Построение стратегии развития предприятия на примере ЗАО "Алроса"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Целью курсовой работы является построение стратегии развития предприятия на примере ЗАО «Алроса». В курсовой работе был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование. Во второй части рассматривается стратегия развития ЗАО «Алроса» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.



1. Планирование

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организации. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование - это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий. В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, но обладает рядом отличающих черт. К специфическим чертам планирования , согласно Р. Акоффу, относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникает само собой. Задачи планирования:

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её структурных подразделений;

перспективная ориентация и ранее распознавание проблем развития;

координация деятельности структурных подразделений и работников организации;

создание объективной базы для эффективного контроля;

стимулирование трудовой активности сотрудников;

информационное обеспечение работников организации.

При разработке планов процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами:

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов - объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений.

Принцип гибкости: планы должны быть составлены так, чтобы при изменении внешней среды можно было вносить изменения в планы.

Принцип непрерывности основан на том , что процесс разработки планов должен регулярно повторятся через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменения внешней среды.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана. Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Значение планирования для бизнеса определяется еще и тем, что оно: открывает возможности поиска управленческих решении для использования в будущем благоприятных условий; уточняет и проясняет возникающие проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений; ориентирует менеджеров на реализацию собственных управленческих решений в дальнейшей работе; формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров; расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации.

В целом, наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Рассмотрим один из видов - стратегическое планирование, так как оно является наиболее важным в дальнейшем развитии предприятия.

1.2 Стратегическое планирование

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия -- это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Если при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет 3-5 лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия в внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли. Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур: * анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

1.3 Формулировка миссии, цели и задачи

Что такое миссия организации? Миссия организации - это четко выраженная причина существования организации. Миссия должна отвечать на вопрос: « Какую потребность нашего покупателя мы удовлетворяем?»

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

* описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

* определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

* цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

* технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

* философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

* внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

* внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Схема. Этапы процесса стратегического планирования

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования -- выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели могут быть:

Стратегические - разрабатываются высшим менеджментом на длительную перспективу. Например: внедрение новой продукции, рост объема продаж, увеличение рынка, увеличение выручки, внедрение новых технологий.

Тактические - разрабатываются на более короткий период для решения оперативных задач менеджерами среднего звена. Должны помогать реализации стратегических целей.

Оперативные - разрабатываются менеджерами низшего звена. Например: выполнение плана производства за смену, выполнение плана продаж для решения текущих задач. Улучшение психологического климата между сотрудниками, кадрами.

К целям предъявляются следующие требования:

* конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

* ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

* достижимость: цели должны быть реалистичными;

* совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании -- адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.



1.4 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменение во внешней среде. первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования - изучение внешней среды. Внешняя среда, окружающая организацию очень разнообразна. В ней выделяют:

Факторы прямого и косвенного воздействия;

макро и микроокружение организации. К факторам прямого воздействия относят : потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов; к факторам косвенного воздействия - научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические и международные события. Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Макросреда имеет следующие компоненты:

экономический;

политический;

законодательный;

социальный;

технологический;

экологический. Микросреда - это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов. В составе микросреды выделяют две большие группы: рыночные факторы и отраслевые факторы.

Характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие;

Сложность среды - под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

Подвижность - скорость с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность - это вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-то объекте или процессе.

Неопределенность связана с риском. Риск, как возможность получения запланированного результата, но эта возможность может привести, как к отрицательным , так и положительным результатам.

Важно знать какие могут быть виды рисков:

по сфере возникновения - внутренние и внешние;

по времени воздействия: краткосрочные и постоянные;

по причинам: техногенные, природные, смешанные;

по уровню принятия решения: глобальные и локальные;

по содержанию: промышленный, экологический, инвестиционный, кредитный, технический, предпринимательский, финансовый, страховой, политический.

признак по степени: допустимый, критический, катастрофический (банкротство).

Неопределенность внешней среды сильно влияет на процесс подготовки управленческого решения.

