Экономика любой страны считается самодостаточной, если она имеет в своем составе промышленность, выпускающую конкурентоспособную продукцию. Параллельное развитие среднего и малого бизнеса позволяет экономике страны создать условия для роста валового национального продукта и соответственно жизненного уровня населения. Рыночная экономика предполагает развитие крупных промышленных предприятий, которые действуют в различных организационно-правовых формах соответственно с целями своих владельцев. Развитие крупного бизнеса экономики идет по пути создания большого числа диверсифицированных компаний.

Смысл соединения различных бизнесов состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия, корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов.

Рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как ассиметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран мира в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Итак, актуальность данной темы заключается в том, что отказываясь от принципа концентрации усилий на одном продукте или канале сбыта, диверсификационная стратегия снижает степень риска и непредсказуемости рыночной ситуации, способствует укреплению надежности фирмы, обеспечивает дополнительную гарантию стабильности развития. Именно поэтому диверсификация является одной из наиболее перспективных тенденций в маркетинге. Необходимость обсуждения вопросов стратегии диверсификации в эпоху массового потребления была связана, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предыдущими годами, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Интенсивное развитие диверсификации деятельности обусловливалось повышением динамичности рыночной экономики, быстрым изменениям спроса, возникновением большого числа новых отраслей и рынков продукции. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Стоит также отметить, что диверсификация является антиподом узкой специализации. Ориентация на диверсификацию производства и торговли ведет к образованию сложных комплексов, имеющих целью извлечение выгоды от комбинации различных производств и форм распределения.

Приспособление к меняющейся внешней среде, которое включает экономические, социальные и научно-технические условия деятельности промышленных предприятий, обусловило необходимость изменения требований к управлению. Конкуренция на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса привели к необходимости преобразования производства, которое заключается не только в приобретении современной техники и технологии, что свидетельствует о том, что диверсификация является наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Однако фирма должна соблюдать чувство меры, поскольку чрезмерная и беспорядочная диверсификация ведет к распылению средств и ресурсов и ставит под угрозу состояние финансов фирмы. Еще одним важным фактом является то, что при диверсификация компании- будь то расширением сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур, в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Целью работы является проанализировать специфику политики диверсификации компании Philip Morris. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи: рассмотреть сущность, понятие и предпосылки диверсификации; изучить виды диверсификации и технологии ее осуществления, а также проанализировать маркетинговую деятельность компании Philip Morris, направления диверсификации и рассмотреть конкретные проекты диверсификации.

Объектом исследования является компания Philip Morris. Предметом исследования является политика диверсификации.

В первой части рассмотрены методолгоические особенности диверсификационной деятельности. Вторая глава посвящена анализу технологии стратегии осуществления диверсификации, которая была выбрана компанией Philip Morris.

Методологической базой исследования являлись монографии отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, интернет-ресурсы и т.д.

I Глава. Современная концепция диверсификации деятельности

1.1 Сущность и понятие, предпосылки диверсификации

Диверсификация - увеличение числа производств и номенклатуры товаров и услуг, производимых отдельными предприятиями в новых для них сферах

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. (Кунц Р. "Стратегия диверсификации и успех предприятия, стр 55")

Диверсификация (от лат. diversus -- разный и facere -- делать) -- инвестиционная концепция предприятия. Ее цель -- понижение риска инвестиционного портфеля без снижения его доходности. Чем разнообразнее вложения предприятия, тем выше диверсификация. Наиболее эффективна диверсификация, подразумевающая объединение в инвестиционном портфеле активов разных отраслей, классов, регионов. В этом случае возможное падение ценности одного актива компенсируется ростом стоимости другого.

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Период диверсификации производства и активного расширения компании в Европе и особенно в США относится к 60--70-м гг. При этом широко использовалась стратегия слияний и поглощений. Теоретически эти процессы обосновывались именно как проявление преимуществ крупномасштабного производства, синергического эффекта. Термин «синергия» был введен И. Ансоффом для обозначения стратегических преимуществ, возникающих при объединении двух или большего числа предприятий в одних руках и связанных со снижением долгосрочных средних издержек производства.

В период общего структурного кризиса конца 70-х -- начала 80-х гг. многие крупные концерны и конгломераты оказались особенно подверженными негативным тенденциям и понесли значительные убытки. Политика слияний и широкомасштабной диверсификации начала давать трещину. Избыточность и бесконтрольность любого метода, как показывает практика, является пагубной.

