54. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

По мнению Э. Шейна, «управленческая культура также состоит из комплекса базовых предположений, изобретенных, обнаруженных или разработанных группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции» Шейн Э. Организационная культура и лидерство - СПб.: Питер, 2007. с.31.

Так как этот комплекс должен функционировать достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, он передается новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем;

- культура управления предполагает целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты;

- навыки в организации работы и выполнении её отдельных элементов; умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей предполагают наличие навыков в организации работы и выполнении ее отдельных элементов. Эти элементы образуют совокупность управленческих действий и обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе».

Механизм формирования управленческой культуры может быть представлен следующим образом:

- формирование знаний, управленческих концепций, проектов, программ;

- развитие управленческих отношений;

- мотивация творческой деятельности в сфере управления;

- утверждение уважения в обществе к общественными институтам, государству законам, морали, праву;

- разработка и внедрение управленческих технологий, которые оптимизируют сам процесс управления и объединяют в одно целое управленческие знания, отношения и творческую деятельность, работу общественных институтов Иванов В.Н. Основы социального управления 2001. с.71.

Помимо понятия управленческая культура также широко используется понятие организационная культура. В чем состоит различие данных понятий и какова связь между ними?

Понятия управленческая культура и организационная являются понятиями довольно близкими. Но не тождественными. В современном мире организации рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Существует множество толкований и определений понятия организационная культура. Причем следует отметить, что если сам феномен организационной культуры признан всем сообществом ученых, то в определении данного феномена мнения ученых расходятся.

Так, например, Э. Джакус дает следующее определение организационной культуре: «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»» Родин О.П. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7. 1998. с.66,67.

А.Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей и т.д.

Э. Браун дает следующее определение: «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» Родин О.П. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7. 1998. с.71.

Д. Олдхэм: «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации» Силин А.Н. и др. Организационное поведение / - Тюмень: Вектор Бук, 1998. с.38.

М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Дело, 1992. с.277.

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта» Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж: ВШП, 1995. с.50.

П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение / Тюмень: Вектор Бук, 1998. с.39.

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность» Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. с.51.

Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами» Там же, с.52.

Очевидно, что несмотря на разнообразные толкования организационной культуры, можно выделить общие моменты. Большинство рассмотренных выше определений включают в себя такие параметры как базовые предположения внутри группы, которых придерживаются ее члены; ценности, на которые ориентируется индивид в коллективе; «символика», посредством которой и передаются ценностные ориентации членам группы. Организационная культура включает также совокупность норм, правил, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Понятие организационная культура шире и глубже понятия управленческой культуры и включает в себя основную часть параметров управленческой культуры.

Стиль руководства как совокупность применяемых методов воздействия на подчиненных играет определяющую роль в формировании управленческой культуры. Лидер создает управленческую культуру и управляет с ее помощью. Именно лидер способен эффективно влиять, управлять подчиненными, так как именно он формирует культуру в организации.

Данное утверждение подтверждается другим исследователем - Шейном, который утверждает, что «культура и лидерство две стороны одной медали, ни то ни другое нельзя понять само по себе» Шейн Э. Организационная культура и лидерство / - СПб.: Питер, 2007. с.27.

Существует множество различных стилей управления. Например, согласно типологии Левина существуют авторитарный, демократический и либеральный стиль.

Однако нас в большей степени интересует организационная культура малого предпринимательства, мало бизнеса. В чем же особенность организационной культуры малого предпринимательства? Во многом эта особенность определяется сферой деятельности данной организации. Например, если мы рассмотрим культуру организации, существующей в финансовой сфере, то мы увидим что это довольно определенная культура, поведение работников четко расписано, максимально формализованный стиль общения. Культура иного типа складывается на предприятиях относящихся к торговле, сервису, туризму. На данных предприятиях культура менее формальна, более разнообразна, стиль общения более демократичный.

Надо отметить, что культура зависит и от размера предприятия. Если компания маленькая (10-12 человек), то мы можем говорить о «неформальной» культуре. Работникам данной организации легче договориться между собой, определить правила и нормы поведения.

Совершенно другая картина наблюдается на более крупных предприятиях. Здесь мы можем увидеть более формальную культуру. Это объясняется тем, что формализованность отношений во многом упрощает управление. Можно отметить, что одна из особенностей культуры в сфере малого предпринимательства - ее «неформализованность».

Еще одной особенностью культуры малого предпринимательства выступает менталитет и национальная культура. Например, если мы говорим о России, то на протяжении последних веков процесс принятия решений характеризовался высокой степенью централизации. Поэтому мы можем отметить, что российские менеджеры по сравнению, например с западными, в большой степени ценят власть, безопасность и стабильность.

Стоит отметить, что в российских организациях положение человека зачастую определяют личные или родственные связи. Руководители в основном подбирают себе «свою» команду, основываясь скорее на доверии, нежели на профессиональных качествах. Работники в организации, в первую очередь, заботятся о сохранении хороших отношений, а не о достижении результата. Таким образом, есть еще одна особенность культуры в малой организации - значительная опора на межличностные отношения.

Следующей особенностью культуры малого предпринимательства является ведущая роль руководителя, который формирует данную культуру в соответствии со своими взглядами.

По мнению А. Чириковой, «лидеры малого предпринимательства действуют в двух параллельных мирах: пласт оперативной жизни и пласт стратегической жизни» Деловая культура российского общества: Общественные науки и современность. 1994. № 3. С.168.

А, по мнению А. Пригожиной, «существуют две парадигмы - «родителя» и «партнера»» Там же, с.174. Первая характеризуется тем, что руководитель препятствует участию персонала в управлении и принятии решений. Наблюдается также нежелание и неумение делегирования полномочий среди сотрудников. Если обобщать, то можно сказать, что данный тип управления основан на типе коммуникаций «сверху вниз». Следующая парадигма основывается на коммуникации по «горизонтали». И характеризуется ориентацией на простые, быстрые и легкие решения. Иногда, отмечает А. Пригожина, «происходит переход от парадигмы «родителя» к парадигме «партнера»».

Следует отметить также, что культуру малых организаций отличает её неустойчивость. В основном в силу неустойчивости самих организаций малого предпринимательства. Поэтому культура носит прагматический характер, ориентируясь на реалии сегодняшнего дня.

Рассматривая культуру малых организаций, нельзя не заинтересоваться, что же представляет собой малая организация в России?

В последние годы в России были созданы условия для широкого развития такой динамичной и достаточно эффективной формы предпринимательской деятельности, как малые предприятия. В соответствии с принятой экономической статистикой для определения размерности российских предприятий (крупные, средние, малые) используются следующие основные признаки: численность производственного персонала, объем валовой продукции и стоимость основных производственных фондов.

Согласно российскому законодательству выделение, в частности малых предприятий, производится по предельным уровням численности персонала по отраслям: в промышленности, строительстве и на транспорте - это 100 чел., в науке и научном обслуживании - 60 чел., в сельском хозяйстве - 60 чел., в оптовой торговле - 50 чел., в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 чел., в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 чел.

Малые предприятия способны активизировать структурную перестройку экономики, предоставить дополнительные рабочие места, оперативно реагировать на изменения потребительского спроса, расширить поле конкуренции. Законодательство предусматривает их организацию путем передачи, продажи и сдачи в аренду неиспользуемых производственных мощностей, машин и оборудования, законсервированных, недостроенных объектов и сооружений, выделения из состава действующих предприятий одного или нескольких структурных подразделений - в первую очередь для производства товаров народного потребления и оказания бытовых услуг населению.

Они могут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, предприятиями и организациями, государственными органами. Для образования новых и развития действующих малых предприятий создаются целевые фонды за счет добровольных взносов различных предприятий, организаций и граждан, в том числе иностранных.

Малые предприятия, обладая самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, имеют все возможности обеспечивать управление производственными процессами и снабженческо-сбытовыми операциями на основе простых организационных структур при минимальной численности работников административного аппарата и их взаимозаменяемости. Для осуществления многих функций управления при отсутствии ряда служб, характерных для больших структур, малые предприятия на договорных началах могут пользоваться услугами специализированных предприятий.

Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются. В таких случаях руководитель принимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличает простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании. Объясняется это небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся требованиям и ситуациям.

Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организационной структуры управления, размежевание прав собственности и управления.

В этих условиях малые предприятия призваны играть существенную роль как в удовлетворении потребительского спроса, так и в обеспечении устойчивого развития экономики в целом. При государственной поддержке они имеют реальную возможность использовать внутренний потенциал развития, способности к выживанию и адаптации в самых неблагоприятных общеэкономических условиях.

Малое предпринимательство обладает заметно большей способностью к нововведениям, чем крупные корпорации. Свобода поиска и поощрение инициативы, отсутствие бюрократизма в рассмотрении вопросов, готовность к риску, быстрая апробация выдвинутых оригинальных предложений - таков неполный перечень отличительных черт научно-технической деятельности небольших компаний.

2. Роль управленческой культуры в гостиничном сервисе

2.1 Роль специалистов в индустрии гостеприимства

В настоящее время происходит быстрое и стремительное развитие рынка гостиничных услуг.

Одним из ведущих туристических центров нашей страны, где наиболее развита индустрия гостеприимства, является г. Москва. Этот город подвергся достаточно сильному влиянию Европы, что привело к тому, что столица России стала самой дорогой по предоставлению услуг в сфере гостиничного бизнеса и занимает первое место в списке самых дорогих городов мира по версии журнала «Forbes».

В гостиничном бизнесе г. Москва является не только российским, но и европейским лидером.

На российском рынке существуют самые известные международные гостиничные бренды. За последние 20 лет в Москве и Санкт-Петербурге появились гостиницы с мировыми именами - «Sheraton», «Marriott», «Corinthia», «Novotel», «Rocco Forte», «Kempiski» и многие другие.

Большое количество компаний исследует гостиничный рынок с целью расширения сети и гостиниц. Российские города, такие как Екатеринбург, Казань, Новосибирск, Омск, Самара, Уфа и многие другие, привлекательны в рамках перспективы развития гостиничного бизнеса.

В связи с повышением уровня гостиничного бизнеса в России возросли и требования к персоналу, работающему в данной сфере. Если ранее (в 1990-х гг.) в России на руководящие должности в индустрии гостеприимства предпочитали приглашать иностранных специалистов, то на сегодняшний день 85% менеджеров с высоким уровнем знаний представлены российскими специалистами.

Следует отметить, что между российской и зарубежной школами менеджмента существует ряд значительных различий. Одним из самых главных отличий является трудовая отдача, которая у иностранных специалистов намного выше.

Существует также проблема обучения нового поколения представителей отечественного менеджмента, которая устраняется за счет получения зарубежного образования. В швейцарских школах менеджмента более 50% студентов являются гражданами России.

Следует отметить, что идеальной модели управления гостиницами не существует, всегда имеют место определенные особенности в управлении гостиницами. Однако для удовлетворения потребностей клиентов специалисты должны следовать строгой управленческой иерархии.

В современных условиях система управления должна обладать такими чертами, как:

1) различные уровни управления;

2) подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

3) производство услуг и организация работы, направленные на удовлетворение спроса потребителей.

Гостиничные предприятия имеют определенное внутреннее строение, в котором каждый специалист занимает определенное место.

Следует помнить, что каждый специалист в гостиничном бизнесе занимает свое место и выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, стремясь сделать предприятие, в котором он работает, самым прибыльным и известным в стране или мире. Слаженная работа специалистов отражается на конечном результате при обслуживании клиентов.

2.2 Современный руководитель российской организации гостиничного сервиса

Руководителем, безусловно, должен быть умный, культурный человек, хорошо знающий свое дело.

Менеджер отеля должен знать, что может принести прибыль гостинице, но при этом заботиться не только о своем доходе, но и о высоком качестве услуг, оказываемых клиентам.

Основная обязанность руководителя заключается в управлении персоналом и принятии управленческих решений. Менеджер должен мотивировать персонал к активному сотрудничеству с ним. В каждой гостинице менеджеры играют свою, особенную роль. Однако существуют основные задачи, которые выполняют все без исключения менеджеры, - это подготовка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджер должен нести ответственность за принимаемые им решения. Поэтому, чтобы принять правильное решение, необходимо получить и обработать информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Чем большей информацией владеет руководитель, тем эффективнее будет его деятельность. Хороший менеджер должен уметь доносить свое видение проблемы до людей, мотивировать, почему так, а не иначе необходимо поступить в сложившейся ситуации. Он должен не просто управлять людьми, а управлять вместе с людьми. Для персонала важно, чтобы руководитель не был «машиной по добыванию», а был прежде всего человеком отзывчивым и понимающим. В управлении на первом месте должен стоять человек. От менеджера зависят настроение коллектива и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права:

1) выглядеть уставшим;

2) перестать хотеть работать;

3) своим поведением ставить репутацию гостиницы под сомнение;

4) выбирать фаворитов;

5) допускать дружеские отношения с подчиненными;

6) не выполнять обещаний;

7) забывать о планах или встречах.

Для того чтобы руководство было эффективным, необходимо понимать ситуацию и знать, как управлять человеческими ресурсами.

Обязательные требования, предъявляемые к руководителю:

1) профессиональная компетентность. Руководитель должен быть примером для подражания и уметь делать все то, что требует от работников;

2) социальная компетентность. Руководитель должен обладать знаниями в области управленческой психологии. Умение мотивировать сотрудников - это залог продуктивной совместной работы. Научно доказано, что напряженная обстановка негативно влияет на производительность труда.

Понятие социальной компетентности включает в себя:

1) педагогические навыки;

2) чувствительность к личным проблемам сотрудников;

3) способность к коммуникации;

4) нестандартное мышление;

5) решительность и настойчивость в достижении цели;

6) инициативность;

7) умение выполнять обязательства и обещания;

8) эрудированность;

9) твердость характера;

10) честность;

11) тактичность;

12) аккуратность;

3) умение расположить к себе;

14) чувство юмора и хорошее здоровье.

Концептуальная компетентность - способность руководителя видеть проблему и умение решать ее. Менеджер должен уметь отличать значимое от несущественного, уметь анализировать. Руководитель должен соблюдать нормы деловой этики (не использовать недозволенных приемов в конкурентной борьбе), умело использовать информацию, время и людей. Если менеджер не соответствует какому-либо из требований предъявляемых к нему, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера.

В деятельности руководителя существует ряд ограничений. Так, руководитель никогда не станет успешным, если он:

1) не умеет бороться с конфликтами и стрессами;

2) не умеет эффективно использовать свое время, энергию и навыки;

3) не умеет управлять другими людьми.

Менеджер должен быть целеустремленным. Руководитель постоянно должен повышать свое общее развитие, только тогда он сможет получить общественное признание. Саморазвитие включает в себя не просто изучение материала, но и последующее применение его в жизни. Менеджер не должен оставлять нерешенные проблемы на завтра, он должен оперативно устранять их.

Работа менеджера связана с некоей неопределенностью и поэтому требует от него творческих умений. Руководитель должен уметь экспериментировать и использовать в своей деятельности новаторские идеи. Повышая уровень своего образования, руководитель должен повышать и компетентность своих подчиненных, являться для них учителем.

Гостиничный бизнес находится в тесной взаимосвязи с человеческим фактором, т.е. основывается непосредственно на отношениях с клиентами и персоналом.

Проанализировав состав управленческого звена ведущих московских гостиниц на сегодняшний день, можно обнаружить устойчивую тенденцию снижения числа иностранного персонала.

С течением времени происходит замена управленческого звена отечественными специалистами. Правда, происходит это не везде. Так, большинство отелей Москвы в данное время управляется зарубежными директорами. Но на сегодняшний день все-таки имеется одна столичная гостиница с полностью русским персоналом, которая ярко демонстрирует, что отечественные руководители имеют огромный потенциал и могут работать по международным стандартам.

Для того чтобы гостиничный бизнес стал успешным в нашей стране, необходимо привлекать квалифицированных отечественных управленцев, которые используют зарубежный опыт не в чистом виде, а адаптированный к России.

Чтобы оценить продуктивность работы менеджера, нужно обращать внимание не на то, что он делает, а на то, как он побуждает к работе других. Чтобы заставить сотрудников трудиться, менеджер должен обладать властью. Властный менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного исполнения всех своих распоряжений и указаний. Основной канал власти - это принуждение (побуждение людей к деятельности вопреки их желанию), который основывается на страхе быть наказанным или уволенным. Подчиненный, взаимодействуя со своим начальником, должен ощущать не только влияние непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. [24]

Другим источником власти является право руководителя выступать в качестве эксперта по всем профессиональным вопросам. Информация также является властным манипулятором (какова информация, таков и характер деятельности людей). Степень властного влияния напрямую зависит от должности менеджера. Если руководитель достаточно авторитетный, то он может оказывать влияние на подчиненных без предварительной демонстрации своих властных полномочий. Люди без всякого протеста исполняют указания авторитетного руководителя.

Однако не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над ним. Руководитель находится в зависимости от необходимой для принятия решений информации, которой могут обладать подчиненные. Если руководитель не хочет, чтобы подчиненные прибегали к демонстрации своей власти, то он не должен злоупотреблять собственными властными полномочиями. Поэтому крайне важно поддерживать такой баланс власти, при котором достигаются цели организации, но у сотрудников не возникает негативной реакции.

2.3 Корпоративная культура как составляющая управленческой культуры

Высокие стандарты обслуживания клиентов являются самой важной задачей для руководства гостиничного предприятия, потому что несколько лет назад приоритеты были несколько иными (например, оперативное управление производством). Для поддержания имиджа и конкурентоспособности на рынке услуг предприятию необходимо вырабатывать новые подходы и ставить другие цели, так как успех гостиничного предприятия напрямую связан с имиджем гостиницы.

В сфере индустрии гостеприимства существует такое понятие, как «корпоративный имидж».

Корпоративный имидж - это представление гостиничного предприятия гостям, которые его посещают. Любое предприятие стремится к положительному образу для привлечения новых гостей и партнеров, повышения уровня конкурентоспособности на рынке, ускорения продаж и увеличения их объема. Имидж является своеобразным орудием достижения стратегических целей и задач гостиничного предприятия. Но имидж трудно поддерживать, так как это требует целенаправленной систематической работы.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из важнейших инструментов для поддержания конкурентоспособности предприятия, поэтому качество обслуживания зависит от доброжелательности и мастерства служащих. Безоговорочное выполнение желаний и потребностей клиента также является залогом успеха. Правильное управление людьми становится одной из приоритетных задач организации гостеприимства.

Корпоративная культура занимает важное положение в жизни предприятия и находится под пристальным вниманием руководства. Специально выработанная стратегия и тактика позволяют оказывать влияние на формирование корпоративной культуры. Особенности проявления корпоративной культуры зависят от сферы деятельности, например в банковской сфере существует строгий дресс-код, поведение персонала четко определено. В сфере торговли и продаж стиль общения менее формален, приветствуются энергичность и коммуникабельность.

Что же касается индустрии гостеприимства, то здесь разработаны специальные и обязательные для исполнения правила обслуживания туристов. Существуют стандарты, по которым определяется уровень обслуживания клиентов. К подобным стандартам можно отнести время, отведенное на оформление и размещение гостя, требования к внешнему виду сотрудников, требования по знанию сотрудниками иностранных языков и т.д.

Однако данный набор правил не означает соответствующее обслуживание клиента. Важную роль играют и личностные качества персонала, его приветливость, дружелюбие и открытость.

Корпоративная культура влияет на эффективность работы гостиничного предприятия. Одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества по сравнению с конкурирующими предприятиями индустрии гостеприимства.

Ожидания у клиента формируются на основе опыта гостей, которые уже были в гостинице, а также из других источников.

Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает различную систему ценностей. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей.