32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Организационно - правовая форма предпринимательской деятельности

1.1 История развития предприятия

1.2 Организационно правовая форма и структура управления предприятием

2. Организационно-производственная структура предприятия

2.1 Производственная структура

2.2 Основные виды деятельности ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

3. Определение миссии и разработка стратегии

3.1 Выработка целей и миссии предприятия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

3.2 Формулировка стратегии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

4. Распределение прав и обязанностей

5. Процесс принятия управленческих решений

5.1 Постановка проблемы

5.2 Принятие решений и разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Заключение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для принятия управленческих решений, в определении цели и миссии руководителем предприятия, в разработке стратегии.

Задача курсовой работы раскрыть теоретические и практические основы:

сущность, классификацию управленческих решений;

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

выработать мероприятия по повышению эффективности производства.

В данной курсовой работе проанализировано предприятие ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский», а именно:

1.Организационно-правовая форма предприятия и структура управления.

2. Организационно - производственная структура предприятия.

3. Разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский».

4. Сформулирована миссия и разработана стратегия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский».

1. Организационно - правовая форма Предпринимательской деятельности

1.1 История развития предприятия

Волгоградский гормолокозавод основан в 1960 году.

Ассортимент выпускаемой продукции не превышал десяти наименований. производство было примитивное, пастеризация молока производилась во флягах, которые устанавливали в ваннах с водой, сепарирование молока осуществлялось вручную, т.е. на сепараторах с ручным приводом. бытовые и санитарно-гигиенические условия не отвечали требуемым нормам. в связи с этим возникла необходимость строительства нового молочного завода, которое и было осуществлено в период с 1957 по декабрь 1960 г., проектной мощностью переработки цмп 60 тонн в смену. в результате быстрого роста населения города и постоянно растущей потребности в молочных продуктах уже в 1975 г. снова возникла необходимость в увеличении мощности завода и был разработан план технического перевооружения на 1976-1980 гг.

Выполнение перспективного плана позволило увеличить мощность переработки молока на 17,5 тонн в смену.

Дальнейшее наращивание производственной мощности производилось путем замены установленного технологического оборудования на более производительное и освоение прогрессивных технологий выработки молочных продуктов, таким образом, к середине 80-х годов мощность завода по выпуску цельно-молочной продукции была доведена до 116 тонн в смену.

Расширение ассортимента велось с уклоном выпуска молочных продуктов с пониженным содержанием жира, а также применение добавок немолочного происхождения. был обновлен ассортимент продуктов детского питания.

К 1996 г. было произведено лишь частичное перевооружение в связи с тяжелым экономическим положением страны предыдущих лет, которое непосредственно отразилось и на деятельности завода. Но, несмотря на трудности в период с 1992 по 1996гг были введены новые мощности по производству масла -800 кг сливок в час, по производству мороженного - 5т в сутки, по производству сухого молока - 4т в смену, плавленых сыров - 0,5т в смену, кетчупа и майонеза -3т. в смену. Был построен низкотемпературный холодильник-500т единовременного хранения продуктов. На 80 обновлено оборудование цеха разлива готовой продукции. Осуществлен переход от расфасовки в бутылку в более прогрессивные виды упаковок полиэтиленовую пленку и полистироловые стаканчики. Оборудование аппаратного, сметанного, твороженного цехов обновлено на 20.

В настоящее время идет тенденция к дальнейшему расширению производственных мощностей и ассортименту продукции. Ведется разработка новых технологий.

1.2 Организационно правовая форма и структура управления предприятием

2. Организационно-производственная структура предприятия

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места.

Первичным звеном производственной структуры является рабочее место, где рабочие выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производств, используя соответствующее оборудование.

Количество и взаимосвязь рабочих мест в производственном процессе определяют основную производственную структуру, единицу молочного комбината - производственный участок. Он представляет собой совокупность территориально обособленных рабочих мест, предназначенных для выполнения технологически однородной работы или различных операций по изготовлению одноименной продукции. На производственном участке осуществляется часть технологического процесса первичная обработка молока, расфасовка продукции.

Более крупная производственная структурная единица - цех. Это производственное, административно обособленное подразделение, в котором изготовляется продукция или часть ее,выполняется определенная стадия производства или определенный вид работ. Цехи подразделяются на основные, вспомогательные, побочные и обслуживающие.

К основным цехам относятся такие, в которых осуществляются операции по превращению основного сырья, полуфабрикатов и материалов в готовую продукцию цехи изготовления творога, сметаны, сгущенного и сухого цельного молока и т.д., либо протекают стадии производства приемно-аппаратный цех, участки разлива молока и т.д..

Вспомогательные цехи или участки трансформаторные подстанции водонасосные станции, котельные и др.. В побочных цехах цехи по производству сгущенного и сухого обезжиренного молока, молочного сахара перерабатывают отходы основного производства. В обслуживающих цехах и хозяйствах транспортные, гаражи, производственные холодильники, складское хозяйство выполняются работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, транспортировки и хранению сырья, материалов и готовой продукции. ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» имеет производственно - заготовительное звено по приемке, первичной обработке молока приемно - перевалочные, пастеризационно - охладительные, сепараторные отделения.

Функции управления в цехе выполняет начальник цеха в подчинении которого находятся рабочиемастера, аппаратчики, грузчики, наладчики, операторы и другие.

2.2 Основные виды деятельности ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

1.оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» производит и реализует продукты переработки молока

Таблица 1.

Структура выпускаемой продукции оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» за 2001 г.

Расширение деятельности предприятия происходило в результате перехода к новой форме хозяйствования, что повлекло за собой развитие предприятия, благодаря чему в настоящее время оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» выпускает продукцию в широком ассортименте. В основном это молочные продукты молоко, кисломолочные напитки, творог и твороженные изделия, сметана, масло сливочные, мороженное, сгущенные молочные продукты, сухое молоко, сыры, в т.ч. плавленые.

Комбинат освоил производство соусов - майонез провансаль и кетчуп каприз. Всего ассортимент комбината составляет около 200 наименований.

ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» выпускает продукцию расфасованную в пакеты из полиэтиленовой пленки и стаканчики из полиэтилена или комбинированного материала. В стаканчиках выпускается йогурт, фруктовое мороженное, сметана, твороженный крем, плавленые сыры, сгущенное молоко различных видов.

Продукция молочного комбината пользуется широким спросом у населения. Ежегодно увеличивается объем производств, расширяется ассортимент выпускаемой продукции. Планируется расширить ассортимент предприятия за счет организации выпуска новых видов продуктов плавленых сыров с наполнителями, новых соусов и десертов.

На предприятии вот уже на протяжении нескольких десятилетий ведется жесткий контроль за качеством продукции. Для этого создана лаборатория микробиологических исследований и санитарии, а также производственно-технологическая лаборатория, осуществляющая контроль качества поступающего сырья, вспомогательных материалов и припасов, воды, готовой продукции и производящие сертификацию выпускаемой продукции.

3. Определение миссии и разработка стратегии

3.1 Выработка целей и миссии предприятия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться предприятие. Цели имеют большое значение, потому, что:

§ Цели - это основы для разработки планов.

§ Это основа для построения структуры фирмы.

§ Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели бывают краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные применяются на один год, а долгосрочные - на несколько лет. Они менее точны. Среднесрочные (промежуточные) цели разрабатываются тогда, когда есть в них необходимость. Каждая предприятие имеет свои цели, но некоторые из них могут совпадать с целями других предприятий. А именно повышение доходов, работа с потребителями, потребности сотрудников и проч.

1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии должны быть следующие:

- Что есть наш бизнес? - Чем должен быть наш бизнес? Эти вопросы являются основой для миссии.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры предприятия в будущем.

Часто руководители предприятий считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, предприятие, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, предприятию необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Миссия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»: Мы постараемся представить, что нам нужно и, исходя из этого выработаем цели. Так как мы решили вести агрессивную политику, то нам необходимо сделать переоборудование всего комбината. Это колоссальные затраты, но они обеспечат нам конкурентоспособность надолго. Следующей целью мы выберем захват 60% доли рынка, путем «топления» двух слабеньких заводиков и вытеснения молокозавода из соседней области.

Исходя из этого мы выработаем свою миссию. Она будет звучать так: «Добиться оптимального соотношения цена-качество, с целью захвата рынка. Каждой семье пакет молока и 500гр. масла»

5.1 Постановка проблемы

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение - это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Если ваше предприятие терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Продукция не пользуется спросом

Высокие цены и низкое качество

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели - во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы - модернизацию технологий.

Выявление альтернатив - это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный -- интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” -- спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

Как стало ясно из предыдущего качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение.

5.2 Принятие решений и разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Прибыль характеризует эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия.

В процессе управления предприятием принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Особенностью маркетинга молочных продуктов является работа по сезонам (октябрь - апрель; май - сентябрь), что характеризует первый - как рынок продавца, а второй - рынок покупателя. Поэтому в определенный момент спрос либо слишком высок, либо отсутствует или недостаточен.

В связи с жесткой конкуренцией на рынке некоторые виды продукции ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский», из-за высоких цен по отношению к рыночным, трудно реализовать, в основном, это касается сливочного масла. Проблема заключается в том, что многие предприятия - конкуренты, в связи с нехваткой свободных денежных средств, используют систему взаимозачетов, иначе говоря, совершают бартерные сделки. В свою очередь, посредники реализуют данный товар по «искусственно» заниженным ценам. В летний сезон, в связи с повышенной удойностью коров, вследствие перенасыщения рынка молочной продукцией еще больше усугубляется проблема сбыта. Так как молочная продукция является скоропортящимся продуктом основным рынком ее продажи является г. Волгоград. Ограничение спроса, а также наличие конкурентов не позволяет существенно увеличить продажу молочных продуктов в г. Волгограде. Однако высокое качество и широкий ассортимент привлекает иногородних оптовых покупателей. Они осуществляют перевозку продуктов в свои регионы на специальных машинах - термосах. Уже несколько лет ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» успешно работает с такими покупателями, но это не решает проблему сбыта сливочного масла в летние периоды.

На объем прибыли влияет объем выпущенной продукции, ее себестоимость и цена.

В пошлом году, в летние месяцы завод изготовлял масло согласно спросу, т.е. в зависимости от поступления заявок на покупку масла, таким образом, часть оборудования простаивала, что не выгодно с экономической точки зрения.

Исследование рынка показывает, что основная проблема реализации масла - это высокая цена. Таким образом, снижая цену реализации масла до 55 руб., есть вероятность, что будет продана вся партия, так как на сегодняшний день ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» намного укрепил свою позицию на рынке молочной продукции, что обусловлено высоким качеством, использованием натурального сырья и новейших технологий. Поэтому вполне уверенно можно говорить о том, что «Молочный завод №3 «Волгоградский» занимает устойчивую позицию на рынке и является одним из ведущих предприятий в Волгограде.

Руководством предприятия было принято решение: известно, что на предприятии имеются холодильные камеры вместимостью 500 т, причем одна из камер заполнена всего на 30%, таким образом она способна вместить еще 350 т масла без особых затрат на хранение. Следовательно, используя всю мощность оборудования можно часть изготавливаемого масла заморозить до сентября по цене 70 руб. за кг, а часть реализовать по цене 55 руб.

Также, есть возможность не продавать масло по сниженной цене, а заморозить всю партию выпущенной продукции за лето до сентября, но для этого потребуется дополнительные затраты на хранение, так как объем выпущенной продукции составит 450 т, что почти полностью заполняет морозильную камеру.

Рассматривая мероприятие с частичной заморозкой выпущенной продукции, можно отметить следующие положительные стороны: во-первых несмотря на увеличение затрат на электроэнергию, себестоимость за счет увеличения объема меньше, во-вторых, балансовая прибыль в общей сумме по маслу больше; в-третьих, коэффициент оборачиваемости оборотных средств больше.

Анализируя вариант с полной заморозкой изготавливаемой продукции можно сделать следующие выводы: во-первых, на осень заготавливается 450 тонн масла, если «Молочный завод №3 «Волгоградский» не остановит изготовление данного вида продукции - это грозит затовариванием на складах продукции. Во-вторых, на летний период отвлекаются средства из оборота. В-третьих, в летние месяцы прекращается реализация данного вида продукции, что грозит потерей постоянных покупателей.