Избыточное увлечение диверсификацией, сопровождающееся неоправданной ломкой сложившихся структур и методов управления на предприятиях и снижением общего уровня квалификации управленческого персонала, оказалось в той же мере опасным, как и чрезмерная специализация. Все это дало повод многим экономистам не только подвергнуть жесткой критике вышеназванную политику слияний и поглощений, но и вообще поставить под сомнение возможность выработки научно обоснованной стратегии в этой области. Предпринятые шаги по разрешению кризисной ситуации дали импульс к развитию ситуационных подходов и концепции организационной культуры, трактующих методы управления в значительной мере как искусство, как нечто, достижимое только через опыт, методом проб и ошибок.

Постепенно жесткая критика стала ослабевать и сменилась более взвешенным подходом к концу 80-х гг. Многие западные компании, располагающие большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, испытывают ограничения возможностей дальнейшего увеличения своей рыночной доли. Диверсификация представляется им наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска.

Среди предпосылок диверсификации можно выделить следующие:

* Выживаемость -- меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию.

* Стабильность -- задействование производственного баланса в циклическом производстве.

* Производственная утилизация ресурсов.

* Адаптация к изменению потребностей покупателя.

* Рост.

Таковы многообразные причины диверсификации, но все они вызваны одним -- повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу. Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.

В 2000-е годы диверсификация экономики рассматривается как составная часть структуры современных рыночных экономик, как усиление, расширение активности фирм, объединений, предприятий, отраслей, выход за рамки основного бизнеса. При этом диверсификация представляет собой объективный процесс, характерный для любой развитой социально-экономической системы.

С точки зрения логического анализа выделяются основные средства достижения диверсификации - разностороннее и многоуровневое развитие отрасли и производства, инновационные преобразования новых отраслей и сфер деятельности, модернизация управленческой структуры организации, применение новых перспективных технологий.

Существуют определенные специфические средства диверсификации, как, например:

· превращение отдельных отраслей и производства в крупные и сложные многоотраслевые и многопрофильные структуры;

· слияние и образование укрупненных центров отраслей и производства;

· расширение видов и разнообразие ассортимента продукции и услуг;

· эффективное обеспечение перехода отрасли на инновационные технологии по производству товаров и услуг Компания, осуществляя диверсификацию, входит в новую сферу производственных отношений, где может быть создан эффективный способ управления деятельностью фирмы, что в конечном итоге должно привести к повышению показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.

И. Ансофф определяет диверсификацию как термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих. (Ансофф И. "Стратегическое управление, стр 28") Это определение можно дополнить следующими уточнениями.Во-первых, предприятие может перейти на рынки, которые являются для него абсолютно новыми, соответственно, при наличии финансовых инвестиций. Во-вторых, процесс диверсификации может быть связан с разнообразием применения продуктов, производимых компанией, что способствует повышению эффективности деятельности предприятия, уменьшению ее зависимости от поставщиков, что в свою очередь, позволит обеспечить устойчивый рост.

В сфере услуг термин «диверсификация» подразумевал разнообразие, разностороннее развитие, расширение видов предоставляемых услуг, приобретение новых видов деятельности, не свойственных ему ранее.

Анализ подходов к выявлению понятия «диверсификация», его объектов, целей, содержания и конечного результата позволяет рассматривать диверсификацию в двух формах: горизонтальной и вертикальной.

Диверсификация производства - это освоение выпуска новых изделий. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т.д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение номенклатуры, как продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще.

Диверсификация может усилить активность отраслей и производства, развитие комбинированного производства, расширение сфер, объектов и объемов деятельности.

Выделение основных значений, отражающих смысловое содержание понятия «диверсификация» позволяет вскрыть его существенные признаки и установить то общее, что объединяет различные трактовки в экономической сфере.

Современные черты диверсификация приобрела в рамках глобальной стратегии фирм, меняясь под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.

1.2 Виды стратегий диверсификации

Стратегическое управление организацией направлено на создание долгосрочного конкурентного преимущества, что обеспечивается постоянной адаптацией предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегия - это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде.

Как правило, выделяют следующие уровни стратегии предприятия: корпоративная (для компании и всех сфер ее деятельности в целом), деловая (для каждого вида деятельности организации), функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух различных ситуациях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

*В рамках стратегии диверсификации выделяют три субстратегии:

- горизонтальную (или родовую) диверсификацию, когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

- вертикальную диверсификацию, когда компания охватывает различные этапы производственного цикла;

- интеграционную диверсификацию, когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

В зависимости от цели диверсификации, предприятие определяет способ повышения эффективности организации.

Диверсификация деятельности и механизм ее осуществления имеют свою историю и предпосылки возникновения и развития. Важное значение для управления процессом диверсификации производства имеет выбор стратегии диверсификации, и принципов ее проведения.

После Второй Мировой войной зародилась и стала распространяться в промышленности новая форма концентрации производства и капитала - диверсификация. Ее качественное отличие от предшествовавших форм концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированной фирмы отдельные предприятия получают доступ к общему пулу патентов и изобретений, накопленному опыту внедрения новой техники, т.е. связаны общностью техноструктуры. Тем самым, у предприятий появилась реальная возможность не замыкаться на производстве какого-то одного вида продукции, ввиду ограниченных технологических возможностей, а выпускать широкий круг номенклатуры товаров. Естественно, что такая ситуация сложилась не сразу и имеет свой генезис развития.

В конце XIX - начале XX веков концентрация производства и капитала происходила, главным образом, в форме горизонтальной интеграции. Под ней принято понимать увеличение доли крупной компании в определенной отрасли, сосредоточение у нее все большего удельного веса отраслевого производства. Можно произвести деление диверсификации на «связанную» и «несвязанную». В первом случае речь идет о развитии предприятием сфер производства, связанных с существующей ее деятельностью, во втором - о новых направлениях деятельности, не имеющих отношения к профилю фирмы. В свою очередь, связанная диверсификация может осуществляться двумя направлениями: горизонтальной интеграцией и вертикальной интеграцией.

Процесс горизонтальной интеграции в промышленности привел к образованию трестов. Эта форма концентрации сохраняла свою ведущую роль до начала 20-х годов нашего столетия. К этому времени стало очевидным, что тресты, как форма организации бизнеса, плохо приспособлены к изменениям рынка, быстрой смене ассортимента и улучшению качества продукции, появлению новых товаров, межотраслевому переливу капиталов и т.д.

Суть вертикальной интеграции заключается в расширении деятельности крупных компаний за счет присоединения предприятий других отраслей, являющиеся поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовыми фирмами. Этот процесс привел к образованию концернов. Данная форма концентрации используется и в настоящее время многими фирмами. Вертикальная интеграция (или вертикально-связанная диверсификация) характеризуется расширением и разветвлением деятельности с целью производства либо контроля над производством всех компонентов, частей и материалов.

Таким образом, данная форма диверсификация представляет собой поглощение поставщиков и посредников, и главным ее следствием является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. При этом возможна полная или частичная вертикально связанная диверсификация, когда часть продукции изготавливается на предприятии, а часть закупается у других предприятий.

Чаще всего вертикальная интеграция реализуется в двух основных направления, которые характеризуют направленность диверсификации и положение предприятия в производственной цепочке:

- обратная вертикальная интеграция, в случае, когда предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов;

- прямая вертикальная интеграция предполагает присоединение предприятием функций, выполняемых ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей.

Несвязанная диверсификация (или конгломератная) - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Данное направление характеризуется проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств.

Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие концерны стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности.

Анализ экономической и зарубежной литературы позволяет сделать выводы о мотивах и целях диверсификации, которые представлены на рис. 1.

Итак, диверсификация преследует следующие цели: во первых, данная деятельность способствует снижению рисков. Насыщение рынка приводит к тому, что предприятие, специализирующееся в одной области, может потерять финансовую устойчивость. Снижение рисков заключается в диверсификации компании, так как это поможет меньше подвергаться сезонным и конъюнктурным спадам. Также с целью роста производства, предприятие выходит на новые рынки, пытаясь таким образом создать условия для более эффективной деятельности и улучшения положения на рынке. При выпуске конкурентоспособной продукции предприятию удается усилить конкурентные позиции путем соединения различных технологий. Производя диверсификацию, происходит увеличение рентабельности. Это в основном зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Диверсификация позволяет более полно использовать имеющиеся ресурсы. ще одной целью диверсификации является сохранение и создание рабочих мест, что также благоприятно сказывается на имидже и деловой репутации компании.

Исследование причин и целей диверсификации производства является важным моментом в определении целесообразности и поиске приемлемого вида диверсификации, способствует предупреждению возможных неудач и потерь производительности. Причин диверсификации может быть множество, поэтому принято выделять две группы причин: внутренние и внешние. В свою очередь внутренние причины могут быть, так называемыми, положительными и отрицательными» и внешние причины могут быть «положительными и отрицательными»

Появляется необходимость в конкретизации целей диверсификации производства. Здесь можно выделить три направления в определении цели диверсификации производства: выход из кризиса, рост и стабилизация.

Основное значение диверсификации состоит в том, что она способствует, с одной стороны, решению проблемы рационального использования ресурсов путем более полного вовлечения в производственный оборот всех наличных ресурсов предприятия и, с другой, - связана с наиболее эффективным распределением ресурсов между альтернативными вариантами использования.

Необходимость непрерывно преодолевать количественную и качественную ограниченность производственных ресурсов и обеспечивать в условиях рынка удовлетворение платежеспособного спроса разрешается на практике посредством своевременного снятия с производства устаревшей продукции, модернизации и модификации традиционных изделий и повышения экономической эффективности производства новых товаров.

1.3 Технологии осуществления диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация деятельности и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

Диверсификацию в зависимости от метода осуществления можно разделить на реальную и портфельную. Реальный метод осуществления предполагает, что предприятие самостоятельно осуществляет вложение средств в реальное производство с целью как и расширения номенклатуры производимой продукции, так и создания совершенно новых продуктов. Портфельный метод предполагает покупку пакетов акций уже действующих производств.

Выделяют следующие методы диверсификации деятельности: расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития; расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; создание совместных предприятий; приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания компанией рынка и технологии, которую следует учитывать в процессе стратегического планирования. (http://www.aup.ru/books/m98/3_8.htm)

Одной из проблем осуществления диверсификации является наличие источников финансирования. В первую очередь, это связано с острым дефицитом источников финансирования, ставшим следствием общего экономического кризиса. Методы финансирования подразделяются на: бюджетный, кредитный, самофинансирование, комбинирование. Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополучную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей может считаться покупка слабой компании.

В целях диверсификации компании используют два основных метода - либо диверсификация путем органического роста внутри компании, либо диверсификации путем приобретения/поглощения другой компании, работающей на рынке.

К преимуществам органической диверсификации можно отнести то, что приобретенные в процессе органического роста знания и компетенции устойчивы; не возникает проблемы столкновения корпоративных культур

Недостатками органической диверсификации является увеличение конкуренции на новом рынке; а также то что, в случае, если компания потерпит неудачу на новом рынке, свернуть ее деятельность на этом рынке будет не так-то просто.

Плюс диверсификации путем приобретения/поглощения в том, что диверсификацию можно осуществить относительно быстро; за счет того, что поглощается один из существующих игроков на рынке, конкуренция не увеличивается; происходит обновление ресурсов и компетенций компании приобретателя. К недостаткам диверсификации путем приобретения/поглощения можно отнести относительно высокие затраты на приобретение другой компании, а также дублирование ресурсов компании приобретателя и поглощаемой компании

Поиск наиболее рациональных и эффективных путей решения проблемы в области диверсификации производства является основой деятельности предприятий принявших решение о диверсификации производства.

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию. Поглощение существующей компании -- наиболее часто встречающаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. В последнее время широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки желанию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отставания, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьюторской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

Создание экономического механизма диверсификации -закономерный результат развития объективного экономического процесса.

Механизм диверсификации производства представляет собой систему воздействия на него институциональных образований с помощью организационно-экономических и финансово-экономических инструментов в целях расширения номенклатуры производимой продукции, осуществляемого определенными методами (вариантами) на основе определенных принципов.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей. Например, крупномасштабные входы могут привести к хроническому избытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыночных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций. Также новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за время освоения и производства продукта. При наличии некоторой дифференциации между продуктом соперничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания собственной клиентуры.

Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнительного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственные меры и политика.

Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в случаях, когда имеется для этого достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования; создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами. (А.А. Томсон "стратегический менеджмент, стр 46")

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоративной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся инвестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

На стадии нестабильного функционирования предприятия применяется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля деловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:

- стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

- новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

- появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

Глава II. Стратегия и технологии осуществления диверсификации компании Philip Morris