Различают 4 уровня неопределенности:

10-15% низкий уровень ( информация достоверна)- при таком уровне меняются процедуры принятия решений;

40-50% средний - пересматриваются процедуры принятия управленческих решений;

70-80% высокий риск - возможность лучше обратиться к экспертам;

90-100% сверхвысокий уровень риска. Лучше отказаться.

Способом уменьшения отрицательных последствий риска может быть уклонение , создание страхового фонда, страхование бизнеса, создание венчурного предприятия, распределение риска, среди непосредственных участников бизнеса.

Разрабатывая стратегию надо тщательно проанализировать внешнюю среду и выявить факторы, которые могут помочь в реализации выбранной стратегии (возможности), а также оценить факторы, которые представляют угрозу, риск для реализации стратегии.

После такого анализа значительно легче выбрать стратегию, но кроме этого необходимо продумать действия фирмы, направленные на снижение угроз.

Существует большое количество методов анализа внешней и внутренней среды организации:

PEST -анализ макроокружения;

анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера;

SNW-анализ;

матрицы угроз и возможностей;

профиль среды;

SWOT-анализ;

метод «5Ч5» и др.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Управленческий анализ.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов предприятия и возможностей, направлены на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский отчет), производство, персонал; организационная культура и имидж организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

Разнообразие и качество номенклатуры товаров или услуг. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности.

Рыночная демографическая статистика (сегментация). Оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

Исследования и разработки. В конкурентной среде крайне необходимы новых и лучших товаров и услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Прибыль.

Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятия сосредоточены в их персонале, в людях. Чтобы выявить проблемы, необходимо ответить на следующие вопросы: какой характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли, уровень компетентности и подготовки высшего руководства, имеется ли система мотивации, эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства, имелись ли потери ведущих специалистов, когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала, как улучшить качество, работу сотрудников, участвует ли персонал в доходах, прибыли, и собственности, насколько эффективно организован труд.

Культура и образ организации. Атмосфера или климат в организации называют культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. При анализе этого фактора необходимо установить следующее: степень соответствия репутации предприятия его целям; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей.

1.5 Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

В мировой практике существует несколько уровней разработки стратегии. Основными из них являются :

Корпоративный;

Деловой (или бизнес - уровень);

Функциональный.

К функциональным стратегиям относятся: продуктово - маркетинговая и финансовая стратегии, стратегии НИОКР, производственная, социальная, экологичекая стратегии и т.д. Деловая стратегия: Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Выделяют пять основных базовых корпоративных стратегий:

стратегия роста;

стратегия ограниченного роста;

стратегия сокращения;

стратегия стабилизации;

стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Различают три группы стратегий роста:

Стратегия концентрированного роста, при которой организация не меняет отрасли, представлена следующими разновидностями:

концентрированная круговая диверсификация. Стратегия предполагает усиление позиций фирмы на освоенном рынке( увеличение доли рынка) и для её осуществления требуются серьезные маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства усовершенствованного, модифицированного продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения организации в технологической цепочке производства продукта и распределение его на рынке - от производства сырья и полуфабрикатов до реализации продукта на рынке внутри отрасли. Интеграция может осуществляться следующим образом:

Стратегия движения «назад» ( стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на усиление позиций организации на рынке за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, что позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на ресурсы;

Стратегия движения «вперед», или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая предполагает приобретение организацией систем распределения или фирм-потребителей, или усиление контроля ими. Стратегия целесообразна в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или организацию не устраивает качество работы посредников.

Стратегия диверсифицированного роста актуальна, когда организация не может далее развиваться на освоенном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Различают стратегии:

Центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющиеся технологии для производства новых продуктов;

Горизонтальная диверсификация: осуществляется поиск возможностей роста на освоенном рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

Конгломеративной диверсификации: развитие организации за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия сокращения ( низких издержек) реализуется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Различают стратегии:

Ухода с рынка( ликвидации) в случае невозможного дальнейшего введения бизнеса;

«снятие сливок» («сбора урожая»), предполагающие отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе ( применяются по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);

Реструктуризации, заключающаяся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;

Сокращение расходов, которые ориентированы на снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма или увольнение персонала, сокращение производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Для данной стратегии характерно установление целей нижедостигнутого в прошлом уровня.

Все три базовые стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях.

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.

Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает:

Развитие маркетинга - пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентацию на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку новой продукции или модификацию существующей и т.д.;

Перестройку системы управления - назначение нового руководства и формирование новой команды, выработку новой политики деятельности, изменение организационной структуры предприятия и т.д.;

Финансовую перестройку - создание новой финансовой политики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.). В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

риск (фактор жизни фирмы);

знание прошлых стратегий;

реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;

фактор времени, зависящий от выбора нужного момента;

Увязка стратегий и целей.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарика,
2000. - С. 346.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

1.6 Реализация стратегии, управление реализацией

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

В соответствии с выбранной стратегией разрабатывают экономическую политику, которая включает функциональные стратегические и краткосрочные планы деятельности организации (тактику).

Функциональные стратегические планы могут быть:

Стратегия маркетинга - включает комплекс мероприятий по выводу продукта на рынок , организации рекламы, стимулирование сбыта, политику ценообразования и т.д..

Финансовая стратегия - определяет источники формирования и использования финансовых ресурсов для реализации общей стратегии предприятия.

Стратегия НИОКР - предусматривает координацию всех задач связанных с созданием нового или модернизацией выпускаемого продукта.

Стратегия производства - предусматривает обеспечение баланса между оборудованием , рабочей силой и материальными ресурсами, что должно обеспечить минимальные затраты на производство и эффективное использование производственных ресурсов.

Социальная стратегия - разрабатываются с целью эффективного использования трудовых ресурсов ( мотивация, обучение, карьерный рост, социальный показатель и т.д.).

Организационная стратегия - создание или ликвидация структурных подразделений, совершенствование структуры управления.

Экологическая - система мероприятий обеспечивающих природа -охранительную деятельность организации.

Управление реализацией стратегического плана.

Инструменты согласования планирования и контроля, стратегии и тактики - это бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования - эффективное распределение ресурсов. Представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Измерение ресурсов и целей составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Наиболее распространена денежная мера - рубль или его эквивалент в международных валютах, таких как доллары США. Далее следует этап составления бюджета. Подготовка отделами и подразделениями смет, за определенный период, анализ и проверка предложений по бюджету высшим руководством, подготовка итоговых бюджетов, где ведётся постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям. Туда входит:

Выработка целей.

Планирование действий.

Проверка и оценка.

Корректирующие меры.

1.7 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Могут быть использованы количественные критерии:

Объем производства;

Доля рынка;

Эффективность сбыта;

Увеличение производительности труда.

Качественные критерии:

Привлечение высококвалифицированных специалистов;

Повышение качества продукции;

Расширение объема услуг.

При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях - давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов.

Серьезной проблемой является точность оценок. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.



2. Стратегические цели ЗАО «Алроса»

2.2 Краткая характеристика предприятия

Акционерная компания "АЛРОСА" (закрытое акционерное общество) является правопреемником ПНО "Якуталмаз", предприятий, организаций и других подразделений ПНО "Якуталмаз", внешнеторгового объединении "Алмазювелир-экспорт", а также иных предприятий и организаций в части имущественных и иных обязательств, переданных Компании решениями государственных органов власти и управления Российской Федерации и Республики Саха (Якутия).

Акционерная компания "Алмазы России - Саха" создана в соответствии с Указом президента Российской Федерации "Об образовании акционерной компании "Алмазы России" от 19 февраля 1992 года, на основании решения собрания учредителей, состоявшегося 25 июля 1992 г. в г. Якутске.

Акционерная компания "Алмазы России - Саха" зарегистрирована 13 августа 1992 г. в г. Мирном Республики Саха (Якутия) (Постановление № 554 администрации Мирнинского района). Юридический адрес: 678170, Республика Саха (Якутия), г. Мирный, ул. Ленина, д. 6.

Начало производственной деятельности 1 января 1993 г.

Решением общего собрания акционеров от 27 июня 1998 г. (протокол № 12) в устав компании внесены изменения полного и сокращенного фирменных наименований компании. Изменения зарегистрированы администрацией Мирнинского улуса 26 августа 1998 г. (Свидетельство № 510).

В соответствии с внесенными изменениями, полное фирменное наименование компании на русском языке:

- акционерная компания "АЛРОСА" (закрытое акционерное общество);

сокращенное наименование: - АК "АЛРОСА" (ЗАО).

Уставный капитал компании "АЛРОСА" (ЗАО) в соответствии с зарегистрированным 30 октября 1997 г. в Иркутском региональном отделении Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг России отчетом об итогах выпуска ценных бумаг (государственный регистрационный номер выпуска акций 1-02-40046-N) и зарегистрированным 30 октября 2008 г. Федеральной службой по финансовым рынкам России отчетом об итогах выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг (государственный регистрационный номер дополнительного выпуска акций1-02-40046-N) составляет 3 682 482 815 (три миллиарда шестьсот восемьдесят два миллиона

четыреста восемьдесят две тысячи восемьсот пятнадцать) рублей. Уставный капитал разделен на 272 726 (двести семьдесят две тысячи семьсот двадцать шесть) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 13 502 (тринадцать тысяч пятьсот два) рубля 50 (пятьдесят) копеек каждая.

Акционерами АК "АЛРОСА" (ЗАО) являются:

От имени Российской Федерации - Федеральное агентство по управлению государственным имуществом - 50,9256% (138 887,27274 акций общей номинальной стоимостью 1 875 325 400 руб. 17 коп.).

От имени Республики Саха (Якутия) - Министерство имущественных отношений Республики Саха (Якутия) - 32,0002% (87 273 акции общей номинальной стоимостью 1 178 403 682 руб. 50коп.

Основная цель деятельности: АК "АЛРОСА" (ЗАО) является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли и обеспечение интересов акционеров.

Для достижения основной цели ЗАО «Алроса» осуществляет следующие виды деятельности: - разработка месторождений алмазов, в том числе добыча алмазов, обработка и продажа алмазов (в обработанном и необработанном виде), а также производство и сбыт любых видов изделий из природных алмазов (как производственно-технического, так и потребительского назначения);

- рациональное, эффективное, безотходное использование месторождений полезных ископаемых и других природных ресурсов, сохранение и восстановление природной среды на территориях, с которыми связана деятельность Компании;

- содействие социальному развитию территорий, с которыми связана деятельность Компании;

- инвестиционная деятельность, направленная на расширение и совершенствование добычи, переработки и продажи алмазов и изделий из них;

- осуществление научно-исследовательских, геологоразведочных и проектно-конструкторских работ, сбор, обработка, накопление и распространение информации среди любых заинтересованных юридических и физических лиц, оказание инжиниринговых, внедренческих, рекламно-информационных, консультационных, посреднических и маркетинговых услуг по всем вопросам, охватывающим круг интересов Компании;

- информационное обслуживание населения: создание и обеспечение средств массовой информации, в том числе подготовка и выпуск газет, информационных бюллетеней, тематических радиопрограмм, организация работы студий телевидения, ретрансляция программ спутникового телевидения;

- перевозочная, транспортно-экспедиционная и другая деятельность, связанная с осуществлением транспортного процесса на автомобильном, железнодорожном, морском, внутреннем водном и воздушном транспорте, в том числе по международным перевозкам как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;

- работа на финансовых рынках;

- участие в пенсионных фондах, страховой деятельности, банковской деятельности;

- оказание медицинских услуг, в том числе санаторное лечение, туризм и гостиничный бизнес;

- педагогическая деятельность, в том числе организация курсов, семинаров, кружков, обучение на территории России и за рубежом;

- топографо-геодезическая и картографическая деятельность;

- все виды строительной деятельности;

- охранно-сыскная деятельность в интересах собственной безопасности Компании, ее дочерних и зависимых предприятий в соответствии с действующим законодательством;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Миссия эмитента: АК "АЛРОСА" (ЗАО) - лидер алмазодобывающей отрасли России, государственная горнорудная компания, нацеленная на комплексное решение приоритетных национальных задач по освоению природных ресурсов.

Иная информация о деятельности эмитента, имеющая значение для принятия решения о приобретении ценных бумаг эмитента: АК "АЛРОСА" (ЗАО) - один из мировых лидеров в области разведки, добычи и реализации алмазов, производства бриллиантов.

АК "АЛРОСА" (ЗАО) добывает 97% всех алмазов Российской Федерации.

Доля компании в мировом объеме добычи алмазов составляет около 30% (2009 г.). В 2009 г. АК "АЛРОСА" вышла на 1-е место в мире по объемам алмазодобычи. АК "АЛРОСА"(ЗАО) располагает разведанными запасами, достаточными для поддержания текущего уровня добычи в течение более 25 лет без снижения качества сырья.

Совокупный объем добычи алмазов в 2009 году достиг 32,8 млн каратов, объем реализации основной продукции - 2,152 млрд. долл.США.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ (услуг), с учетом "АЛРОСА-Нюрба" составила в 2009 году 63 849 млн. руб. . В 2009 г. чистая прибыль составила, с учетом "АЛРОСА-Нюрба", 2 348 млн. руб. В феврале 2008 г. рейтинговое агентство Standard & Poor's повысило долгосрочный кредитный рейтинг АК "АЛРОСА" с "ВВ-" до "ВВ" по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности АК "АЛРОСА" (ЗАО) за 2006-2007 гг.

В октябре 2008 г. Standard & Poor's (S&P) поместило долгосрочный кредитный рейтинг "ВВ" АК "АЛРОСА" на пересмотр с прогнозом "негативный". В конце ноября 2008 г. S&P понизило долгосрочный кредитный рейтинг Компании с "ВВ" до "ВВ-", краткосрочный кредитный рейтинг был оставлен без изменения на уровне "В". Вместе с тем, в конце ноября 2008 г. международное рейтинговое агентство Moody's подтвердило рейтинг АК "АЛРОСА" на уровне "Ва2", прогноз по рейтингу - "стабильный". Прогноз основывался на ожиданиях сохранения поддержки Компании со стороны государства, способствующей стабилизации финансовой позиции АК "АЛРОСА".

В апреле 2009 г. агентство Moody's понизило корпоративный рейтинг АК "АЛРОСА" с "Ва2" до "Ва3", прогноз по рейтингу - "негативный". Агентство опасается ухудшения операционной динамики Компании. В то же время S&P приостановило поддержание рейтингов АК "АЛРОСА" в связи с отсутствием оперативной финансовой информации. В феврале 2010 г. АК "АЛРОСА" получила обновленные рейтинги: S&P - B+ (прогноз позитивный), Fitch - B+ (прогноз стабильный), Moody's - Ba3 (прогноз негативный). Рейтинговые агентства отметили постепенное восстановление рынка, успешные действия Компании по сокращению долга и надежную поддержку государства. Успех реализации мероприятий по реструктуризации и сокращению долга АК "АЛРОСА" способствовал дальнейшему повышению рейтинга Компании: Рейтинговое агентство Рейтинг Прогноз Дата присвоения рейтинга

Moody's Ва3 стабильный 21.09.2010

S&P ВВ- стабильный 19.10.2010

Fitch ВВ- стабильный 15.10.2010__

Факторы внешней и внутренней среды влияющие на компанию.

На внешнем рынке: Финансовый кризис, который перерастает в снижение цен на сырьевые товары. Мировые финансовые кризисы находятся в числе ведущих бизнес-рисков. Предприятия сталкиваются с резким снижением цен и спроса, трудностями с привлечением капитала, поскольку банки ужесточают условия кредитования. Влияние финансового кризиса на алмазно-бриллиантовый рынок выразилось в образовании дефицита ликвидности у его субъектов, который способствует сокращению спроса на продукцию отрасли. Таким образом, данный риск в настоящее время оценивается как невысокий. В целях уменьшения его негативного влияния эмитент предполагает осуществлять меры по реализации продукции в Гохран РФ до момента"очищения" рынка и создания на нем дефицита алмазов;

- Снижение объема добычи и поступления сырых алмазов на рынок. Вследствие истощения минерально-сырьевой базы для открытой разработки месторождений алмазов эмитент в значительных объемах осуществляет строительство 4 подземных рудников, призванных компенсировать выбывающие объемы добычи. С учетом этого в среднесрочной перспективе не ожидается снижение достигнутого сегодня объема добычи сырых алмазов в стоимостном выражении, что подтверждается "Основными направлениями развития группы "АЛРОСА" до 2015 года". Несмотря на сохранение объемов добычи алмазов, их поступление на внутренний и внешний рынки в условиях разразившегося мирового кризиса в 2009 г. было ограничено, что в условиях кризиса позволило стабилизировать мировой рынок в целом. Поэтому принимаемые эмитентом меры по сохранению добычи позволят существенно снизить риски в среднесрочной перспективе;

- Снижение потребления ювелирных изделий с бриллиантами. Данный риск является одним из ключевых для алмазно-бриллиантовой отрасли и вероятен в краткосрочной перспективе.

Активные действия властей в развитых странах по решению проблем, возникших в результате финансового кризиса, дают надежду на менее негативный сценарий развития мировой экономики и восстановления устойчивого спроса на ювелирные изделия с бриллиантами в развитых странах в среднесрочной перспективе. В то же время на мировом рынке ювелирных изделий с бриллиантами отмечается тенденция снижения лидирующих позиций США при одновременном существенном росте потребления украшений с бриллиантами в Китае, Индии и ОАЭ.

Развивающиеся рынки привлекают внимание существенным ростом спроса на ювелирные украшения с бриллиантами. Учитывая, что на Китай и Индию приходится треть населения планеты, эти рынки представляют собой будущее дальнейшего развития ювелирной отрасли;

- Ужесточение конкуренции в отрасли и, как следствие, возможное уменьшение реализации и прибыли. В настоящее время эмитент является крупнейшим субъектом мирового алмазно-бриллиантового рынка, объем добычи которого в России составляет 97% и около 30% от объема мировой добычи (в 2009 г.). Таким образом, в связи с маловероятным в среднесрочной перспективе открытием крупных новых месторождений и отсутствием возможности появления на рынке новых игроков, а также учитывая широкий ассортимент продукции эмитента, данный риск считается незначительным;

- Колебание курса валют. Предметом валютного риска служат собственные средства и прибыль эмитента. В связи с проведением основных сделок по реализации продукции эмитента и по приобретению импортного оборудования и комплектующих, а также выполнением обязательств эмитента по кредитам в евро и долларах США валютный риск высок. В настоящее время курсы валют колеблются хаотично, главным образом из-за сильного превалирования в процессе установления текущих котировок кризисных, политических и информационных причин. В середине октября 2010 г. было заявлено, что ФРС США намерена "включить станок", и долларовая денежная база может существенно увеличиться. Тем не менее, это не будет являться основным фактором, влияющим на цены на алмазное сырье. В целях уменьшения негативного влияния валютного риска эмитент планирует и осуществляет свою деятельность с учетом фактического (ожидаемого) колебания валютных курсов;

- Рост рынка товаров-заменителей природных алмазов (синтетические алмазы). Алмазы с наиболее популярными цветовыми характеристиками не поддаются массовому производству. Объем производства синтетических бриллиантов такого качества отличается высокой стоимостью и пока сравнительно невелик. В этой связи риски, связанные с замещением природного алмаза синтетическими аналогами, в среднесрочной и долгосрочной перспективах минимальны.

На внутреннем рынке:

- Сохраняются высокие импортные пошлины на технологическое оборудование, не производимое в России. Поскольку большая часть приобретаемого оборудования для производства алмазного сырья импортируется либо изготавливается из комплектующих иностранного производства, то изменение правил таможенного контроля и пошлин, а также произошедшее ослабление рубля могут нести для эмитента определенные риски, связанные с удорожанием приобретаемых основных средств. Однако объем этих рисков не может существенно повлиять на конечные результаты деятельности эмитента. При этом не исключается возможность снижения пошлин на импорт высокотехнологичного оборудования;

- Существенным риском являются неплатежи. В связи с реализацией эмитентом своей продукции на условиях предоплаты, связанный с неплатежами риск для эмитента отсутствует;