Стратегический менеджмент

2. В чем сила подхода Мак-Кинсей?

3. Какие факторы определяют окончательный выбор стратегии?

4. Какие действия может предпринимать фирма в случае диверсификации?

13 Инструментарий реализации стратегии

13.1 Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рисунок 24).

Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:

- разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

- разработку системы материального и морального поощрения;

- развитие управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей;

- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Реализация стиля стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Рисунок 24 - Ключевые задачи реализации стратегии

13.2 Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Можно выделить основы организации стратегически эффективно действующих фирм.

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит за счет создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис - отделения».

6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленнее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

8. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой стороны - наличие сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

13.3 Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

- честность и соблюдение закона;

- разрешение конфликтов интересов;

- благожелательность в торговле и рыночной практике;

- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;

- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;

- оплата за выполненное дело;

- использование информации из других источников;

- политическая активность;

- защита внутренней информации;

- использование активов; ресурсов и собственности компании;

- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:

- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

- обязательства по качеству;

- обязательства по инновациям;

- уважение индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

- уважение акционеров;

- уважение фирм-поставщиков;

- корпоративное товарищество;

- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма Мак-Кинзи разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

- стратегии (strategy);

- структуре (structure);

- принципах, позиции и философии (shared value);

- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рисунок 25).

Принципы деятельности - ядро организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «Кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?», описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Рисунок 25 - Схема 7S взаимного влияния различных сторон деятельности фирмы (схема Мак-Кинзи)

13.4 Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании заключается в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:

- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);

- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;

- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и «кипеть» при инновационных идеях;

- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;

- продвигать этические нормы в практику компании;

- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии.

Исследования стратегического управления показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:

- позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;

- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);

- для полностью неприемлемых предложений - создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;

- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента; - резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;

- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);

- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;

- заботиться о том, чтобы главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;

- включать новых людей и идеи при рассмотрении изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;

- минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

- быть гибким, сохранять список предложений открытым как можно дольше;

- задавать как можно больше вопросов авторам предложений;

- получать возможно полную информацию от специалистов;

- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;

- стремится узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать большой объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, учитывая мнения разных групп.

Активный подход включает:

- изучение с помощью комиссий «взрывных» или тревожных областей;

- сбор идей и концепций коллег;

- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор их идей;

- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;

- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;

- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие ключевые задачи необходимо решать при реализации стратегии?

2. Какие основы организации выделяют для стратегически эффективно действующих фирм?

3. Какие общие принципы используют компании в своей деятельности?

4. В чем суть схемы Мак-Кинзи 7S взаимного влияния различных сторон деятельности фирмы?

5. В чем заключается активный подход стратегического руководства?

14 Организация стратегического контроля

14.1 Роль контроля в реализации стратегии

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;

- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т.к. многие действия трудно оценить;

- сравнение реального функционирования с установленными целями;

- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

14.2 Типы систем контроля

Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления:

- корпоративном;

- дивизиональном;

- функциональном;

- индивидуальном.

Типы контроля сведены в таблице 20.

Рыночный контроль наиболее объективен, т.к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Таблица 20 - Типы систем контроля и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация	Нормы Результаты Социальная ответственность

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т.к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного. Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета организационных изменений. На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.

14.3 Уровни управления и системы контроля

Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

1). Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т.к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал.

Таблица 21 - Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство Управление материалами НИОКР Маркетинг Учет / финансы Персонал	Узкая, централизованная Плоская, централизованная Плоская, децентрализованная Плоская, децентрализованная Узкая, децентрализованная Плоская, централизованная	Контроль по выходу Контроль по выходу (инвентаризация, закупки) Со стороны коллектива (нормы, результаты, культура) Контроль по выходу (продаж) Бюрократический (бюджеты) Бюрократический (стандартизация)

На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в таблице 23.

В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

2). Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса). Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (таблица 22) и стадии жизненного цикла отрасли (таблица 23).

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

3). Система контроля на уровне корпорации. Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (таблица 23).

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Стадия жизненного цикла	Тип контроля
	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Зарождения	Большое использование	Большое Использование	Некоторое использование

14.4 Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии

Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70 % неудач).

В настоящее время способность мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение по сравнению с инвестициями и управлением реальными активами. Она дает возможность:

- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка;

- внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту;

- повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов;

- внедрять новые информационные технологии.

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рисунок 26).



Рисунок 26 - Сбалансированная система показателей эффективности

Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса.

План действия менеджмента при этом:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

- планировать достижения целей и стратегические инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рисунок 27).

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рисунок 27).

Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.

Итак, менеджеры традиционно использовали ряд показателей для оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший период и играют слабую роль в оценке будущего организации.

В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку «здоровья корпорации» в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:

- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);

- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);

- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).

Рисунок 27 - Сбалансированная система показателей эффективности стратегическая схема действий

Показатели по этим категориям обеспечивают ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.

Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.

Рисунок 28 - Причинно-следственные связи четырех проекций ССП

Главные стадии включают:

1) Подготовка. Так как ССП неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.

2) Решение - что измерять. Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.

Таблица 24 - Общие показатели, характерные для большинства компаний

Составляющая проекция	Показатели
Финансовая	Рентабельность инвестиций Добавленная стоимость
Клиентская	Удовлетворение потребностей клиентов Сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-процессы	Качество Сроки исполнения Себестоимость Разработка новых продуктов
Обучение и развитие персонала	Удовлетворенность персонала Наличие информационных систем

Финансовая перспектива:

- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);

- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).

Потребительские требования:

- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);

- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).

Внутреннее совершенствование:

- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);

- показатели (эффективные улучшения, длительность цикла разработки/внедрения, снижение издержек на единицу продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутренних стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).

Инновации и обучение:

- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);

- показатели (число новых продуктов и процент их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).

Каждая организация должна определить свои собственные стратегические цели и измеримые показатели.

3) Окончание плана внедрения. Могут потребоваться дальнейшие дискуссии, интервью и проработки для уточнения деталей и согласования стратегии, целей и действий по оценке КФУ. Другие важные результаты должны быть согласованы до внедрения, включая установление частных целей или допусков, или других критериев по каждому показателю. Важно определить, как, где и когда они должны быть записаны.

4) Внедрение системы. Должен быть разработан план внедрения и полный проект доведен до сведения штаба, что не должно выглядеть сюрпризом для кого-нибудь. Поэтому штаб должен быть информирован о начале проекта и прогрессе в этом деле. Он должен почувствовать, что вводится в дело очень важный проект и все члены штаба играют в этом деле важную роль - достижение целей корпорации. Члены штаба, соответственно, не должны чувствовать угрозу от введения показателей. Система должна быть записана, и результаты мониторинга показателей - доводиться до сведения всех исполнителей в возможно короткие сроки. Данные должны заноситься автоматически (хотя некоторые из них следует предварительно обрабатывать).

5) Публикация результатов. Результаты по всем показателям накапливаются на регулярной основе: ежедневно, еженедельно, помесячно, по кварталам или по мере поступления. Необходимо решить, доводятся ли все данные только старшему менеджменту, дивизиональным руководителям и департаментам или всему штабу. Должен быть определен метод публикации результатов - на совещаниях, в прессе, через интернет или другим способом.

6) Использование результатов. Любая форма оценки бизнеса не конечна, а является руководством к оперативной деятельности, указывая на область, где требуются дополнительные усилия. Поэтому последующие действия менеджмента очень важны сами по себе и составляют существенную часть процесса оценки.

7) Пересмотр или ревизия системы. После окончания первого цикла должно быть предусмотрено оценивание полученной информации и определение необходимости модификации в любой части процесса.

При внедрении ССП надо:

- ясно определять цели организации;

- выбирать показатели, которые содержат ключевые факторы успеха для каждой цели;

- выбирать управляемое число показателей;

- выделять ресурсы на штабные функции в ССП.

Не надо:

- осуществлять сплошную оценку организации;

- менять процессы оценивания в зависимости от способностей персонала выполнять конкретные дела;

- внедрять «чужие» системы в Вашу организацию.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. На каких уровнях должен осуществляться контроль реализации стратегии?

2. Чем отличается контроль при рыночном и бюрократическом подходе?

3. Чем отличается система контроля при различных стратегиях?

4. Какое влияние оказывает стадия жизненного цикла на вид используемого контроля?

5. Что включает в себя система мониторинга реализации фирмой своей стратегии?

6. Какие наиболее распространенные показатели используются для мониторинга реализации стратегии?

15 Формирование инновационных стратегий

15.1 Типология стратегий

Инновационные стратегии могут быть представлены следующей схемой и разделены на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 29 - Схема инновационных стратегий предприятий

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

1) Стратегии НИОКР

а) Лицензионная стратегия. Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. Предприятие сокращает сроки разработки и затраты на их проведение.

б) Стратегия параллельной разработки. Предприятие приобретает технологические лицензии на готовый продукт или процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии по результатам собственных разработок. Такая стратегия используется при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (приобретение исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

в) Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии роста (до точки перегиба).

г) Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

д) Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

2) Стратегии внедрения и адаптации

а) Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

б) Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

в) Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

г) Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

д) Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.

е) Стратегия технологической связанности - предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

ж) Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные предприятия и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

з) Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

и) Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

к) Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее, в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.

л) Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

15.2 Детерминанты инновационного развития

Часто для формирования портфеля стратегий инновационной деятельности предприятия используется так называемый механизм детерминант.

Детерминанты - это факторы, определяющие траектории развития предприятия.

Можно выделить следующие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное регулирование, факторы макросреды. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические детерминанты. Таковыми являются:

- научно-технический кадровый потенциал;

- состояние опытно-экспериментальной базы;

- состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде

результатов уже выполненных НИОКР;

- структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

- наличие угроз технологического и функционального замещения.

Под научно-техническим потенциалом понимаются возможности предприятия по разработке и адаптации инноваций-продуктов и процессов. Важнейшими характеристиками научно-технического потенциала являются уровни развития научно-технической составляющей кадрового потенциала предприятия, его опытно-экспериментальной базы, а также нематериальных активов в части результатов уже выполненных НИОКР, научно-технических патентов.

Научно-технический кадровый потенциал предприятия определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала - научно-технические и инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические и инженерные кадры могут быть объединены в обособленном научно-техническом центре или быть рассредоточенными по производственным подразделениям либо организовываться в смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР зависит от производственных и технологических особенностей предприятия. Главное, что следует учитывать, это - численность и качественный состав научно-технических кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.

Следующая составляющая - опытно-экспериментальные мощности предприятия. Этот фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях. Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и процессов.

Далее следует отметить нематериальные активы - наличие законченных НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений - процессов и продуктов. Для того чтобы реализовывать в предстоящие годы определенную инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий научно-технический задел по потенциальным инновациям. Это могут быть собственные разработки или лицензии и патенты, приобретенные на стороне.

Структура продукции по рыночной доле и росту рынка традиционно определяется матрицей Бостонской консалтинговой группы. Непосредственно для целей выработки инновационных стратегий данная матрица, однако, не может быть использована. Это связано с тем, что деление продукции на четыре известные группы («звезды», «вопросительные знаки», «денежные коровы» и «собаки») не учитывает конкурентного потенциала этих видов продукции. Рассмотрим эти группы продукции, с точки зрения возможности разработки инновационных стратегий.

Группа продукции «звезды» характеризуется высоким потенциалом роста и высокой рыночной долей. Но когда мы рассматриваем рыночный потенциал (рост рынка), то, прежде всего, можем учитывать рост отрасли, к которой относится данная продукция, а также принимать во внимание рост продукции данного предприятия. Если в расчет берутся отраслевые данные, то учитывается, прежде всего, платежеспособный спрос на продукцию отрасли, к которой относится данный вид продукции. Совершенно необязательно, чтобы темпы роста отрасли и продукции предприятия совпадали. Если расчет ведется по данным предприятия, то мы никак не учитываем будущее продукции той или иной группы. Объем производства данного вида продукции может расти более высокими темпами, чем объемы производства другой продукции. Но в будущем появление более конкурентоспособной аналогичной продукции у конкурентов может привести к снижению темпов роста объемов производства данной продукции рассматриваемого предприятия.

Далее необходимо отметить наличие технологических преимуществ продукции. Тут мы подходим к необходимости раздельного учета конкурентных преимуществ инноваций-продуктов и инноваций-процессов. Предприятие может иметь конкурентоспособную продукцию по ее потребительским и эксплуатационным свойствам (инновация-продукт), но не иметь при этом конкурентоспособных процессов производства данной продукции (инновация-процесс).

Таким образом, понятие конкурентоспособности продукции может рассматриваться в широком и узком смысле. Конкурентоспособность продукции в широком смысле учитывает качественные характеристики как продуктов, так и процессов, а в узком - только лишь продуктов. В дальнейшем изложении под конкурентоспособностью продукции мы будем понимать конкурентоспособность в узком смысле.

Наличие угроз технологического или функционального замещения определяет долгосрочные цели деятельности предприятия, его затраты на проведение НИОКР, выбор целевых сегментов рынка и многие другие параметры функционирования.

15. 3 Портфель инновационных стратегий

Как уже отмечалось, в основе формирования стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Рассмотрим эти цели в контексте разработки портфеля инновационных стратегий.

Любое предприятие, осознанно или нет, руководствуется определенной системой целей. Получение прибыли - одна из целей высшего порядка. Для достижения этой цели предприятие определяет конкретные цели более низких порядков, т.е. имеет место дерево целей иерархической подчиненности. Среди общих социально-экономических целей второго эшелона можно выделить рост масштабов производства, рост доли рынка, стабилизацию положения на рынке и др. Рассмотрим некоторые из этих целей и соответствующие им инновационные задачи подробнее.

Рост масштабов производства или, в конечном счете, объемов выпускаемой продукции может быть представлен в различных вариантах: бурный рост (свыше 20 % в год), очень высокий рост (10-20%), высокий рост (5-10%), средний и низкий (до 5%). В зависимости от целевого уровня роста будут различаться инновационные задачи предприятия.

В случае бурного роста речь должна идти о серьезной реконструкции, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и новых технологических процессов. Очень высокий и высокий рост характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствования действующих технологических процессов и модификации продукции, а также подготовки научно-технических заделов для будущих периодов. В условиях среднего и низкого роста, как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (в конце стадии роста). Инновационная задача - обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовка к выводу на рынок новых изделий.

Рост доли на рынке, в конечном счете, определяется ростом масштабов производства, но не только. Этот рост должен, во-первых, происходить в части семейства взаимосвязанных продуктов; во-вторых, сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. Инновационные задачи в данном случае - это, прежде всего, повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики продуктов конкурентов. Кроме того, должна решаться задача разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции и достижения такого их уровня, который намного ниже уровня издержек по конкурирующим продуктам.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи должны обеспечивать высокий технический уровень продукции и технологий, а также соответствие жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

Освоение новых рынков возможно при освоении производства новых продуктов, позволяющих удовлетворить требования различных рынков. В данном случае необходимо иметь мобильный научно-технический потенциал, способный переключаться на решение разноплановых задач. Инновационные задачи -- это разработка дифференцированных продуктов и процессов, научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок.

В конечном счете, формирование портфеля инновационных стратегий, как уже отмечалось, осуществляется под влиянием поставленных общих социально-экономических целей развития, вытекающих из них инновационных задач, а также детерминант инновационного развития. В таблице 25 приведены портфели инновационных стратегий, учитывающие влияние перечисленных факторов.

Рассматривая портфели инновационных стратегий для соответствующих целей, необходимо отметить, что различие этих портфелей во многом связано не только с составом включаемых в них стратегий, но и с интенсивностью их применения. Поэтому целесообразно с учетом роли детерминант инновационного развития рассмотреть указанную интенсивность для отдельных портфелей.

Формирование портфеля для конкретной цели, как уже указывалось, должно осуществляться с учетом уровня детерминант инновационного развития. Детерминанты могут находиться на различных уровнях. В принципе этих уровней может быть очень много, а их количество зависит от конкретных условий применения стратегий. Поэтому конкретное число уровней необходимо уточнять для каждого отдельного предприятия.

В данной работе рассмотрено два уровня детерминант инновационного развития - высокий и низкий. Высокий уровень - это, прежде всего, высокая доля научно-технических работников в общей численности персонала (выше среднего уровня по отрасли), далее, наличие опытно-экспериментального производства и задела собственных НИОКР. Эти составляющие научно-технического потенциала позволяют предприятию осуществлять инновационное развитие на собственной основе, что не исключает сотрудничества с другими предприятиями. Благоприятной ситуацией в смысле перспектив дальнейшего развития является нахождение основной массы продукции на стадии вывода на рынок или на стадии роста. Что касается наличия угроз технологического и функционального замещения, то оно оказывает двойственное воздействие на развитие предприятия. С одной стороны, безусловно, если таких угроз нет, то положение предприятия более надежно, чем в случае, когда таковые имеются, но с другой - предприятие более динамично функционирует при наличии таких угроз, так как ему постоянно приходится принимать упреждающие меры, проводить НИОКР более высокого уровня. Поэтому наличие рассматриваемых угроз очень условно отнесено к высокому уровню детерминант инновационного развития.