Управление денежными потоками и их перераспределение потребовалась для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Фирма, имела в своем составе «дойную корову» (продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития) в поисках возможностей для роста и будущих источников дохода вошла в новые сферы бизнеса. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Табачная компания Philip Morris использовала свои крупные денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco.

Табачные компании Соединенных Штатов иллюстрируют то, как организационные стратеги адаптируют их к неопределенности и неоднозначности внешнего окружения. Когнитивные процессы постоянного наблюдения, интерпретации и научения привели узко сфокусированные табачные компании к диверсификации их производства. В1985 году Philip Morris приобрела компанию Genera Foods Corp. Каждая из пяти подсистем Philip Morris была значительно изменена, что явилось прямым результатом организационной стратегии диверсификации.

Кроме этого, расходы на дочерний бизнес ни в коем случае не должны пожирать все доходы от материнского. К примеру, в 1997 г. американский табачный конгломерат Philip Morris по высокой цене в 520 млн. долларов приобрел компанию Seven-Up (в то время как балансовая стоимость Seven-Up оценивалась в четыре раза ниже). Однако в силу отсутствия опыта в конкурентной борьбе на рынке безалкогольных напитков Philip Morris не сумел получить большую, пропорциональную вложенным инвестициям прибыль.

Компания Philip Morris, с успехом продвигающая «Miller Lite» и другие марки, потерпела фиаско с брендом «7 UP», И после семи лет упорных «сражений» сдалась и продала марку компании Pepsi-Cola.

Эффект синергии, как производной от связанной диверсификации, также увеличивает мощность компании. Совместное использование бизнес-процессов (производство, налаженные связи с поставщиками, реклама, сервис) облегчает завоевание новых и удержание уже имеющихся позиций компании.

Philip Morris - на 100% табачный брэнд, иных ассоциаций с этим именем быть не может. Поэтому компанией было принято решение сохранить старый брэнд только за табачным подразделением компании, а всю группу продвигать отныне под именем Altria. Как и Accenture, это вновь созданное слово. Оно основано на латинском слове "altus" (высокий), что призвано отразить стремление компании к постоянному совершенствованию и росту.

Все же, благодаря усилиям нового руководства, синергия в Kraft General Foods стала приносить определенные плоды. Сначала, в качестве символического жеста, было решено заменить прежнее название компании на Kraft Foods, изъяв, таким образом из него определение General. Затем руководство компании предприняло более важный шаг, централизовав руководство торговыми агентами обеих объединенных фирм. Такая интеграция позволила исключить внутреннюю конкуренцию и снизила вероятность дублирования сбытовой деятельности. Теперь свыше 3500 торговых представителей компании работали в одном подразделении, которое отвечало за реализацию всего ассортимента выпускаемой продукции.

Следующий этап интеграции заключался в консолидации программ маркетинговых коммуникаций с целью достижения согласованности маркетинговых обращений всех наименований товаров Kraft Foods. Эти маркетинговые обращения включали в себя как обычные торговые купоны, так и специальные странички в Интернете, посвященные новой продукции компании и рецептам ее использования для приготовления вкусных и полезных блюд. Результатом консолидации стало повышение эффективности коммуникационной деятельности и снижение маркетинговых издержек.

После слияния прибыль в расчете на акцию (с учетом всех выпущенных акций) в сопоставимых данных выросла на 8,6% и составила 1,14 долл.

Отчетная прибыль в расчете на акцию (с учетом всех выпущенных акций) выросла на 36,3% и составила 1,09 долл.

Чистая прибыль в сопоставимых данных выросла на 5,9% и составила 2,5 миллиардов долларов.

Разработки компании в области производства качественного питания, технологического оборудования, маркетинговых и обучающих программ, систем управления и снабжения стали стандартами отрасли во всем мире. Стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки на мировом рынке. Стратегия состояла из следующих основных элементов:

Стратегия роста

* Создавать дополнительные бренды ежегодно.

Ассортиментная стратегия

* Предлагать ограниченный набор продуктов

* Расширить продуктовый ряд за счет новых категорий быстроприготовляемой пищи (цыплята, мексиканская кухня, пицца и т.д.), а также включать больше позиций в меню для клиентов, заботящихся о своем здоровье.

* Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых товаров в массовое производство.

Производственная стратегия

* Устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технологией производства и работой (особенно при приготовлении пищи, чистоте помещений. Строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке продуктов высочайшего качества.

* Разрабатывать оборудование и производственные системы.

Стратегия продвижения товаров

* Укреплять имидж компании в областях качества, обслуживания, экологической чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты вознаграждений в виде процентов от годового объема продаж.

* Продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

Стратегия подбора и подготовки персонала

* Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каждом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так и работу в команде; предлагать возможность служебного роста.

* Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и честностью, и обучение их работе на пользу клиентам.

Социальная стратегия

* Разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для работающих студентов; учет разнообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями; вторичная переработка отходов, обеспечение клиентов полезной информацией о товарах компании.

Именно благодаря «обслуживанию» базовых человеческих потребностей бизнес как табачных, так и пищевых компаний в меньшей степени реагирует на кризис, а их акции носят «защитный характер». Примером тому служат бумаги Philip Morris Companies Inc. -- в последний кризис они и падали меньше, и восстанавливаться начали быстрее. При этом не нужно путать компанию с Philip Morris USA. Сейчас обе являются отдельными и абсолютно самостоятельными структурами

Рис. 1 Влияние кризиса на акции компании

По итогам 2009 года чистая прибыль Philip Morris снизилась на 8% - до 6,34 млрд. долл по сравнению с прибылью в 6,89 млрд. долл в 2008 году.

Так, в 2010 г. размытая прибыль на акцию выросла на 21,0% и составила 3,92 долл. США против 3,24 долл. США в 2009 г.; без учета воздействия изменения валютных курсов размытая прибыль на акцию в 2010 г. выросла на 17,3%.

В тоже время, операционная прибыль выросла на 11,6% и составила 11,5 млрд. долл. США; без учета воздействия изменения валютных курсов, рост операционной прибыли составил 8,3%.

В условиях, когда развитые страны все еще борются с высокими уровнями безработицы, долговой нагрузки и дефицита бюджета, компании тем не менее, удалось показать устойчивый финансовый результат за весь 2010 год. Компания достаточно уверенно превзошла планы по прибыли на акцию и объему свободных средств, а также уже третий год подряд продолжает наращивать долю глобального рынка, что стало возможным в результате улучшения показателей нашего премиального бренда Marlboro”.

Итак, основные уроки этой истории для Philipp Morris заключаются, во-первых, в том, что подход к созданию новой компании может серьезно повлиять на будущие результаты ее деятельности. Во-вторых, организационная структура компании играет важную роль в реализации ее программы маркетинговых коммуникаций.

В начале большинство старших менеджеров этих компании не были готовы к тому, чтобы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приобрести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответственные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением времени и приобретением опыта компания получали все больше информации о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организации. Опыт компании со всей очевидностью показывает, что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщиков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом...

Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполнительный директор табачной компании приобрел обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими будущее развитие.

Заключение

Оценив текущее состояние проблемы диверсификации производства можно сделать следующие выводы.

Семантический, категориальный и логический анализ выявил различные стороны понятия «диверсификация», его существенные признаки, разнообразные смысловые оттенки и идентифицировать его применительно к различным сферам.

Диверсификация с экономической точки зрения - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Но оно не является всеобъемлющим. Диверсификация включает в себя и другие аспекты, среди которых можно выделить оптимизацию своего капитала и интеллекта, связанную с конкуренцией, создание с целью дальнейшего роста возможностей для управленцев.

Процессы, происходящие в экономике в последнее время, в частности, демонополизация экономики и создание конкурентной среды объясняют необходимость диверсификации деятельности предприятия.

Список литературы

Учебники, монографии, брошюры.

1. Аньшин В. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. - М.: Дело, 2003. - 528 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2009.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. с. 900.

4. Грязнова А. Г., Юданова А. Ю. Микроэкономика: практический подход. М.: КНОРУС, 2004

5. Дохолян С. В., Дадашева Э.А. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка // Проблемы современной экономики. - Санкт-Петербург. №1, 2008

6. Зайцев Л. Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -416с.

7. Ильин А. И Планирование на предприятии: Уч/ Мн.: Новое знание, 2008.

8. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. - Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №1. с.96-100

9. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. - М.: Проблемы теории и практики управления №1, 2008 г.

10. Пасс К., Лоуз Б., Девис Л. Словарь Коллинза по экономике. Пер. с англ., под ред.П. А. Ватника. 752 с. 1998, 2004.

11. Панов И.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2008.

12. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2007.

13. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент: учебник / А. В. Сурин, О. П. Молчанова - М.: ИНФРА-М, 2008 - 368 с.

14. Савицкая Е.В. Евсеев О.В. Экономический словарь для юных бизнесменов. - М.: Финансы и статистика, 2004, с. 79

15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007.

16. Харитонова Г. Г. Концепция стратегической диверсификации. Под ред. д. э. н. Бандурина А. В. - М.: ИНИОН РАН, 2005 г. (13 п. л.)

17. Харитонова Г. Г. Диверсифицированная корпорация как объект стратегического управления. // Прил. к журн. «Экономические науки», №5, 2005 г. - (0,5 п. л.).

18. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / О. М. Хотяшева - СПб.: Питер, 2005. - 318 с.

19. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика: - М.: Издательский Дом "Альпина", 2009. - 198 с.

20. P. Gaugham. Mergers & Acquisitions. New York: Harper Collins, 1991. P. 629.

21. P. Gaugham. Mergers & Acquisitions. New York: Harper Collins, 1991. P. 629

Периодичесике издания

1. Яурова Г. журнал «Продвижение Продовольствия. Prod&Prod» 2010 №05-06

Интернет - ресурсы

1. http://www.rustabak.ru/articles/section.php?&PAGEN_13=13&SECTION_ID=641&type=news&all=not#nav_start_13

2. http://www.pandia.ru/381573/

Размещено на Allbest.ru