Повышение эффективности деятельности персонала в работе с клиентами

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Значение управления трудовыми ресурсами

1.2 Персонал организации как объект управления

1.3 Кадровая политика - как основа управления персоналом организации

1.4 Правовое обеспечение управления персоналом

Раздел 2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Историческая справка

2.2 Обзор пивного рынка России и эффективности деятельности Компании Heineken на нём

2.3 Миссия компании

2.4 Структурная схема Хейнекен Коммерческий Сервис

Раздел 3. Оценка системы управления персоналом в группе Компаний Хейнекен

3.1 Структура и миссия отдела персонала

3.2 Политика по обучению и развитию персонала

3.3 Политика по поиску, подбору и найму персонала

3.4 Информационная система

3.5 Функции и задачи отдела обслуживания клиентов

3.6 Обязанности персонала отдела обслуживания клиентов

3.7 Портрет клиента

3.8 Требования и претензии клиентов к работе персонала

3.9 Состав отдела обслуживания клиентов и его анализ

3.10 Управление текучестью кадров

3.11 Расчет численности персонала Отдела Обслуживания Клиентов

Раздел 4. Изучение микроклимата в трудовом коллективе

4.1 Теоретические основы изучения социально-психологических отношений в трудовом коллективе

4.2 Изучение микроклимата в отделе обслуживания клиентов

4.3 Предложения по повышению эффективности деятельности персонала в работе клиентами

Заключение

Список используемых источников

Введение

В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х годов. В первую очередь это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организациям самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознанием того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.

В соответствии с новыми требованиями в Государственном университете управления впервые в России была разработана концепция подготовки специалистов в области управления персоналом.

Повышение активности персонала, результативности его работы во многом определяется стимулированием, обучением, повышением квалификации работников.

Современный работник должен обладать высокой культурой, широкой эрудицией, стратегическим мышлением. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Управление персоналом имеет большое значение для всех организаций - малых и больших, некоммерческих и коммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления, позволяющих выявить, развить и реализовать таланты и способности сотрудников, сделать содержательнее и насыщеннее их образ жизни, разрешить спектр проблем адаптации к внешним условиям.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости, выживания и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективно.

Развитие теоретических основ работы с персоналом и практическое применение имеющихся разработок тормозится отсутствием серьёзной системы подготовки специалистов в области управления персоналом на предприятии.

Актуальность проведения работ по изучению, анализу и условиям повышения эффективности деятельности персонала в работе с клиентами на примере отдела обслуживания клиентов определила основную цель данной работы.

Выполнение указанной цели стало возможным в результате решения следующих основных задач:

1. Изучить особенности управления персоналом на предприятии;

2. Охарактеризовать структуру и тенденции кадровой политики в современных российских условиях.

3. Сделать анализ деятельности рассматриваемой организации в области управления персоналом;

4. Разработать предложения по улучшению технологии и методики повышения эффективности системы управления персоналом;

Объектом изучения дипломной работы является Отдел обслуживания клиентов компании Хейнекен Россия

Предмет изучения: система управления персоналом на предприятии.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы нормативные документы Правительства РФ, Минобразования Российской Федерации и литература по теории и практике управления персоналом таких авторов как: А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, В.Г. Веснина, М.А. Жукова, А.Я. Китанова, Л.И. Лукичева и др.

Раздел 1 Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Значение управления трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Планирование человеческих ресурсов станет составной частью формирования стратегии корпорации Руководитель по персоналу станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии и планах деятельности фирмы Роль функций системы управления персоналом будет преобразована в сторону более активных действий по подбору, развитию и использованию человеческих ресурсов Одной из главных функций системы управления станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей Главными критериями продвижения будут высокая квалификация в различных областях, динамизм, умение формировать и работать в команде, интуиция и деловая этика

Рисунок 1- Основные направления политики управления человеческими ресурсами в 21 столетии (Из опроса американских менеджеров 1500 компаний)

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции, услуг чрезвычайно высока. На рисунке 1, расположенном выше, отражены лишь некоторые основные оценочные критерии.

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта, услуги также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором привлекательности, также зависит от персонала. Её возникновение в виде ноу-хау, патентов, оригинальных идей обусловлена упорным трудом персонала и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется не неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.

Основными принципами управления человеческими ресурсами являются:

-Эффективная система подбора, набора и расстановки кадров

-Система мотиваций на основе внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности

-Вознаграждение на базе результатов индивидуального труда и эффективности группы / организации

-Развитие, обучение, перемещение и повышение работников в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации (предприятия)

-Занятость персонала определяется экономическими потребностями предприятия, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией работников

-Решение индивидуальных проблем персонала на основе эффективности, справедливости и оперативности

Основные тенденции в управлении человеческими ресурсами:

-Управление человеческими ресурсами - часть стратегии деятельности предприятия

-Привлечение и консультирование линейных управляющих

-Повышение профессионального уровня руководителей всех звеньев по управлению человеческими ресурсами

-Активное управление изменениями и организационным развитием персонала

-Интернационализация

-Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений

-Изменение принципов и системы мотиваций

-Переход от повышения квалификации персонала к развитию человеческих ресурсов

1.2 Персонал организации как объект управления

Таблица 1- Характеристика некоторых понятий в области управления персоналом

Понятия	Характеристика понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и другие)
Специальность	Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постанов и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и другие)
Специалисты	Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и другие
Должность управленческая	Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и другие

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровое планирование, подбор, оценку, расстановку и обучение кадров и находить отражение в главных нормативных документах предприятия. Планирование персонала является сферой внутриорганизационного планирования, в ходе которого оценивается потребность в персонале.

Работа по планированию персонала включает следующие этапы:

-оценка наличного персонала

-расчёт текущей и перспективной потребности в персонале

-разработка программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наём, обучение, продвижение и увольнение работников.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для достижения цели.

Следующим этапом является прогнозирование численности персонала. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося основой управления трудовыми ресурсами.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

1) Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и функций;

2) Сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

3) Работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

1.3 Кадровая политика - как основа управления персоналом организации

Кадровая служба предприятия - это совокупность структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители).

Кадровая служба руководствуется интересами предприятия и действует с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ в условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов управления.

Таблица 2 - Функции службы управления персоналом

Уровни	Функции
Административный уровень	Соблюдение законодательных норм и интересов предприятия на основе знания и применения трудового законодательства, коллективных соглашений, традиций и микрокультуры Осуществление связей: Внутренних - комитеты, представители персонала; Внешних - Минтруда, департаменты по труду и социальному развитию, общественные и профсоюзные организации
Оперативный уровень	Прием Увольнение Учет Аттестация Обучение и др. Передача информации
Стратегический уровень	Разработка политики управления персоналом Управленческое консультирование и оказание помощи линейным и функциональным руководителям Содействие процессу адаптации и созданию рабочих мест Прогнозирование и планирование человеческих ресурсов Управление развитием человеческого потенциала

Как правило, новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных кадровых служб.

Главной функцией работы с кадрами являлось обеспечение организации оптимальным количеством работников нужной квалификации. Работа с кадрами заключалась в отборе, обучении, консультировании персонала, но не в непосредственном руководстве им. Деятельность кадровиков сводилась к выполнению рутинных операций: заполнению учётных листков и трудовых книжек, оформлению приказов, учёту рабочего времени, перемещению персонала.

Разобщённость узкоспециализированных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла решать задачи формирования и эффективного использования кадров. Кадровая служба не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, её функции и структура.

В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть помощниками руководителей высшего звена управления и инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 2- Кадровое планирование в организации

Основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали следующие направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке специалистов кадровых служб, оценке персонала.

Современная кадровая служба координирует всю работу структурных подразделений под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 3 - Подсистемы работы с персоналом в организации

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вое питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В современных условиях принципиальное построение кадровой службы не имеет общепризнанной формы.

Основными критериями оценки деятельности кадровых служб являются:

- сотрудничество структурных подразделений с кадровой службой;

- мнения линейных руководителей о работе кадровой службы;

- доверительность взаимоотношений с сотрудниками;

- быстрота и эффективность выполнения запросов, адресуемых кадровой службе, и услуг, оказываемых данной службой подразделениям организации;

- оценка информации, выдаваемой службой руководству.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях бесперебойного функционирования производства;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учёту интересов работников;

- формирование более высокой мотивации к труду;

- рациональное использование рабочей силы.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия, и представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. С одной стороны, она должна быть стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определённые ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия.

- Кадровая политика должна быть экономически обоснованной.

- Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, комплексе мероприятий, связанных с осуществлением подбора кадров, необходимостью их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения.

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Результаты оценки предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аудит персонала -- это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой -- инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Таблица 3 -Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	текущий оперативный (специальный) регулярный панельный	-проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени -проводится по оперативному распоряжению руководства проводится через определенные промежутки времени -проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Полный локальный тематический	-охватывает все объекты -охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект -включает все объекты, но по одной тематике
3. Методика анализа	комплексный выборочный	-используется весь арсенал методов -анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4.Уровень проведения	стратегический управленческий тактический	-оценка производится на уровне высшего руководства -оценка производится на уровне линейных руководителей -оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	внешний внутренний	-проводится силами сторонних специалистов (организаций) -проводится работниками самой организации

Аттестация персонала

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала. Это позволяет руководству определить выдающихся работников и поднять уровень их достижений. Оценка результатов деятельности служит административной, информационной и мотивационной целями. По итогам оценки труда персонала принимаются административные решения о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Распространённой системой оценки является аттестация персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. В центре процесса аттестации находится собеседование - встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы за истекший период, даётся оценка этой работы, утверждается план работы на перспективу.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Самым распространённым методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале.

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетентности педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются:

стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетентности педагогических и руководящих работников;

обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Основными принципами аттестации являются:

-добровольность аттестации на вторую, первую и высшую квалификационные категории для педагогических работников и на высшую квалификационную категорию для руководящих работников;

- обязательность аттестации руководящих работников и лиц, претендующих на руководящую должность, на первую квалификационную категорию;

-открытость и коллегиальность, обеспечивающие объективное, гуманное и доброжелательное отношение к аттестуемым педагогическим и руководящим работникам.

1.4 Правовое обеспечение управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом -- это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. -- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования -- Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

- разработка проектов нормативных актов организации;

- правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

- организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

- информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

- разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно Трудовому кодексу РФ [11, с. 156].

Организации целесообразно совершенствовать трудовой распорядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт -- инструмент совершенствования организации труда. В них целесообразно включить следующие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о страховании, об охране труда.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор -- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации.

Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. Для ведения коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномочную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и повестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется такой нормативный документ, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник включает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» -- функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность; «Должен знать» -- требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, знания законодательства, методов и средств выполнения должностных обязанностей; «Требования к квалификации» -- определенный уровень и профиль специальной подготовки работника, его образование, требуемый стаж работы.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» -- перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» -- минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» -- перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества. В текст Положения рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например, Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики) [31, с. 271-272].

Положение о подразделении -- документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) -- его задачи, функции, права, ответственность.

Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании -- документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений -- Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Составленная любым из этих двух способов личностная спецификация является важным инструментом при отборе кандидатов на вакантную должность, проведении отборочного собеседования, так как в их ходе качества отдельного человека, претендующего на должность, сравниваются с теми, которые содержатся в личностной спецификации и представляют собой как бы идеальный с точки зрения организации портрет будущего сотрудника.

Подготовка личностной спецификации требует специальных знаний и осуществляется чаще всего профессиональным консультантом или специально обученным сотрудником службы управления персоналом. При отборе кандидатов на вакантную должность использование этого документа заключается в том, что личностные качества каждого претендента сравниваются с качествами «идеального» сотрудника.

Раздел 2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Историческая справка

Компания Heineken N.V. -- самая интернациональная пивоваренная компания в мире. Ее брэнды продаются в более чем 170 странах, корпорация владеет 115 пивоварнями в 65 странах мира. История компании Heineken начинается 18 декабря 1863 года, когда Герард Адриан Хейнекен купил самую крупную в Амстердаме, основанную еще в 1592 году пивоваренную фабрику «Де Хойберг» (в переводе «стог сена»). Именно это приобретение ознаменовало рождение компании.

В феврале 2002 года голландский концерн Heineken NV приобрел первый завод в Российской Федерации - пивоваренный завод «Браво Интернешнл» (компания со 100% западного капитала была основана в 1993 году) в Санкт-Петербурге. 1 марта 2003 года «Браво Интернешнл» официально был переименован в ООО «Пивоварня Хейнекен». В 2004 году компания стала владельцем пивзавода "Собол бир" (Новосибирск) и компании "ЦЕПКО", которой принадлежали пивзаводы "Шихан" (Стерлитамак) и "Волга" (Нижний Новгород). В 2005 году Heineken приобрела ОАО "Патра" (Екатеринбург), АО "Степан Разин" (Санкт-Петербург), Байкальскую пивоваренную компанию (Иркутск) и "Пивоварни Ивана Таранова» (Калининград, Новотроицк, Хабаровск).

2.2 Обзор пивного рынка России и эффективности деятельности Компании Heineken на нём

Не так давно пивоварение в России считалось третьестепенной отраслью, продукция которой, по сути, ограничивалась лишь одним брендом « пиво». Теперь же предложен огромный выбор продукции, а пивоваренная отрасль занимает лидирующие позиции по темпам роста производства, отчисления в бюджет и по реализации социальных программ.

Сегодня пивоваренные организации выпускают свыше полутора тысяч марок пива, в числе которых есть национальные бренды, завоевавшие популярность не только в России, но и за рубежом, в таких странах, как Великобритания и Германия. На территории Российской Федерации насчитывается более 200 пивоваренных предприятий, на которых занято порядка 60 тысяч человек.

Россия -5 по величине пивной рынок в мире. В конце 90-х появилась позитивная тенденция инвестирования иностранного капитала в российскую пивную индустрию.

Союз российских пивоваров опубликовал отчет о развитии пивного рынка в 2006 году, в соответствии с которым за год его рост составил около 9%. Эксперты Союза считают, что обнародованные ранее данные Российского Комитета по статистике, согласно которым рынок пива в прошлом году увеличился на 9,8%, завышены. По прогнозу Союза, в дальнейшем рост этого рынка не будет превышать и 3% в год. Представители пивоваренных компаний с такими данными не согласны.

По их мнению, рост рынка в следующие 4-5 лет составит минимум 5%.Опубликованные в конце января этого года данные комитета, обрадовали пивоваров: рост пивного рынка по итогам прошлого года составил 9,8% вместо прогнозируемых ранее 4-6%. Столь впечатляющие показатели участники рынка объясняли кризисной ситуацией, сложившейся на рынке крепкого алкоголя тогда предприятия отрасли стояли из-за нехватки акцизных марок, а также аномально теплым концом года (в среднем температура в ноябре и декабре превышала норму на пять-семь градусов).

По данным Союза пивоваров, рост производства пива в России по итогам года составляет около 9%. При этом основное увеличение производства произошло во второй половине года - если в начале года темпы роста держались в рамках 4-6%, то в сентябре-декабре производство увеличивалось на 8-10%. Как следует из отчета, такие темпы роста объясняются макроэкономическими факторами: ростом доходов населения и снижением продаж крепкого алкоголя (прежде всего, водки) в пользу натурального вина и пива - более дорогих продуктов в пересчете на литр чистого спирта. Еще одна причина хороших показателей отрасли, упоминающаяся в докладе, - "позитивный эффект модернизации и совершенствования систем управления и маркетинга во многих российских пивоваренных компаниях на протяжении всего 2006года.»

При ежегодном росте на 5% рынок достигнет насыщения к 2010 году, подсчитали в "Бизнес Аналитике"". Директор компании Андрей Стерлин оценивает потенциальную емкость рынка пива в России в 1,15 млрд. дал: "Учитывая, что емкость рынка в прошлом году нами оценивалась в 960 млн. дал (12 млрд. долл.), то при 5-процентном росте этот уровень будет достигнут к 2010-2011 году". Максимальный уровень потребления пива в России господин Стерлин оценивает в 74-75 литров на душу населения: "При сложившихся традициях российского потребления алкогольных напитков потребление пива вряд ли будет выше, учитывая, что население России составляет 155-157 млн. человек (с учетом иммигрантов)".

Существует потенциал для дальней консолидации пивного рынка страны. Кроме того, свою роль играет и усиливающаяся конкуренция на мировом рынке пива. Слияние бельгийской Intelbrev и бразильской Ambev, американской Coors и канадскойMolson, южноафриканской SAB и американской Miller - тому примеры.

В настоящее время пятерка лидеров, смотри рисунок 4, в которую входят ВВН,San Interbrev ,Heineken Russia, Efes Group и « Очаково» контролирует более 90% российского пивного рынка.



Рисунок 4 - Пивной рынок России

BBH управляет 18 заводами: десять находятся в России, три расположены на территории Украины, четыре - в странах Прибалтики и один в Казахстане. В группу BBH в России входят: "Балтика" (Санкт-Петербург, Тула, Ростов-на-Дону, Самара, Хабаровск), "Вена" (Санкт-Петербург, Челябинск), "Пикра" (Красноярск) и "Ярпиво" (Ярославль, Воронеж).

Владельцами BBH в равных долях (50/50) являются Carlsberg Breweries A/S и Scottish&Newcastle plc.

San Interbrev является второй по объемам продаж пивоваренной компанией России и лидером рынка на Украине. Компания была образована в 1999г. Производственные мощности компании расположены в 9 городах Росси и 3 на Украине, Компания имеет собственную дистрибьюторскую сеть, Основные марки - Stella Arttos, Beck s, Staropramen, Brahma, «Сибирская корона», «Тинькофф», «Клинское», «Т», «Толстяк»,

«Черниговское», «Рогань», «Янтарь». На предприятиях в России и Украине работает около 9 тысяч человек.

В состав Heineken Russia в России входят 10 заводов («Пивоварня Хейнекен», «Комбинат Степана Разина» Санкт-Петербург, «Волга» Нижний Новгород, «Шихан» Стерлитамак, «Собол Бир» Новосибирск, «Патра» Екатеринбург, «Байкальская пивоваренная компания» Иркутск, «Пивоварни Ивана Таранова» Калининград, Новотроицк, Хабаровск.) В порфолио группы входит 36 брендов. Компания является работодателем более 9 тысяч человек.

2.3 Миссия компании:

-Уважение к личности, обществу и окружающей среде.

- Социальная ответственность.

-Радость и позитивное мышление

-Стремление к высокому качеству

В 2006 г. Компании присвоен индекс устойчивого развития Доу-Джонса. Устойчивое развитие подразумевает сбалансированный экономический рост компании при минимизации негативного и максимизации позитивного воздействия на социальную сферу и окружающую среду.

Программа компании Хейнекен в сфере корпоративной социальной ответственности основывается на рекомендациях для транснациональных компаний, принятых организацией экономического и развития. Этот документ считается общепринятым стандартом в области социальной ответственности корпораций.

Разрабатывая программу корпоративной социальной ответственности, группа компаний Хейнекен в России, выработала ряд политик и правил, являющихся частью устойчивого развития компании.

Среди основных: алкогольная политика, коммуникативная политика, кодекс деловой этики и другие.

2.4 Структурная схема Хейнекен Коммерческий Сервис

Наличие 10 заводов в различных регионах страны ставит перед компанией задачи по оптимизации бизнес-процессов, грамотно распределить внутренние ресурсы, правильно построить географию брендов, построить гибкую систему дистрибьюции.

Имея большой портфель брендов - первыми достичь потребителя. Это задача компании Хейнекен Коммерческий сервис. Структурная схема, которой представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 5 - Структурная схема Хейнекен Коммерческий Сервис

На предприятии работает порядка 2000 человек. Во главе организации находится директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Отдел трейд - маркетинга, по сути, является связующим звеном между маркетинговым отделом и отделом продаж. Используя множество инструментов и методов, благодаря которым достигаются цели по увеличению сбыта продукции. Кроме информирования потребителя о бренде, разрабатывает и производит рекламные материалы и торговое оборудование.

Отдел оптовых продаж занимается распространением продукции через сеть дистрибьюторов.

Отдел прямых продаж работает с ключевыми клиентами.

Отдел Хорека это в основном продажа разливного пива в барах, ресторанах, гостиничных комплексах, клубах, кафе.

Транспортный отдел- это доставка товара потребителю автомобильным и железнодорожным транспортом.

Отдел информационных технологий обеспечивает всю информационную жизнедеятельность компании.

Финансовый отдел-это планирование, контроль финансово-аналитической деятельности организации.

Отдел безопасности - это проверка и контроль сотрудников и партнеров организации.

Раздел 3. Оценка системы управления персоналом в группе Компаний Хейнекен

3.1 Структура и миссия отдела персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 6- Структурная схема отдела персонала

Каждый руководитель постоянно повторяет: самое важное для нас - это люди. Поэтому чем правильнее поставлена служба персонала, которая работает для людей и для организации в целом, тем результаты бизнеса больше. Другими словами результаты полностью зависят от того, какие люди работают в компании.

Миссия отдела персонала - это внедрять современные технологии управления, раскрывать потенциал каждого сотрудника, создавать культуру, в которой людей оценивают по их делам, и инициировать изменения в организации для достижения бизнес-цели компании.

Основная задача отдела персонала - это продумать, как работать на громадной территории с такими разными предприятиями. Каждый раз, когда покупается новый завод, нужно учитывать все его особенности. Так, например, при покупке Комбината Степана Разина (Первый завод России- 210 лет), было бы неправильно вести себя так: Теперь мы тут все решаем и все теперь переделаем по-своему. Нужно сохранять уважение ко всему, что было сделано. Чтобы действительно происходила интеграция, объединение отдельных заводов в целостную компанию.