Повышение эффективности деятельности персонала в работе с клиентами

3.2 Политика по обучению и развитию персонала

Общие положения

Под профессиональным обучением Компания понимает процесс формирования у сотрудников специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Профессиональное развитие трактуется Компанией, как приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они (сотрудники) используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Политика Компании состоит в том, чтобы поощрять работников развивать свои способности и повышать квалификацию, создавая тем самым предпосылки своего успешного продвижения в Компании. Компания способствует повышению квалификации сотрудников, предлагая им профессиональное обучение, а также поощряет повышение их профессионального уровня.

Компания надеется, что сотрудники будут и дальше повышать свою квалификацию и профессиональный уровень, проявлять способность к принятию на себя большей ответственности внутри Компании.

Мы приветствуем активное участие руководителей и специалистов Компании в осуществлении программ профессиональной подготовки и переподготовки работников, как в качестве стороны, инициирующей такие программы, так и в качестве преподавателей и инструкторов, непосредственно участвующих в реализации этих тренинговых программ.

Компания организует и финансирует программы профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников на основе потребностей Компании в развитии персонала, необходимости выполнения сотрудниками своих текущих производственных обязанностей, для достижения поставленных целей.

Компания считает, что программы профессиональной подготовки и повышения квалификации могут быть предложены только тем сотрудникам, которые успешно прошли испытательный срок и зарекомендовали себя как активные и лояльные к компании специалисты.

Компания организует и финансирует программы по обучению сотрудников иностранным языкам. Организация таких программ производится по следующему принципу:

для топ-менеджмента Компании - индивидуальные занятия;

для остальных сотрудников - групповые занятия.

Компания считает, что все вопросы, связанные с получением сотрудниками среднего и/или высшего профессионального образования, обучением иностранным языкам выше среднего уровня (уровня Intermediate) должны решаться в свободное от основной работы время за счет усилий и средств самого сотрудника.

Отношения между работниками и администрацией регулируется трудовым договором, условия которого не противоречат трудовому законодательству РФ. Испытательный срок определяется по профессиям в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Заработная плата выплачивается регулярно в соответствии с грейдом каждого работника.

Введено добровольное медицинское страхование. Под добровольным медицинским страхованием понимается предоставление сотруднику медицинской помощи при наступлении страхового случая.

Страховым случаем является обращение сотрудника за медицинской услугой, предусмотренной программой страхования, по поводу заболевания или травмы. Медицинская помощь в рамках страховой программы, а также перечень медицинских учреждений, в которых сотрудник имеет право ее получить, утверждаются договором страхования.

Выбор страховой компании и страховых сумм определяется администрацией компании.

По политике компании все льготы, предоставляемые за счет средств предприятия должны быть разделены между сотрудником и компанией.

Добровольное медицинское страхование оплачивается в пропорции: 85% - компания, 15% - сотрудник. Каждый работник имеет полис медицинского страхования от компании РЕСО, Компания предоставляет сотруднику возможность приобрести полисы добровольного медицинского страхования по льготной цене для ближайших родственников, к которым относятся: родители, супруги (в возрасте до 70 лет) и дети.

Предприятие так же частично оплачивает питание сотрудников. Путем выдачи талонов на комплексный обед в столовой предприятия, 85% - компания, 15% - сотрудник.

3.3 Политика по поиску, подбору и найму персонала

Цель - регламентация системы поиска, подбора и найма персонала группы компаний Хейнекен в России.

Компания стремиться набирать высококвалифицированных специалистов, сотрудников, чьи знания, навыки и опыт наилучшим образом соответствуют требованиям работы.

На регулярной основе специалистами отдела персонала осуществляется мониторинг рынка труда. На основе полученных данных, корректируются ценовые предложения и требования для вновь набираемых специалистов, производится оценка затрат на поиск кадров. Ведется база данных на кандидатов, обладающих ценными для компании компетенциями.

На открытые вакансии в компании ведется целевой поиск кандидатов. Компания рассматривает кандидатов вне зависимости от их пола, возраста и социального положения, если нет прямых ограничений по требованиям работы.

В соответствии со сложностью и срочностью заполнения каждой вакансии выбираются и активизируются соответствующие каналы поиска: Внутренний и Внешний.

Внутренний канал поиска:

- Сотрудники компании

Руководитель подразделения и Специалист по подбору персонала согласовывают возможность использования внутреннего канала поиска. При положительном решении сотрудники компании могут участвовать в конкурсе на открытые вакансии при условии, что они отработали в компании на текущей позиции не менее одного года.

Внешний канал поиска:

- Объявления в СМИ

- ВУЗы, из числа старшекурсников и выпускников

- Услуги агентств по подбору персонала

- Государственные службы занятости

- Ярмарки вакансий

- Рекомендации сотрудников Компании

Компания считает, что выбор внешнего канала поиска является сферой ответственности сотрудника отдела персонала, ответственного за подбор, и определяется им на основании утвержденного бюджета. Бюджет доводится до сведения ответственных за подбор персонала сотрудников для составления Плана по Подбору Персонала.

Кандидаты, которые ранее работали в компании или участвовали в конкурсах на свободные вакансии, могут быть рассмотрены в качестве претендентов только при условии согласия руководителя подразделения, в котором ведется поиск.

Подбор персонала производится при обязательном участии представителя отдела персонала, руководителя подразделения и функционального руководителя.

Кандидаты, которые подбираются на материально-ответственные должности, должности, работа на которых связана с учетом, хранением, транспортировкой материальных ценностей, или должности, работа на которых связана с доверием сотрудникам ценностей компании, подлежат обязательной проверке специалистами отдела безопасности компании.

В случае если знания, навыки и опыт кандидата соответствуют требованиям компании, то ему (кандидату) делается Предложение о работе.

В течение первых двух недель работы вновь принятый сотрудник принимает участие в Программе адаптации. Программа адаптации является обязательной для всех новых сотрудников.

Программа адаптации включает следующие аспекты:

-Презентация о компании;

- Знакомство с правилами охраны труда и пожарной безопасности;

- Знакомство с правилами доступа и безопасности;

- Знакомство с медицинскими правилами и санитарно-гигиеническими нормами;

- Оформление документов отделом кадров;

- Экскурсия по производству;

- Знакомство с политикой и правилами по безопасности продукта;

- Знакомство с политиками компании в области персонала;

- Знакомство с отделом;

- Рассылка о новом назначении.

3.4 Информационная система

Существовавшая на Пивоварне система перестала удовлетворять потребности пользователей и менеджмент компании: из-за разрозненности информации, рассредоточенной в нескольких несинхронизированных базах данных, управление сведениями о персонале и получение сводной отчетности превратились в сложные и трудоемкие операции. По результатам тендера создание и внедрение новой информационной системы было поручено компании IBS.

В качестве платформы было выбрано типовое решение "Зарплата и управление персоналом" на платформе "1С: Предприятие 8.0". Специалисты IBS произвели доработку данной системы под требования Заказчика и запустили ее в промышленную эксплуатацию.

В рамках завершившегося проекта была выполнена автоматизация процессов управления персоналом, учета кадров и расчета заработной платы на ООО "Пивоварня Хейнекен" и ООО "Хейнекен Коммерческий Сервис" в Санкт-Петербурге. В настоящее время в системе около 50 активных пользователей; в дальнейшем число пользователей возрастет до 100 человек.

Внедренная система является эффективным инструментом для принятия своевременных решений в области управления персоналом, позволяющим сократить трудозатраты пользователей на ввод, анализ, обработку данных и формирование внешней и внутренней отчетности. В результате внедрения системы автоматизированы процессы управления персоналом (ведение кадрового плана, подбор, обучение и аттестация персонала, учет льгот и компенсаций работников), сокращены затраты на кадровое делопроизводство, упростился процесс расчета заработной платы.

Планируется, что в дальнейшем разработанное решение будет тиражировано на другие пивоваренные заводы группы Heineken в России и торговые представительства, расположенные по всей стране. Кроме того, впоследствии созданная компанией IBS система на платформе "1С: Предприятие 8.0" будет интегрирована с внедренной в Heineken учетной системой на платформе SAP.

Наличие 10 заводов в различных регионах страны ставит перед компанией задачи по оптимизации бизнес-процессов, грамотно распределить внутренние ресурсы, правильно построить географию брендов, построить гибкую систему дистрибьюции.

Имея большой портфель брендов - первыми достичь потребителя. Это задача компании Хейнекен Коммерческий сервис.

3.5 Функции и задачи отдела обслуживания клиентов

По причине большого объёма работ для оценки деятельности работников всей компании моё внимание будет уделено эффективности работы персонала отдела обслуживания клиентов. Структурная схема, которого представлена на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 7 - Структурная схема отдела обслуживания клиентов

Основные задачи отдела:

-Контроль за выполнением кредитной и ценовой политики компании (осуществление кредитного контроля);

- Обеспечение координации работы с Покупателями в части соответствия поступления первичной бухгалтерской документации и денежных средств;

- Анализ дебиторской задолженности Покупателей и ежедневное формирование отчетов;

- Выписка и оформление отгрузочной документации. Работа с архивом;

- Ведение клиентской базы. Регистрация договоров поставки;

- Регистрация и работа с претензиями, поступающими от Потребителей и Покупателей.

Отдел обслуживания клиентов ежедневно предоставляет отделу продаж информацию о дебиторской задолженности Покупателей, о количестве готовой продукции на складах, справочную информацию в случае изменения цен, условий работы и т.д.

Документы на отгрузку продукции оформляются отделом обслуживания клиентов в соответствии с заказами, поступившими по телефону от Покупателей или в соответствии с заказами от отдела продаж.

3.6 Обязанности персонала отдела обслуживания клиентов

Обязанности менеджера по работе с клиентами:

Организация работы отдела, укомплектование кадрами для наиболее эффективной работы;

Отчетность пред руководством компании;

Контроль за выполнением кредитной и ценовой политики компании в регионах;

Контроль за своевременностью отгрузок и ассортиментом готовой продукции;

Обеспечение взаимодействия работы отдела с другими подразделениями компании;

Анализ претензий от Потребителей и Покупателей, участие в разработке корректирующих действий направленных на улучшение качества доставки;

Контроль за правильностью оформления отгрузочной документации.

Обязанности специалиста по работе с клиентами:

Прием заказов от дистрибьюторов и менеджеров отдела продаж;

Выписка и формирование комплектов документов на отгрузку продукции;

Занесение данных о Покупателях в информационную систему компании;

Контроль за правильностью оформления и сортировка отгруженных документов (работа с архивом);

Регистрация претензий от Потребителей и Покупателей.

Обязанности кредитных контролеров:

Контроль за своевременной оплатой отгружаемой продукции и дебиторской задолженностью Покупателей;

Ежедневное предоставление руководству и подразделениям отдела продаж текущей информации о кредитной ситуации заказчиков, формирование отчетов по дебиторской задолженности заказчиков;

Подписание документов на отгрузку готовой продукции;

Проверка финансовой дисциплины;

Контроль за правильностью оформления отгрузочной документации.

Кредитные контролеры анализирует возможность отгрузки продукции в соответствии с кредитной политикой компании и на основании Положения о кредитном контроле и Распоряжения о предоставлении кредитных условий и отсрочек платежа. Если кредитный контролер разрешает отгрузку продукции и подписывает документы, то они передаются в отдел транспортной логистики и на склад готовой продукции для отгрузки и доставки.

Распоряжение о предоставлении кредитных условий и отсрочек платежа ежемесячно утверждаются и подписываются руководством компании.

Портрет клиента

Торговая точка - розничный продавец, который заказывает продукцию и продает ее конечным потребителям.

Все торговые точки делятся на две большие группы:

ОФФ-ТРЕЙД-в таких точках пиво покупают с целью последующего употреблении дома, в парке, на даче, по дороге куда-либо. Покупка происходит в одном месте, а употребление в другом, отсюда и название офф-трейд (от английского - вне места продажи)

Торговые точки ОФФ-ТРЕЙД:

-Система самообслуживания, гипермаркет, супермаркет, минимаркет, Кеш энд керри, дискаунтер.

-Система обслуживания через прилавок: продуктовый магазин, павильон, киоск, открытый рынок.

ОН-ТРЕЙД(HORECA)- в таких торговых точках пиво покупают для непосредственного употребления. И покупка, и употребление происходят в одном и том же месте и не разделимы значительным интервалом времени. (от английского-на месте продажи)

Торговые точки ОН-ТРЕЙД:

-отели

-рестораны

-кафе

-бары

-дискотеки, ночные клубы

-спортивные клубы, бильярд, боулинг.

Компания работает с дистрибьюторами и ключевыми клиентами на основе договора.

Поставщик обязуется на условиях договора передавать в собственность Дистрибьютора в соответствии с заказами товар, а Дистрибьютор обязуется принимать и оплачивать товар, осуществлять его продвижение и продажу Торговым точкам.

Общими условиями получения дистрибьюторского контракта являются:

-Отсутствие как прямых, так и вторичных контрактов других пивных производителей;

-Отсутствие продукции других пивных производителей как в прайс-листе, так и на складах;

-Отсутствие баз для команд других пивных производителей;

-Продажи на территориях, согласно дистрибуционному договору и Территориальной политики, т.е. прекращение продаж продукции Группы компаний Хейнекен на территориях, которые не войдут в дистрибуционный договор.

-Прием на работу необходимого количества эксклюзивных торговых представителей;

Оборудование базы для эксклюзивных команд в соответствии со стандартами компании Хейнекен;

-Обеспечение работы транспорта, торговых представителей и водителей на вен-проекте компании Хейнекен;

- Прием на работу необходимого количества менчердайзеров;

- Прием на работу необходимого количества операторов по вводу данных;

Важно: все сотрудники отдела продаж на базе Дистрибьютора оформляются в штат Дистрибьютора по трудовой книжке.

-Приобретение необходимого количества холодильного оборудования и использование этого оборудования только в соответствии с рекомендациями Компании;

-Участие в проекте совместных инвестиций в соответствии с дистрибуционной политикой компании Хейнекен;

-Предоставление банковской гарантии согласно условий кредитной политики компании Хейнекен;

- Выделение кредитной линии по продукции для розничных и оптовых клиентов на территории ответственной дистрибуции;

- Выполнение плана закупок.

Требования и претензии клиентов к работе персонала

Анализ претензий от покупателя показал, что возможные причины конфликтных ситуаций складываются по следующим причинам:

Несоответствия прогноза продаж, реальному объему заказов. Как следствие неправильный расчет плана розлива продукции и недостаток продукции на складе в момент заказа от клиента, недовложение, пересортица, отсутствие необходимых документов (удостоверений качества, сертификатов, деклараций), бой во время транспортировки, брак, заморозка, продукция доставлена позже установленного срока, сбой в работе компьютеров заказчика, заказ подан позже установленного срока, срок годности продукции, заказ доставлен не по адресу доставки.

В результате анализа претензий за 2005 и 2006 год выяснилась следующие виновники конфликтных ситуаций. Склад, логистика, клиент, отдел обслуживания клиентов (ООК), отдел продаж (ОП), перевозчик. Анализ представлен на рисунке 8.

Наслоение заданий, неумение, а не редко и нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отделы, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.



Рисунок 8- Анализ претензий покупателя

Причинами конфликтов можно выделить как функционально-организационные причины, вызванные неоптимальностью функциональных связей между отделами организации и между отдельными работниками, так и ситуативно-управленческие причины, обусловленные ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения различных задач, а также невыполнение работниками задач, поставленных руководством.

3.9 Состав отдела обслуживания клиентов и его анализ

В отделе работает 16 человек, коллектив чисто женский. Состав отдела по возрасту представлен на рисунке 9 и по образованию на рисунке 10.

За каждым кредитным контролером закреплен определенный участок работ.

Один - отвечает за ретробонусную программу и взаиморасчет по персоналу.

Два - за оптовые продажи

Один за ключевых клиентов

Один за канал Хорики.

Специалисты так же имеют свои основные направления.

Четыре специалиста обслуживают опт по территориальному разделению. (Юг, Москва, Центральный регион, Санкт-Петербург, Северо-запад, Урал, Сибирь, Дальний Восток, Волга, экспорт)

Один специалист работает с каналом Хорики.

Три- с ключевыми клиентами (Лента, Метро, Русель и другие крупные торговые сети)

Менеджер имеет 2 высших образования.

9 человек высшее, 2 человека неоконченное высшее, 4человека - специальное.

В 2006 году компания перешла на новую компьютерную программу SAP.

Обучение проходило без отрыва от основной работы, внутренними тренерами организации. Коллектив отдела не только успешно справился с обучением, но и сам провел обучение коллег из других Пивоварен Компании.

Рисунок 9-Анализ персонала по возрастному признаку



Рисунок 10 - Анализ персонала по образованию

Менеджер имеет свой отдельный кабинет со стеклянной стеной оборудованной жалюзями.

Остальные работники сидят в операционном зале, имеющем три окна.

Рабочее место оборудовано стандартным офисным столом, компьютером, жидкокристаллическим монитором, вращающимся регулируемым по высоте стулом с подлокотниками, имеются эргономические коврики для кисти рук. Бумагонакопители и лотки для документов устанавливаются либо на столе или рядом на тумбочке. В отделе имеется кондиционер, на окнах жалюзи. Освещение верхнее искусственное и естественное от четырех окон, соответствует нормам освещенности для офисных помещений. Два компьютера находятся непосредственно напротив друг друга, остальные на расстоянии 2,5-3метра. Имеется отдельная комната для архивных полок, где так же установлен ксерокс и вешалки для верхней одежды.

3.10 Управление текучестью кадров

В компании текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Активное участие персонала в жизни компании и управления бизнесом являются неотъемлемой чертой компании.

Приоритетное значение приобретает не столько привлечение квалифицированных специалистов (рынок труда сильных профессионалов весьма узок), сколько удержание персонала. Важной частью оценки эффективности этой процедуры является управление текучестью кадров.

В первую очередь, целесообразность текучести кадров определяется вопросами эффективности бизнеса. Непременной чертой успешной деятельности является оптимизация затрат и получение максимальной прибыли. Такого результата, безусловно, нельзя достичь путем простого уменьшения расходов на персонал - сегодня этот способ считается неэффективным.

Величина текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести, который представляет собой отношение количества работников, уволившихся с предприятия за определенный период по собственному желанию, за прогулы к среднесписочной численности работников за тот же период:

Тк = ry/rcr, где

Тк - коэффициент текучести,

ry - число уволенных

rcr - среднесписочная численность.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства.

Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно направить на программы удержания сотрудников. Эффективной стратегией является сокращение текучести кадров и развитие программ удержания персонала. Принципиально важно внедрение системы показателей (включающих, в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются руководству для принятия грамотных решений. Процесс мониторинга поддерживается начальниками отделов. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее. Таким образом, коэффициент текучести за период с 2004 по 2006 год представлен на рисунке 11.

Рисунок 11- Коэффициент текучести и кадров

Увеличение коэффициента текучести указывает на наличие неблагоприятных факторов в коллективе. Для выявления причин текучести необходимо провести дополнительные исследования.

3.11 Расчет численности персонала Отдела Обслуживания Клиентов

Функционал сотрудников отдела.

Руководитель

1)Организация и контроль работы отдела, укомплектование кадрами для наиболее эффективной работы; 40%

2)Отчетность пред руководством компании;15%

3)Контроль над выполнением кредитной и ценовой политики компании в регионах;15%

4)Контроль над своевременностью отгрузок и ассортиментом готовой продукции;5%

5)Обеспечение взаимодействия работы отдела с другими подразделениями компании;10%

6)Анализ претензий от Потребителей и Покупателей, участие в разработке корректирующих действий направленных на улучшение качества доставки;5%

7)Контроль над правильностью оформления отгрузочной документации. 5%

8)Задание руководителя 5%

Один человек по штатному расписанию.

Координатор отдела

1)Выполнение всех функций секретаря -50%

2)Прием претензий от покупателей-40%

3)Выполнение заданий непосредственного руководителя-10%

Один Человек по штатному расписанию.

Кредитный контролер

1)Отчетность-30%

Кредит - контроль (ежедневно)

Анализ деятельности (два раза в неделю)

Отчет по платежам по запросу

Отчет по выписанным и подписанным заказам (ежедневно)

Информация по скидкам/ наценкам (по запросу)

Проверка ценообразования (ежемесячно)

Сводный отчет по реализации для завода. (еженедельно/ежемесячно)

2)Расчет кредитных условий (ежемесячно)-5%

Сбор всей необходимой информации от отдела продаж (последний день подписания и количество отгрузочных дней.) расчет суммы кредита на основании полученных данных с учетом особенностей кредитования

3)Кредит-контроль заказов (ежедневно)-20%

Проверка заказов по кредитной политике;

Установление скидок наценок по кредитной политике, начисление штрафов по согласованию с отделом продаж.

4)Сверки /связки платежей-25%

Проведение квартальных сверок;

Работа с менеджерами отдела продаж, дистрибьюторами по спорным вопросам дебиторской задолженности

5)Взаимодействие с другими подразделениями -15%

Работа с менеджерами (ответы на вопросы, выполнение просьб)

Работа с подразделениями отделов обслуживания (по первичной документации)

Работа с подразделениями завода - (бухгалтерия, логистика по решению рабочих моментов)

6)Задание руководителя-5%

Выполнение запросов непосредственного руководителя.

Ежемесячно кредитные контролеры связывают порядка 4000 платежей, более 400 возвратных сумм, формируют более 100 проводок по взаиморасчетам.

В среднем необходимо сделать 250 операций в день.

Чистое время работы с платежами, возвратами и проводками 4 часа в день.(240 минут)

Время одной операции 5минут

250*5=1250 мин/день - не обходимые затраты по времени

1250/240=5,2 человек - необходимое число кредитных контролеров.

В отделе работают 5 человек, следовательно, необходимо рассмотреть вопрос о введение дополнительной штатной единицы или оптимизации процесса работы.

Специалист по работе с клиентами

1)Отчетность-10%

Остатки продукции на складе (ежедневно)

Отчет по отгрузке/просроченным дням отгрузки, /выписанным заказам (ежедневно) продукции

Анализ свежести, матрицы брендов (укрупнено) по отгрузке со всех заводов (еженедельно)

2)Прием заявок -45%

Прием заказов от дистрибьюторов и менеджеров отдела продаж, проверка по всем установленным критериям, выписка заказа и создание поставки, формирование комплектов документов на отгрузку продукции;

Контроль доступной продукции на складе, учет розлива, определение завода отгрузки;

Координация процесса изменения заявок по просьбе менеджера, в экстренных случаях;

3)Работа с качественными удостоверениями-1-5%

Предоставление качественных удостоверений (по запросу клиента)

4) Занесение данных о Покупателях в информационную систему компании;1-5%

Занесение новых клиентов (по мере поступления договоров);

Корректировка изменений в базе данных клиента (по запросу менеджера);

5)Архив первичной документации-10%

Контроль возврата документов и правильность оформления;

Ведение реестра, печать дубликатов, архивация.

6)Взаимодействие с другими подразделениями ХКС и завода-15%

Работа с менеджерами отдела продаж и дистрибьюторами (ответы на вопросы, выполнение просьб);

Работа с Отделами Обслуживания Клиентов других заводов, по вопросам, требующим согласования;

Работа с подразделениями завода - склад, логистика, отдел поддержки продаж - по решению рабочих моментов.

7)Регистрация претензий от потребителей и покупателя.-1-5%

Занесение информации о претензиях в систему. ( по мере поступления претензий)

В среднем в день поступает порядка 400 заказов.

Чистое время работы с заказами 5 часов в день(300минут)

На один заказ требуется 7 минут

400*7=2800 мин./день- время необходимое на формирование заказов.

2800/300=9,3 человека- необходимое количество специалистов.

В отделе работает 8 специалистов, следовательно, необходимо рассмотреть вопрос об увеличении численности персонала.

Раздел 4. Изучение микроклимата в трудовом коллективе

4.1 Теоретические основы изучения социально-психологических отношений в трудовом коллективе

В начале 70х годов западные промышленные психологи утверждали, что только за счет социально - психологических факторов производительность труда можно поднять на 60-70%.

В начале 30х годов под руководством профессора Элтона Мейо в городе Хоторне (США) были проведены исследования, позволившие выяснить, при каких условиях достигается наиболее высокая производительность труда.

Для этой цели была сформирована экспериментальная группа рабочих, которых в течение 3х лет подвергали различным испытаниям. Изменяли режим рабочего дня, освещенность и температуру воздушной среды. Люди работали с регламентированными режимами, либо без них вообще. Работников кормили изысканной пищей за счет фирмы, не давали им есть вообще, и постоянно менялся состав работающих групп.

Оказалось, что самое большое влияние на рост производительности труда оказывал состав работающей группы при других не изменяющихся, либо незначительно изменяющихся условиях.

Группа оказывает на своих членов конформистское давление. Конформизм - это реакция на потребность в одобрении или приспособлении к установкам группы. Повсюду новички проходят проверку на способность к конформизму, перед тем как они будут положительно восприняты группой. Как правило, в неформальных группах выделяется лидер. Это может быть знаток эстрадного искусства, обладатель самой большой и ценной коллекции марок, и, наконец, - это может быть тот, про которого говорят: «выпьет литр и ни в одном глазу».

Авторитет лидеров неформальных групп зачастую выше авторитета должностных лиц. И выяснение позиции лидеров является предметом внимания зарубежных психологов. Лидеров, мешающих проводить политику администрации фирмы, стараются уволить, либо изолировать (например, перевод на другой участок работы).

Открытие неформальных групп позволило сформировать в дальнейшем целую теорию «человеческих отношений», в развитие которой внес свою лепту Джон Морено. Морено увековечил себя, разработав методы измерения межличностных отношений.

Для изучения психологического климата и сплоченности первичного производственного коллектива и разработки основных мероприятий по усилению влияния первичных коллективов на эффективность труда используются методы социометрии, полярных профилей и групповых оценок.

Эти методы позволяют:

описать общую социально - психологическую обстановку в исследуемом коллективе;

проанализировать характер взаимосвязей членов коллектива, выявить наличие неформальных лидеров;

дать характеристику стиля отношений в производственной группе, как по горизонтали, так и по вертикали (между рядовыми работниками, между работниками и руководителем).

Проанализировать деятельность руководителя с точки зрения социально - психологической эффективности и составить соответствующие рекомендации.

Метод социометрии

Анализ отношений в коллективе и изучения процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально - психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально - психологических конфликтов в группе.

К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические измерения, относится матрица Джона Морено, позволяющая определить степень сплоченности группы, установить имеющие место симпатии - антипатии между членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или разобщенности в группе.

Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая анкета (или карточка). Социоопрос проведен мною на базе коллектива отдела.

Социометрическая карточка начинается с обращения, в котором объясняются цели опроса, его смысл и формируется просьба об участии в опросе. Далее четко излагается информация о правилах заполнении карточки. В зависимости от целей (в нашем случае цель состоит в анализе социально - психологического климата в группе) в социометрической карточке перед каждым членом группы ставится вопрос: «с кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе». Участники опроса фиксируют свои ответы в карточке (таблица 4), которая заполняется каждым членом группы индивидуально и не подлежит оглашению. Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 5), которая позволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математическую обработку собранных данных.

Используя исходные данные можно: а) оценить степень сплоченности в группе; б) выявить «социометрические позиции» членов группы по признакам симпатии - антипатии; в) выявить существующие внутригрупповые подсистемы или очаги неформальной сплоченности, разобщенности в группе.

Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена в графической форме, в виде социограммы (рисунок 12). Визуальный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся отношениях в группе в аспекте того, как члены группы выбирают и кого, кто более активно выбирается, кто чаще отвергается.

Представленная социограмма может быть упрощена, если отдельно представить существующие «положительные» (рисунок 13),«взаимно положительные» (рисунок 14) и «отрицательные» (рисунок 15) связи. По количеству отданных выборов можно судить о степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении. В моем случае члены группы, стоящие в списке под № 2и № 9 проявляют наибольшую активность в общении (отданных 7 и 5 из 16 возможных), №16,14,15,7-обнаруживают по результатам анализа наименьшую потребность в общении. По количеству полученных выборов можно судить о степени и характере влияния того или иного члена группы на других коллег по работе.

Используя данные таблицы 5 и социограммы, можно сделать вывод о том, что наивысшим статусом в группе обладает- №11-шесть положительных выборов. Члены группы -№4,9,10,11 образуют неформальную группу, выбирая друг друга. Много взаимных положительных выборов №1-№2; №6-№2;№5-№8;№12-№8;№6-№11;№14-№13;№16-№13. Из социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый контур положительных выборов.

Единая рабочая группа может быть создана из сотрудников с №4; №5; №6; №7;№9;№15;№10;№11;№12;№13;№14;№15;№16. Члены с №1-№8;№4-№3;№2-№3 испытывают взаимную неприязнь. Единая рабочая группа с учетом сложившихся отношений не может быть сформирована из сотрудников №1,№8,№4,№2,№3,№5,№9,№15.

Сотрудник №3 имеет наибольшее количество отрицательных выборов(7 из 16 возможных). Стоит подумать об его переводе в другой отдел.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя данные можно получить соотношения, приведенные в таблице 5. По полученным результатам группа характеризуется малой степенью сплоченности (80% составляют нейтральные выборы и только 15,6% положительных выборов).

Социограммы, например, вида на вопросы: а) «с кем бы Вы хотели сегодня провести вечер в ресторане?»; б) «с кем бы Вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу?», дают предварительные выводы о начальнике отдела. При 20-30 вопросах подобного характера можно уяснить всю картину и конфликтных ситуаций в коллективе с целью принятия соответствующих решений.

4.2 Изучение микроклимата в отделе обслуживания клиентов

Таблица 4 - Социометрическая карточка

№	Кто выбирает	Кого выбирают	Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	да	нет	всего
1	Скурская		+	0	0	0	0	0	-	+	0	+	0	0	0	0	0	3	1	4

«+» - положительный выбор (желание вместе работать)

«-» - отрицательный выбор (нежелание вместе работать)

«0» - безразличный выбор

Таблица 5- Групповая социометрическая матрица

№	Кто выбирает	Кого выбирают	Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	да	нет	всего
1	Скурская		+	0	0	0	0	0	-	+	0	+	0	0	0	0	0	3	1	4
2	Тимофеева	+		-	+	+	+	0	+	+	0	+	0	0	0	0	0	7	1	8
3	Осовская	+	-		-	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2	3
4	Черепкова	0	0	-		0	0	0	0	0	+	+	0	0	0	0	0	2	1	3
5	Сорокина	0	-	-	0		0	0	+	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2	3
6	Береснева	0	+	-	0	0		0	0	0	0	+	0	0	0	0	0	2	1	3
7	Свалова	0	0	-	0	0	+		0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	2
8	Тука	-	0	0	0	+	0	0		0	0	0	+	0	0	0	0	2	1	3
9	Баркова	0	0	-	0	+	0	0	+		+	+	+	0	0	0	0	5	1	6
10	Ванюшкина	0	0	0	+	0	0	0	0	+		+	+	0	0	0	0	4	0	4
11	Ильяш	0	0	0	+	0	+	0	0	+	+		0	0	0	0	0	4	0	4
12	Кочеткова	0	0	0	0	+	0	0	+	0	0	0		0	0	+	0	3	0	3
13	Мартынец	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0		+	0	+	2	0	2
14	Пиньковская	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+		0	0	1	0	1
15	Чугунова	0	0	-	+	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0		0	1	1	2
16	Нилова	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+	0	0		1	0	1
количество полученных выборов	2	2	0	4	4	3	0	4	4	3	6	3	2	1	1	1	40	-	-
	1	2	7	1	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	-	12	-
всего	3	4	7	5	4	3	1	5	4	3	6	3	2	1	1	1	-	-	52



Рисунок12- Социограмма групповых отношений

эффективность управление персонал



Рисунок 13 - Положительные выборы по критерию



Рисунок14- Взаимно положительные выборы по критерию



Рисунок15 - Отрицательные выборы по критерию

Для определения уровня удовлетворенности своей работой, определения основных мотивирующих факторов в отделе был проведен опрос сотрудников, (пример анкеты смотри в приложение А). В анкетировании приняли участие все сотрудники отдела.(16 человек). Результаты анкетирования показали, что сотрудники получают не полную информацию, решения принимаются не оперативно, число уровней согласования не разумно. Вместе с тем они испытывают гордость, говоря о компании, им нравится работа в большой интернациональной команде. Устраивают бытовые условия, наличие медицинской страховки, питания. В настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы, отсутствием положения о премировании, частыми переработками, сбоем в работе оборудования.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой в Отделе Обслуживания Клиентов в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Только 6 % сотрудников указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшилось техническое обеспечение.

Рисунок 16- Факторы неудовлетворенности результатами труда

Для укрепления взаимодействия между сотрудником и его руководителем, обеспечения требуемого поведения в компании Хейнекен, обеспечения понимания сотрудником своих целей, выяснения уровня удовлетворенности и его потребности в развитии и профессиональных тренингах был проведен маркетинг персонала. Состав показателей деловой оценки сотрудников отдела обслуживания, а также количественная оценка этих показателей по методу шкалирования показаны в таблице 6 и на рисунке 17.

В процессе оценочной беседы руководитель отдела отметил, что за прошедший год он в целом удовлетворен работой сотрудников. Общий рейтинг достаточно высок (4,03), что свидетельствует о высоком потенциале сотрудников. Однако для того чтобы рассчитывать на служебное продвижение, сотрудники должны обратить внимание на такие важные направления профессионального развития, как:

отработка навыков в технике личной работы, позволяющих в заданный срок готовить необходимую документацию;

изучение технологии проведения переговоров, что позволит сократить их продолжительность;

овладение этическими нормами поведения (во всей их полноте) во взаимоотношениях с клиентами.

Кроме того, руководитель отдела указывает на необходимость соблюдения сотрудниками всех требований к оформлению отчетной документации, проявлять про-активность, предлагать новые идеи и методы по улучшению работы в отделе.

Таблица 6- Состав и количественные показатели оценки персонала

Шкала оценки производственных показателей, профессиональных знаний, навыков и поведенческих компетенций
Критерии оценки		Оценка
	1	2	3	4	5
	Неприемлемо	Требует улучшений (ниже среднего)	Соответствует ожиданиям (Средний)	Выше ожиданий (Выше среднего)	Превышает ожидания
Лояльность
Верен компании и руководству			х
Коллеги. Всегда готов помочь и дружелюбен по отношению к коллегам				х
Деловые партнеры. Верен коллегам и деловым партнерам			х
Ориентирован на работу в команде. Помогает коллегам. Проявляет уважение к коллегам, открыт для общения.			х
Усердно работает. Осознает, что стать лучшим означает усердно работать-гибок в случае необходимости				х
Навыки
Аналитические. Логичен и систематичен при выполнении заданий				х
Видение проблемы в целом. Имеет ясное видение ситуации в целом		х
Сосредоточенность на деталях. Тщательно аккуратно выполняет задания, успешно получает необходимую информацию и проверяет данные			х
Продолжение Таблицы 6			х
Лидерство
Энергичность. Работает быстро, вовремя выполняет задания			х
Энтузиазм. Способствует теплой атмосфере и позитивному настроению			х
Фокус. Соблюдает приоритеты				х
Позитивное отношение к переменам. Видит пути решения поставленных задач в условии давления				х
Взаимосвязь. Ищет вдохновение и за пределами компании					х
Взаимное доверие. Способен к созданию доверительных отношений			х
Мастерство
Правильно выполняет задания. Четко выполняет задания с первого раза.			х
Стремиться к лучшему. Всегда ставит высокие цели-стремится к лучшему		х
Ориентирован на улучшения. Никогда не довольствуется настоящим положение вещей		х
Обмен опытом и знаниями. С удовольствием делится информацией внутри компании					х
Выполнение заданий. Выполняет все задания в назначенный срок.			х
Достижения
Нововведения. Сотрудник готов привнести новые нетрадиционные идеи и методы для улучшения своей работы		х
Продуктивность. Добивается результатов при помощи решений и действий, направленных на достижение результата. Дисциплинирован				х
Про-активность. Предлагает оригинальные решения принимает на себя ответственность за предложенные изменения		х
Степень сознательности. Проявляет сознательность при выполнении заданий.			х
Доносит до клиентов ценности компании (внутри и за пределами компании)			х



Рисунок17-Оценка производственных показателей, профессиональных знаний, навыков и поведенческих компетенций

4.3 Предложения по повышению эффективности деятельности персонала в работе клиентами

В первую очередь в ООО «Хейнекен Коммерческий Сервис» необходимо организовать слаженную работу персонала предприятия. Провести мероприятия направленные на повышение мотивации персонала, снижения текучести кадров, уменьшения числа конфликтных ситуаций, что бы не повторять печальный опыт забастовки на Пивоварне Хейнекен.

Для нормализации работы отделов

-Провести детальный анализ и корректировку по взаимодействию отделов обслуживания клиентов, логистики и отдела продаж.

-Разработь «временную систему работы отделов», строго регламентирующую время передачи информации между отделами и четко указывающую ответственных за выполнение каждого пункта;

- Для ликвидации переработок персонала отдела, пересмотреть загруженность каждого специалиста, ввести дополнительные штатные единицы.

-Четко распределить зоны ответственности внутри отдела один регион - один отдел обслуживания.

-Усилить контроль за прохождением заказа от выписки до отгрузки, с учетом сроков реализации продукции.

-Разработать единую форму заявки.

-При формировании рабочих групп, учитывать результаты социометрического исследования.

Основными направлениями деятельности в ООО «Хейнекн Коммерческий Сервис» (исходя из проведенного тестирования персонала) по снижению числа конфликтов и их предупреждения должны стать:

-разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности, удовлетворенности трудом, оплаты труда,

-организация труда и рабочего места;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала,

-анализ причин высвобождения персонала,

-обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- организация необходимых кадровых перестановок.

В качестве основных принципов стимулирования работников целесообразнее использовать следующие:

1) Материальное стимулирование: повышение размера оплаты труда, надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания, разработка положения о премировании.

2) Моральное стимулирование:

поощрение поддержки одним сотрудником другого;

уважительное отношение к людям:

вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

3)Возможность самовыражения:

сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

4) Провести мероприятия для сплочения и улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Провести совместный Тим Билдинг с отделом продаж.

Проведение тренингов по этическими нормами поведения (во всей их полноте) во взаимоотношениях с клиентами.

Совместное проведение праздников, дней отдыха, дней рождений.

Заключение

Таким образом, управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

В настоящее время управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Процессы трансформации, в которые включены все предприятия, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления.

Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовать групповую работу.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и услуг и обеспечение их конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

Современный рабочий, это грамотный человек, знающий свои права и желающий получить удовлетворение от процесса и результата своего труда.

«Если рабочий в России молчит - это не значит, что он всем доволен», сказал президент компании Хейнекен Россия после забастовки на пивоварне. Для предотвращения конфликтов и существует отдел персонала. В данном случае менеджмент показал неудовлетворительную работу в отношении разработки системы оплаты и мотивации труда.

В работе были рассмотрены теоретические вопросы управления персоналом на предприятии, особенности кадровой политики и управления персоналом в группе компаний «Хейнекен Россия».

Определены основные принципы и функции системы управления персоналом.

Можно сделать вывод о том, что для достижения поставленных целей руководство предприятием в системе управления персоналом должно уделять основное внимание на четыре группы факторов:

1.Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости;

непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2.Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3.Экономические и социально - политические:

аккумулирование передового опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников и администрации фирмы;

4.Развитие теории управления:

повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

Факторы, определяющие успех предприятия на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе.

В результате исследования деятельности по управлению персоналом данной организации в были выявлены следующие проблемы:

- низкий уровень мотивации персонала

- высокий показатель текучести кадров на предприятии

Для решения выше перечисленных проблем были разработаны следующие предложения и рекомендации:

1.Необходимость повышения заработной платы и разработка положения о премировании.

2. Внесены предложения по организации консультационных семинаров для работников предприятия.

3. Рекомендовано стимулирование работников к обучению и повышению своей квалификации

4. Предложены мероприятия по сплочению коллектива, улучшению социально-психологического климата (проведение тренингов, праздников, дней отдыха, празднование Дней рождения сотрудников и прочее)

Таким образом, данные рекомендации должны повысить эффективность управления персоналом в рассмотренном предприятии.

Список используемых источников

Веснин В.Г. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

Закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Принят Государственной Думой 11 октября 2002 года// Российская газета, 22 октября 2002. С. 2-4.

Захаров Н.А. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала// Управление персоналом №22 (108), 2004.- 35-40

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М., 2003. 304 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

Коноваленко М.О. Управление мотивацией - это польза или вред// Управление персоналом № 12 (89), 2003.- С. 52-56.

Корпоративный журнал ПИВО NEWS-СПб. Пивоварня Хейнекен № 10,апрель 2007.-30с.

Кузнецов Ю.А. Подготовка и переподготовка персонала в России. - М.: Кадры,2002.-32 с.

Лукичева Л.И. Управление Персоналом. Курс Лекций,Практические занятия - М.: «ОМЕГА-Л»,2007.-263 с.

Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал. - М: ИНИТИ-ДАНА.-2005.-305с.

Положение о порядке аттестации и государственной аккредитации учреждений (утв. приказом Минобразования РФ от 22 мая 1998 г. N 1327) // Российская газета 27 мая 1998. С. 3-4.

Приказ Минобразования РФ от 22 мая 1998 г. N 1327 "Об утверждении Положения о порядке аттестации и государственной аккредитации государственных учреждений" (с изм. и доп. от 11 августа 2000 г.) // Российская газета 27 мая 1998. С. 1-2

Приказ Минобразования РФ от 26 июня 2000 г. N 1908 «Об утверждении положения о порядке аттестации работников государственных и муниципальных образовательных учреждений. // Российская газета 30 июня 200. С. 1-4.

Руководство сотрудниками фирмы: Уч. пособие для ВУЗов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 352 с.

Трудовой кодекс.- М.: Юрайт-Издат, 2006.-218с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2002. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru