Стратегический менеджмент

В таблице 12 представлены основные отличительные признаки указанных стратегий компаний.

Таблица 12 - Отличительные признаки основных стратегий

Тип признака	Руководящая роль в области издержек производства	Дифференциация	Фокус
1	2	3	4
стратегическая цель	значительный сектор на рынке товаров и услуг	значительный сектор на рынке товаров и услуг	узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального мира
основа конкурентного преимущества	более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства	возможность предоставления клиентам кое-чего, отличного от конкурентов	более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
ассортимент выпускаемой продукции	добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)	богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации	«подогнан» под специфические потребности выбранного сегмента рынка
производственная тактика	непрерывный поиск путей снижения издержек при сохранении качества	разработка методов предоставления дополнительной «ценности» покупателям	«подгонка» под нишу
тактика маркетинга	стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства	- строится на любых признаках, за которые покупатели готовы платить; - установка премиальной цены для покрытия издержек дифференциации	подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей
вспомогательная стратегия	- цены, экономически оправданные; - все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек	- эффективное использование дифференциации; - внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей; - разработка нескольких дифференцирующих признаков для достижения высокой репутации	строгое следование принципу более полного по сравн. с конкурентами удовлетворения потреб-ностей клиентов ниши, не теряя имидж и силы на др. сегменты и расширения ассортимента для увеличения рынка

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

8.3 Выбор стратегии инвестиций

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, т.к. компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли;

- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Таблица 13 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества, вкладывая средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создание конкурентных преимуществ, то займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компаний с расширением рынка. Компаниям требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

При замедлении роста рынка конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

Таблица 13 - Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии жизненного цикла	Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
Рост	Рост	Концентрация рынка
Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или «сбор урожая» /ликвидация
Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	«Сбор урожая» или ликвидация/раздевание
Спад	Концентрация рынка, «сбор урожая», понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

8.4 Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

- атаку сильных сторон конкурента;

- атаку его слабых сторон;

- общее наступление;

- наступление в одном направлении;

- партизанские действия;

- упреждающие удары.

Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики является достижение низкоценового лидерства, затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Ими могут быть:

- географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;

- ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В целом атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это может быть:

- фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;

- атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;

- малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать. Ими могут быть:

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции;

- защита лучших географических позиций;

- обслуживание престижных потребителей;

- завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей;

- обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

- попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.);

- сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.);

- попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

8.5 Количественная и качественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия

В процессе исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей (см. также раздел 7.4).

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

- если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

- если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения о товаре, который выйдет на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основной оценкой конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации.

Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Общая схема оценки конкурентоспособности

Критерий конкурентоспособности - это качественная и количественная характеристика продукции или услуги, служащая основанием для оценки её конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности может быть проведена на качественном и количественном уровне.

Качественные показатели конкурентоспособности характеризуют свойства товара, его характеристики с точки зрения готовности товара удовлетворять конкурентную потребность

Для качественной оценки конкурентоспособности можно использовать следующую таблицу. Нужно указать положения предприятия по каждому фактору конкурентоспособности в соответствующем сегменте данной таблицы 15. Системный анализ факторов позволяет сделать качественную оценку конкурентоспособности предприятия.

Количественная оценка проводится по взвешенным и невзвешенным рейтингам. В случае если при расчете используются невзвешенные рейтинги, все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение в общем невзвешенном рейтинге конкурентоспособности предприятия. В случае расчета по взвешенному рейтингу - дифференцированное по степени важности значение каждого фактора в общей сумме (1,0).

Таблица 14 - Качественная оценка конкурентоспособности

Уровень конкурентоспособности	Основные факторы конкурентоспособности
	Продуктово- рыночные	Ресурсные	Система управления и организационная структура
	Потребительские свойства продукции (технический уровень)	Показатель «цена-качество»	Доля на рынке	ОПФ и технологии	Инновационный потенциал	Производственный потенциал	Квалификация персонала	Устойчивость материально-технического и сырьевого обеспечения	Финансовое состояние и инвестиционные возможности
Высокий
Ограниченный
Неконкурентоспособность

На основе такой оценки можно определить положение предприятия относительно конкурентов. Явным лидером может быть только одно предприятие.

Явный лидер:

- может варьировать выбор стратегии без опасения за свое положение в будущем;

- может удерживать долговременное положение независимо от любых действий конкурентов;

- доля на рынке, по крайней мере, в два раза больше, чем у ближайшего конкурента.

Сильный лидер:

- обладает достаточным потенциалом для проведения своей стратегии;

- имеет свободу выбора, но «с оглядкой» на уверенное положение конкурентов;

- имеет все шансы на уверенное положение в будущем.

Средний лидер:

- имеет достаточно сил для проведения определенных стратегических инициатив;

- имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.

«Обороняющийся» лидер:

- результат деятельности достаточен для продолжения присутствия на рынке;

- существует только благодаря терпимости (добровольной или вынужденной) более сильных конкурентов;

- имеет средние (или ниже средних) шансы удержать свое положение на рынке в будущем.

Слабый лидер:

- в краткосрочной перспективе может удержаться на рынке, но для долгосрочного присутствия нужна новая стратегия.

В результате отчаяния фирмы, плохого анализа ею отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей часто происходят обычные стратегические ошибки, которые включают следующее:

1) имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов;

2) экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара;

3) занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной;

4) использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита;

5) приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных;

6) атаки рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи;

7) агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной;

8) начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках;

9) выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам;

10) обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Стратегические подходы в защите позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что означают стратегии одиночного бизнеса: ценовое лидерство,

2. дифференциация и фокусирование?

3. В каких случаях могут быть использованы стратегии ценового лидерства, дифференциации и фокусирования?

4. Какие можно выделить отличительные признаки основных стратегий?

5. Какое влияние оказывает стадия жизненного цикла товара на выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе?

6. Каким образом осуществляется количественная и качественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия?

9 Формирование миссии и целей организации

9.1 Миссия организации

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие «миссия организации» как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Рассматривая это понятие, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури подчеркивают, что любая организация <...для того, чтобы выжить, должна удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой>. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсоры должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении средств.

Роль миссии состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять и какого типа организацией намеревается быть. Философия организации меняется редко.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

· собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

· сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельности организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

· покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

· деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

· местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания;

· общество в целом, в первую очередь, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.д. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

· историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

· стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней среды;

· ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании. Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не «дозрело» до идеи стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости конкретного ответа на вопросы, какой должна быть организация и какой мы хотим видеть нашу организацию через год, два десять лет и т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как «рабочий инструмент» начальной стадии стратегического управления. Таким образом, для выработки миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.

Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Преимущества миссии

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

- миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация;

- облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существовании;

- наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: А нужно ли нам это?

- если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.

Samuel C. Certo (Strategic Management) объясняет необходимость миссии, исходя из следующих ролей миссии в организации:

· миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации и, таким образом, обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании и побуждает к совместной работе по достижению этих целей;

· миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов;

· миссия служит объяснением распределения ресурсов организации (денежные, человеческие ресурсы, сырье, оборудование). В миссии организации содержатся общие руководящие принципы приобретения и распределения этих ресурсов;

· каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг фирмы;

· миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. Если такая согласованность отсутствует, то цели организации должны быть пересмотрены.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством.

9.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели составляют важнейший элемент функционирования организации, так как являются стержнем организационных планов и определяют характер стратегий, направленных на их достижение.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций.

Во-первых, цели отражают философию организации, определяют направления ее деятельности и развития, структуры фирмы и управления ею.

Во-вторых, цели становятся ориентирами деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, помогают приспособиться к окружающему миру, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с наименьшими затратами, а при тех же затратах получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию. Достижение поставленных целей служит условием для материального и морального поощрения сотрудников организации.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелёгкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем в большей мере это присуще сложным и трудным целям. Поэтому считается, что они должны содержать в себе вызов.

Наконец, в-пятых, цели служат оправданию в глазах окружающих необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели отвечают определенной совокупности требований.

Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими запредельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение все эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Направления установления целей организации:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в показателях типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

По степени важности цели разделяются:

- на стратегические (цели конкурентного преимущества. Это цели поддержания и улучшения состояния компании на рынке в долгосрочной перспективе);

- на тактические.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют:

- на долгосрочные;

- на среднесрочные;

- на краткосрочные.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся:

- на технологические;

- на экономические;

- на производственные;

- на административные;

- на маркетинговые;

- на научно-технические;

- на социальные.

Примером технологических целей можно считать компьютеризацию фирмы; экономических - достижение ею финансовой устойчивости; социальных - создание благоприятных условий труда и т.п.

Цели могут иметь троякую направленность:

- на получение заданного результата, например, выпуск определенного объема продукции;

- на осуществление той или иной деятельности, например, постоянное совершенствование технологии;

- на достижение того или иного состояния объекта управления -- приобретение работником новой профессии.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно.

В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

С точки зрения особенностей взаимодействия, цели могут быть:

- безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

- конкурирующими;

- дополняющими (комплиментарными);

- исключающими друг друга (антагонистическими);

- совпадающими (идентичными).

Цели роста. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки», следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

9.3 Установление целей

стратегический менеджмент корпоративный

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс постановки целей состоит из трех последовательных стадий:

· на первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды;

· на второй -- выработка соответствующей миссии и, наконец,

· на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи -- систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

На практике в организации складывается определенная система целей. В ее рамках те цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения.

Bo-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рисунок 15), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. «Крона» такого «дерева» может ветвиться до бесконечности.

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1.3), что, в свою очередь, требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения других (более низкого уровня).

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Скорее, речь идет о приоритетах в выделении ресурсов. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.



Рисунок 15 - Дерево целей

Такая иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели в этом случае так же, как и проблемы, например, путем перемножения степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), определяемых на основе экспертных оценок, а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что означает миссия организации в широком и узком понимании?

2. Кто являются носителями интересов организации?

3. Какие факторы должны учитываться при выработке миссии организации?

4. Какие цели преследуются при формировании миссии?

5. Что такое цели организации? Какие существуют направления установления целей организации?

6. Какие требования предъявляются к вырабатываемым целям?

7. Какие существуют цели роста организации?

8. Что означает иерархия целей организации?

9. Какие выделяют фазы установления целей организации?

10 Выработка стратегии фирмы

10.1 Типы эталонных стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Как уже указывалось ранее (раздел 8.2), существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый связан с минимизацией издержек производства, второй - со специализацией в производстве продукции, третий относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой - эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение фирмы внутри отрасли;

- технология.

Стратегии могут различаться и по своему характеру:

· наступательная - чаще всего реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка;

· наступательно-оборонительная - реализуется в условиях перестройки деятельности организации;

· оборонительная - подчинена задаче выживания фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения.

Также выделяют следующие виды стратегий развития бизнеса:

1) стратегии концентрированного роста;

2) стратегии интегрированного роста;

3) стратегии диверсифицированного роста;

4) стратегии сокращения.

1) Стратегии концентрированного роста.

Предполагают изменение продукта или рынка и не затрагивают других элементов. Можно выделить следующие три типа стратегий концентрированного роста.

а) Стратегия усиления позиций на рынке. Фирма при этом делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевывать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции.

б) Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

в) Стратегия развития продукта предполагающая решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

2) Стратегии интегрированного роста

К этой группе относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, и не может осуществить стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным перспективам. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности, либо путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста.