Пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления на ОАОТ "Зубр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема методов управления всегда была актуальной, особенно в условиях перехода Республики Беларусь к рыночной модели экономики.

В общем виде управление следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.

Повышение интереса к существующим методикам управления говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. Это подтверждается на примере практически всех республик СНГ, а также промышленно развитых стран.

В республике на макро и микро уровнях было образовано множество компаний малого и среднего бизнеса, включая групповой бизнес. Несмотря на существенные различия компаний и фирм, предприятий, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией, выбранными и теоретически обоснованными управленческими методами и т.д.

Таким образом, все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющей большое значение проблемой эффективного управления.

Кроме того, сложная экономическая ситуация сложившаяся в реальном секторе экономики республики на современном этапе, подталкивает к поиску новых путей решения этой проблемы, поиску новых нетривиальных методик и стилей управления. Очевидно, тема является очень злободневной и острой для современной теории и практики управления.

Тема представленной курсовой работы достаточно систематично и полно освещена в научной литературе: учебниках, учебных пособиях, статьях периодической печати и очерках. Однако, анализ и расчет путей совершенствования организационно-распорядительных методов управления применительно к торговле до настоящего момента не произведен, что также актуализирует выбранную тему исследования.

Таким образом, основной целью данной курсовой работы является исследование путей совершенствования организационно-распорядительных методов управления на ОАОТ «Зубр». Это предполагает решение следующих целевых задач:

· определить возможности использования передового зарубежного опыта на ОАОТ «Зубр»;

· изучить теоретические основы организационно-распорядительных методов управления на предприятии;

· проанализировать возможности применения организационно-распорядительных методов управления за рубежом;

· рассмотреть организационно-экономическая деятельность ОАОТ «Зубр» в условиях применения организационно-распорядительных методов управления;

· описать проблемы применения методов управления валовыми доходами на ОАОТ «Зубр»;

· исследовать пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления за счет разработки эффективной системы организации и управления;

· описать резервы совершенствования организационно-распорядительных методов управления валовыми доходами ОАОТ «Зубр» и внедрение зарубежных подходов к управлению.

Объектом исследования курсовой работы являются организационно-распорядительные методы управления, предметом - пути их совершенствования на ОАОТ «Зубр».

Основными методологическими подходами к исследованию явились: исторический метод, метод компаративных оценок, метод анализа и синтеза, метод индукции и дедукции, метод внедрения классификаций, графический метод и метод моделирования процесса принятия организационно-распорядительных методов управления, методы математической статистики.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, списка литературы и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, определяется цель и задачи исследования, рассматривается методология исследования, приводится анализ литературных источников.

В основной части работы рассматриваются возможности использования передового зарубежного опыта на ОАОТ «Зубр», изучаются теоретические основы организационно-распорядительных методов управления на предприятии, исследуются пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления за счет разработки эффективной системы организации и управления, а также резервы совершенствования организационно-распорядительных методов управления валовыми доходами ОАОТ «Зубр» и внедрение зарубежных подходов к управлению. В заключении сформулированы краткие аналитические выводы по теме исследования.

Исследуя предложенную тему можно отметить, что основными литературными источниками при написании курсовой работы явились как учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов по проблематике методов управления, так и аналитические данные и данные бухгалтерской отчетности ОАОТ «Зубр», периодические статьи в печати.

1. Теоретические основы организационно-распорядительных методов управления на предприятии

1.1 Сущность и значение организационно-распорядительных методов управления в современных условиях

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей - объектов управления, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций.

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально - психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия и их возможность реагировать и исполнять принятые решения.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

В условиях экономических трансформаций происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, однако полный отказ от использования в практике менеджмента организационно-распорядительных методов управления пока не происходит. Целесообразность всестороннего применения организационно-распорядительных методов управления объясняется во многом отсутствием трансформаций в социально-культурной жизни работников предприятий и общества в целом. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов, интегрированных с наработанной командно-административной практикой в соответствии с социально-экономическими приоритетами. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Однако, иерархия не отходит на второй план, и не уступает место культуре и рынку в полном объеме.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии по различным направлениям. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

1.2 Управление валовыми доходами торгового предприятия

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и иной деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования, построение эффективной системы управления.

Различные авторы трактуют понятие «валовой доход» по-разному:

1. Валовой доход как экономическая категория представляет собой часть стоимости товара, которая предназначается для покрытия издержек обращения и образования прибыли.

2. Валовой доход торговли представляет собой общую сумму доходов, полученных предприятиями и организациями в процессе торговой деятельности.

Валовой доход как экономическая категория представляет собой часть стоимости товара, которая предназначается для покрытия издержек обращения и образования прибыли.

Валовой доход торгового предприятия - это разница между денежной выручкой от реализации товаров и их покупной стоимостью. Валовой доход от реализации товаров характеризуется суммой и уровнем. Уровень этого дохода в оптовой торговле определяется как отношение суммы валового дохода от реализации к объему оптового товарооборота.

Валовой доход предприятия в общеэкономическом смысле - это выручка от реализации продукции вместе с различными доходами, получаемыми помимо основной деятельности. Следовательно, валовой доход торгового предприятия представляет собой общую сумму выручки от реализации продукции за минусом покупной стоимости товаров а также доходов от других хозяйственных операций, непосредственно не связанных с продажей товаров.

Валовой доход- источник средств для возмещения текущих затрат, расчетов с бюджетом, формирования прибыли предприятия - не является прямым показателем экономической эффективности деятельности торгового предприятия.

Конкретные пропорции распределения валового дохода имеют большое значение для регулирования хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Анализ валового дохода предполагает:

изучение исследуемого показателя в его взаимосвязях;

оценку воздействия объективных экономических законов и факторов субъективного характера;

использование результатов анализа при разработке бизнес-планов;

выявление и количественное измерение действия факторов на исследуемое явление;

определение тенденции и пропорций в развитии изучаемого показателя с определением неиспользуемых внутрихозяйственных резервов;

изучение и обобщение передового, в том числе зарубежного, опыта и использование его при принятии управленческих решений.

При анализе валовых доходов появляется возможность изучать взаимосвязь между объемом реализации, затратами и прибылью. В этих целях строится график, на котором показывается зависимость затрат от объема товарооборота, точка критического объема реализации, точка рентабельности Этот график достаточно часто используется в управленческой деятельности зарубежных фирм.

Управление валовыми доходами от реализации должно учитывать их зависимость от степени развития рынка, объема, состава, структуры товарооборота, уровня цен закупки, инфляции, стандартов качества торгового обслуживания, объема дополнительных услуг, уровня издержкоемкости торгового процесса.

Показатель доходов исчисляется в абсолютном и относительном размерах. Абсолютный размер доходов выражается в сумме и определяется как разница между выручкой от реализации товаров и стоимостью их приобретения у потравщиков.

Относительный размер доходов представляет отношение их суммы к другим показателям торговой деятельности. Наиболее распространенным является показатель доходов в процентах к товарообороту. Он характеризует, сколько рублей дохода получено с каждых 100 рублей реализованных товаров. Также рассчитываются доходы по отношению к: основным фондам, оборотным средствам. Исчисляется удельный вес текущих затрат в общей сумме доходов.

Доходы торгового предприятия представляют собой сумму денежных средств, полученных предприятием от различных видов деятельности. Сумма всех доходов предприятия называется совокупным доходом, который состоит из 4 частей:

1. Валового дохода от реализации товаров;

2. Валового дохода от других отраслей деятельности;

3. Валового дохода от прочей реализации;

4. Дохода от внереализационных операций.

В ОАОТ «Зубр» основными источниками информации об эффективности управления валовыми доходами являются:

1. Баланс предприятия.

2. Отчет о прибылях и убытках.

3. Отчет по розничному товарообороту.

4. Нормативные документы по ценообразованию, утвержденные местным облисполкомом.

5. Реестры цен.

6. Материалы внешнего и внутреннего аудита, проверок налоговой службы и другие.

Известно, что в практике зарубежных торговых предприятий управление доходами осуществляется посредством системы торговых надбавок. Они предназначены для покрытия торговых расходов и формирования прибыли, то есть для создания условий успешного функционирования торгового бизнеса. В составе маркап имеется торговая маржа, предназначенная для покрытия косвенных затрат и получения прибыли.

Таким образом, хозрасчетные интересы требуют, чтобы каждое предприятие торговли получало доходы в размере, достаточном для покрытия общественно необходимых затрат и получения прибыли для нормального функционирования и развития предприятия. Своевременное пополнение собственных оборотных средств, строительство новых точек, улучшение финансового состояния в свою очередь зависит от доходов предприятий. Доходы как экономическая категория находят свое практическое проявление в конкретном показателе торгово-экономической деятельности, применяемых на предприятии методов управления.

1.3 Применение организационно-распорядительных методов управления за рубежом

С целью наиболее четкого понимания и определение возможностей и резервов повышения эффективности работы системы управления на предприятии интересным и актуальным представляется изучение зарубежного опыта и выявление особенностей применения различных методов управления.

В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии. Это - отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.

Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

Это, во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировал на применении передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса. литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но заимствуют и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой - чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Японский менеджмент использует десятки специфических неповторимых элементов. Это вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Или положение - «должность не по должности», т.е. когда должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые дают работнику возможность расти по «горизонтали».

Но важны не те или иные элементы, а сама идеи учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

В целом, японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает рассмотрения подход к планированию в японских фирмах. Здесь преобладает ориентация на долгосрочное планирование, краткосрочные планы составляют 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Фирмы, специализируются па узком ассортименте выпускаемой продукции. Основное внимание в планировании уделяют разработке и обеспечению новых инвестиционных проектов, но планирование осуществляется централизованно. Главное внимание придается целям. Например, если становится цель увеличить долю на рынке, то, то планируют такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование - более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете па единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование.

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.

Японский менеджмент особое внимание уделяет передаче знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих свой фирмы. К особенностям методики управления в японских фирмах также относятся следующие:

сложные изделия изготавливаются па основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций;

ориентация на повышение уровня автоматизации;

создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса;

Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того предприятия, который сложился па ранних ступенях их развития. Это в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления, однако необходимым считается и использование организационно-распорядительных методов управления. Одним из наиболее распространенных, является увольнение.

Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

За последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели. реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства в рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений но различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация и административный контроль. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крейслер», «Форд мотор», предприятия в состав производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений и функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих к них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственности, рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя как организационно-распорядительные, так и социальные методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компании. Наиболее приемлемыми методами управления считаются социально-экономические. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление и организационно-распорядительные методы управления.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые называются стратегическими центами хозяйствования. На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со сноси текущей деятельностью. На втором этане определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между тарой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность. Изучению подвергаются также: однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации.

В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейской управления в целом имеет управление фирмами в Скандинавских странах. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управлении является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют непосредственные исполнители и рабочее, что несколько нивелирует возможности полного применения организационно-распорядительных методов управления.

На основании рассмотрения зарубежного опыта американкой, западноевропейской и японской моделей управления фирмами, можно констатировать неоднозначность подходов, тактик, стратегий, а соответственно, и системы управления на предприятии. Организационно-распорядительные методы управления достаточно характерны для японского и американского управления, однако уже в Европе наиболее распространенными является интеграция работников и непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия стратегических целей. Применение организационно-распорядительных методов управления в европейских компаниях ограничивается подписанием приказов, распоряжений и постановлений обязательных для исполнения.

2. Анализ организационно-распорядительных методов управления на ОАОТ «Зубр»

2.1 Организационно-экономическая деятельность ОАОТ «Зубр» в условиях применения организационно-распорядительных методов управления

В Гомельской области имеются: - 3712 магазинов различных форм собственности; 725 предприятий общественного питания; 9 оптово-розничных предприятий областной коммунальной собственности.

Работают 55 рынков на 10260 торговых мест.

По состоянию на 1 января 2002 г. приватизировано 343 предприятия торговли и общественного питания. Удельный вес предприятий негосударственной формы собственности составляет 52%.

Филиальная сеть учреждений коммерческих банков Гомельской области включает 83 учреждения банков.

ОАО СБ «Беларусбанк» имеет в регионе 28 учреждений банков, АКБ «Белагропромбанк» - 23, АКБ «Белпромстройбанк» - 10, АКБ «Белбизнесбанк» -8, АКБ «Белвнешэкономбанк» и АО «Приорбанк» - по 4, по одному учреждению банков имеют АО «Белорусский банк развития», АКБ «СлавНефтеБанк», АО «БелКомБанк», АКБ «Профбанк», АКБ «Белкоопбанк» и АКБ «Поиск».

Открытое акционерное общество торговли «Зубр» - это одно из крупнейших в Гомельской области предприятие торговли. Численность работающих - около 2000 человек. Предприятие имеет устойчивые связи более чем с 2 тысячами поставщиками и получателями товара в Республике Беларусь и за ее пределами.

Открытое акционерное общество торговли «Зубр» создано решением Гомельского городского исполнительного комитета №1676 от 1 декабря 1999 года путем преобразования государственного оптово-розничного торгового предприятия «Зубр».

Место нахождения ОАОТ «Зубр»: г. Гомель, ул. Барыкина, 16.

Правовое регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется на основе законодательства РБ о труде.

Законодательство о труде совокупность нормативных правовых актов, регулирующих общественные отношения в сфере трудовых и связанных с ними отношений.

В отношении всех работников и нанимателей, заключивших трудовой договор на территории Республики Беларусь, применяется Трудовой кодекс Республики Беларусь, если иное не установлено законодательством.

Основной целью деятельности ОАОТ «Зубр» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, социальное развитие коллектива общества, создание благоприятных условий труда, осуществление мероприятий и постоянного контроля за строгим соблюдением действующих правил техники безопасности, обеспечение проведения мероприятий по укреплению трудовой дисциплины

В соответствии с целью деятельности и законодательством Республики Беларусь ОАОТ «Зубр» осуществляет следующие виды деятельности: розничная торговля; оптовая торговля; грузовой сухопутный транспорт; складские услуги для всех товаров; сдача внаем или эксплуатация собственного недвижимого имущества.

В соответствии с возложенными на него задачами структурное подразделение ОАОТ «Зубр» выполняет следующие функции:

- осуществляет оптовые закупки и продажу, розничную торговлю товарами народного потребления на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен на основе условий договорных отношений, не противоречащих законодательству;

- изыскивает дополнительные товарные ресурсы по всем видам товаров и вовлекает их в товарооборот, осуществляет закуп недостающих в области товаров у предприятий разных форм собственности, продажу вырабатываемых в республике товаров на экспорт;

- обеспечивает рациональное товароснабжение города и области товарами своей номенклатуры согласно заключенным договорам, своевременное выполнение заданий по их доставке в розничную торговую сеть;

- осуществляет хранение товаров в соответствии с технологией, температурных режимов и правил санитарии;

- проводит мероприятия по выполнению рентабельности, эффективному использованию основных и оборотных средств, банковских кредитов, начисленных фондов структурного подразделения;

- во исполнение общего плана развития разрабатывает планы экономического и социального развития, финансовые планы структурного подразделения;

- обеспечивает своевременные расчеты с государственным бюджетом, учреждениями банка, поставщиками, подрядчиками и другими организациями в пределах своих обязательств;

- осуществляет учет рабочего времени, соблюдение режима труда и отдыха работников общества в соответствии с действующим законодательством;

- начисляет и выплачивает заработную плату работникам ОАОТ «Зубр» в соответствии со штатным расписанием, утвержденным генеральным директором, положением о внутреннем хозрасчете, положением о премировании и коллективным договором;

- разрабатывает предложения по расширению ассортимента, освоению выпуска новых видов товаров на основе изучения покупательского спроса населения;

- принимает участие во внедрении передовой техники, механизации труда;

организует материально-техническое снабжение структурного подразделения.

Управление в ОАОТ «Зубр» осуществляют общее собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция, генеральный директор.

Контроль за деятельностью ОАОТ «Зубр» осуществляет ревизионная комиссия. Руководство текущей деятельностью ОАОТ «Зубр» осуществляют дирекция и генеральный директор. Дирекция и генеральный директор подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и собранию акционеров.

Генеральный директор и главный бухгалтер наделяются правом подписи финансовых документов, касающихся деятельности структурного подразделения.

В пользовании ОАОТ «Зубр» находятся земельные участки площадью 5,8 км. квадратных в г. Гомеле. Структурные подразделения предприятия не все имеют самостоятельные балансы. Органом управления директор предприятия.

2.2 Анализ применения методов управления валовыми доходами на ОАОТ «Зубр»

Использование преимущественно организационно-распорядительных методов управления на ОАОТ «Зубр» за период 2000-2002 год явилось следствием проводимой в отрасле торговли административной и экономической политики. Оценка эффективности применения организационно-распорядительных методов управления на предприятии определяется на основании динамики валовых доходов - основного организационно-экономического показателя, характеризующего результативность хозяйственной деятельности предприятий торговли.

Итак, валовой доход от реализации товаров анализируется как по общей сумме, так и по уровню. Данные о динамике развития валового дохода по торговле ОАОТ «Зубр» за 2000-2002 гг. представлены в таблице 2.2.1.

Динамика валового дохода ОАОТ «Зубр» за 1998-2001 год

Показатели	Фактически за	Отклонение или темп
	2000 год	2001 год	2002 год	2001 к 2000	2002 к 2000	2002 к 2001
1. Розничный товарооборот	12900157	21813098	26301400	169,09	203,88	120,58
2. Валовой доход - сумма - уровень, %	1752885 13,59	3245312 14,88	4084475 15,53	185,14 1,29	233,01 1,94	125.86 0,65

На основании данных таблицы мы видим, что за анализируемый период с 2000 года по 2002 год произошло увеличение объемов деятельности в 2,04 раза. Индекс роста розничного товарооборота отстает от индекса роста валового дохода от реализации товаров. Поэтому, за анализируемый период наблюдается тенденция увеличения уровня валового дохода от реализации товаров в 2002 году по сравнению с 2000 на 1,94 процентных пункта. Это положительно характеризует работу предприятия.

Информация о выполнении плана валового дохода от торговой деятельности по ОАОТ «Зубр» за 2001-2002 гг.

Показатели	Фактически за 2001 год	2002 год	Отклонение или темп роста, %	Темп роста, %
		план	факт	% выполнения плана	от плана	от 2001 года	от 2001 года
1. Розничный товарооборот	21813098	27500000	26301400	95,64	-1198600	4488302	120,58
2. Валовой доход - сумма - уровень, %	3245312 14,88	4400000 16,00	4084475 15,53	92,83 97,06	-315525 -0,47	839163 0,65	125,86 104,38

В 2002 году план розничного товарооборота недовыполнен на 4,36%, а по валовым доходам план выполнен на 92,83%, что, в свою очередь, повлекло снижение фактического уровня валового дохода по сравнению с планом на 0,47%. Однако, в 2002 году по сравнению с 2001 годом увеличение розничного товарооборота в 1,2 раза оказало положительное влияние на валовые доходы. Они увеличились в 1,25 раза.

Динамика валового дохода, остающегося в распоряжении ОАОТ «Зубр» за 2001-2002 гг.

Показатели	Фактически за	Отклонение или темп
	2000 год	2001 год	2002 год	2001 к 2000	2002 к 2000	2002 к 2001
1. Розничный товарооборот	12900157	21813098	26301400	169,09	203,88	120,58
2. Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия - сумма - уровень, %	1659190 12,86	3047817 13,97	3870469 14,72	183,69 1,11	233,27 1,85	126,99 0,74

На основании имеющихся данных видно, что, валовой доход, остающийся в распоряжении торгового предприятия, возрос в 2001 году по сравнению с 2000 годом на 83,69% а или на 1 388 627 тыс. р., а в 2002 году по сравнению с 2000 в 2,33 раза или на 2 211 279 тыс. р. Фактический средний уровень валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, за анализируемый период также имеет тенденцию роста и в 2002 году его уровень составляет 14,72% к товарообороту, что выше уровня 2001 года на 0,74%, а уровня 2000 на 1,85%. Рост валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, с положительной стороны характеризует финансовые результаты деятельности торгового предприятия.

Из данных таблицы 2.2.4. видно, что в исследуемом периоде по ОАОТ «Зубр» наблюдается тенденция роста валовых доходов от реализации товаров по сумме. Так, валовые доходы в 2002 году по сравнению с 2001 годом возросли в 1,25 раза, а в сравнении с 2000 годом в 1,94 раза.

Информация о формировании валового дохода, остающегося в распоряжении ОАОТ «Зубр» за 2000-2002 год

Показатели	Фактически за	Отклонение или темп
	2000 год	2001 год	2002 год	2001 к 2000	2002 к 2000	2002 к 2001
1. Розничный товарооборот	12900157	21813098	26301400	169,09	203,88	120,58
2. Валовой доход от реализации товаров	-	- -	- -	- -	- -	- -
- сумма	1752885	3245312	4084475	185,14	233,01	125,86
- уровень, %	13,59	14,88	15,53	1,29	1,94	0,65
3. Налоги и неналоговые платежи, взимаемые с валового дохода	-	- -	- -	- -	- -	-
- сумма	93695	197495	214006	210,78	228,41	108,36
- уровень, %	0,73	0,91	0,81	0,18	0,09	-0,09
4. Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия	-	- -	- -	- -	- -	- -
- сумма	1659190	3047817	3870469	183,69	233,27	126,99
- уровень, %	12,86	13,97	14,72	1,11	1,85	0,74

На основании проведенного анализа валовых доходов по итогам торговой деятельности можно сделать вывод о том, что совокупный доход ОАОТ «Зубр» представлен в основном доходом от реализации товаров, который в анализируемом периоде увеличился на 0,65%, а в сравнении с 2000 годом возрос на 1,94% и в 2002 году составил 15,53% к обороту. Данные доходности исследуемого предприятия в условиях применения преимущественно организационно-административных методов управления свидетельствуют о том, что применяемый на предприятии комплекс мероприятий: подписание приказов на депремирование работников в размере 100% премии в случае отсутствия роста по показателям выручки в сопоставимых ценах, высокий коэффициент текучести кадров работников аппарата управления, лишение отпусков связанных с учебой, что является нарушением трудового законодательства, объявление выговоров за несвоевременное исполнение должностных обязательств начальникам финансового и экономического отделов, энергетика не дали желаемых результатов.

Тогда, можно предположить возможность неэффективного использования административных методов управления ввиду отсутствия прямой материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, работники не дорожат рабочими местами, что создает излишние прецеденты для их увольнения и ужесточения применяемых до этого управленческих методов и решений.

3. Пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления на ОАОТ «Зубр»

распорядительный управление организационный

3.1 Пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления за счет разработки эффективной системы организации и управления

В торговой практике при оценке эффективности труда работников управления и применяемых непосредственно в исследуемом обществе методик, известно понятие «экономическая эффективность управленческого труда» является более узким понятием, так как представляет собой только экономию живого и овеществленного труда, получаемую в сфере управления материальным производством за счет оптимизации и рационализации управленческой деятельности, принимаемых управленческих решений.

В сфере воздействия управленческого труда на товарооборот количественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост прибыли и валовых доходов; увеличение объемов реализации продукции; рост производительности труда; ускорение оборачиваемости оборотных средств; увеличение рентабельности; снижение накладных расходов и т.д.

Поскольку методы управления на ОАОТ «Зубр» воздействует на не многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможное определить влияние управленческого труда па множество показателей торговой деятельности и определить направления совершенствования организационно-распорядительных методов управления применяемых на исследуемом предприятии. При этом эффективность сводится к экономии, получаемой от воздействия методов административного управления на торговую деятельность общества, соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность методов административного управления определяется по формуле 3.1.1 и 3.1.2.:

Еу =Эу / Зу

где Эу - экономический эффект;

Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собою приведенную за год-сумму экономии на управленческую деятельность:

Эу = СУММ Эi - Ен*Зу

Где, Эi - экономия i-го вида работ;

Ен - нормативный коэффициент эффективности;

н - число выполняемых работ, давшее экономию.

Статистические и аналитические данные бизнес - плана ОАОТ «Зубр» за отчетный период 2000-2002 гг., а также прогноз на краткосрочную перспективу позволяют на основании имеющихся сводных расчетных данных определить экономический эффект от применяемых на ОАОТ «Зубр» методов административного управления за 2000-2002 год.

Зная Зу = 2635 и сумму экономии средств аппаратом управления СУММ Эi подставим имеющиеся значения в формулу 3.1.2. и 3.1.1.

Получим: Эу = 1254 -0,15*2635 =2239,5 млн. руб., тогда Еу =2239,5/2635=0,84

Руководствуясь нормативом для данного показателя можно отметить, что суммарный экономический эффект от применяемых на ОАОТ «Зубр» методов организационно-распорядительного управления составил 84% от общих затрат на аппарат управления. Показатели свидетельствуют о том, что экономический эффект в целом имеет негативную тенденцию, т.к. расходы на содержание аппарата управления превышают на 16% сумму сэкономленных ими средств посредством применяемых на ОАОТ «Зубр» административных методов управления. Произведенные расчеты обуславливают актуальность совершенствования административных методов управления на исследуемом предприятии искать дополнительные возможности и резервы совершенствования экономии оборотных и основных средств общества, что может быть сделано посредством организации системы организационно-распорядительных мероприятий, но на другом, научно-обоснованном и качественном уровне.

Альтернативное применение зарубежного опыта административных методов и стилей управления, построение примерного алгоритма копирования зарубежных моделей управления, повышение требований и выработка научно-обоснованных критериев применения административных методов управления в повседневной практике деятельности предприятия определяют стратегические пути совершенствования системы управления.

Анализ возможностей совершенствования организационно-распорядительных методов управления в практике хозяйственной деятельности ОАОТ «Зубр» за период 2001-2002 гг. возможны путем усиления требований по оперативной оценке результатов применяемых в обществе распоряжений по следующим направлениям:

- Стратегическое планирование;

- Построение системы управления производительностью труда работников;

- Совершенствование документооборота на предприятии и автоматизация рабочих мест;

- Эффективность затрат на управление;

- Оценка выполнения плана по основным экономическим показателям.

1. Стратегическое планирование на анализируемом предприятии основано на выявлении и формировании как краткосрочных, так и долгосрочных целей предприятия, адаптации предприятия и его стратегических деловых единиц к изменяющимся условиям макро и микросреды предприятия, организации эффективной структуры управления внутри предприятия, эффективном распределении имеющихся ресурсов между отдельными производственными и торговыми точками в рамках предприятия.

Стратегическое планирование на ОАОТ «Зубр» состоит из формирования миссии предприятия, стратегии «управления портфелем», анализа внутренней и внешней среды деятельности предприятия, выбора альтернатив развития.

Соотношение стратегии предприятия с требованиями рыночной конъюнктуры и риском проводится с целью ее постоянной корректировки и динамизма, необходимости определения, приведет ли выбранная стратегия к росту показателей прибыли и рентабельности деятельности.

Усиление требований к стратегическому планированию на ОАОТ «Зубр» предполагает систематический контроль со стороны администрации общества через систему еженедельных отчетов работников планово-экономического отдела и отдела маркетинга о результативности деятельности общества посредством применении той или иной стратегии.

Таким образом общий экономический эффект от реализации комплекса мероприятий по совершенствованию административного управления обществом представляет собой сумму полученных эффектов экономии оборотных средств, средств на оплату труда, а также возможности получения дополнительных доходов и прибыли.

3.2 Пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления валовыми доходами ОАОТ «Зубр»

Основным организационно-распорядительным методом управления статикой и динамикой валовых доходов на ОАОТ «Зубр» является систематический и неуклонные контроль за ходом выполнения плана и постоянный факторный анализ товарооборота. Увеличение товарооборота одновременно приводит к росту суммы валового дохода и снижению издержек обращения на единицу продукции.

На основании проведенного анализа было выявлено негативное влияние на изменение суммы валовых доходов снижение физического объема реализации товаров. Если бы в 2002 году ОАОТ «Зубр» реализовало товаров столько же, сколько в 2001 году в физическом выражении, тогда розничный товарооборот составил бы 28 575 158 тыс. р., при уровне валовых доходов в 2002 году 15,53%, предприятие могло бы получить дополнительно сумму валовых доходов в размере 4 437 722 тыс. р., что больше фактического значения на 353 247 тыс. р. или на 8,6%.

Таким образом, административные методы управления валовыми доходами через систему контроля за динамикой товарооборота посредством еженедельных и ежемесячных отчетов руководству, а также планирование товарооборота и формирование решений и приказов администрации общества.

Рост товарооборота во многом зависит от того, как торговое предприятие ведет работу по привлечению денежных средств населения через реализацию повседневного спроса. С этой целью торговая организация должна использовать все имеющиеся возможности увеличения объема товарооборота: расширение ассортимента товаров, внедрение активных форм торговли через ярмарки и выставки, оказание населению дополнительных услуг, активное изучение и формирование покупательного спроса, повышение культуры обслуживания, а также использование административных методов управления через систему государственных заказов и целевых закупок.

Одним из условий повышения валового дохода является также наличие собственных средств в оплате товаров. Если организация обладает необходимой суммой собственных оборотных средств, то она может закупать товары широкого ассортимента, при этом улучшая структуру товарооборота и в большей степени удовлетворяя потребности населения. При этом росла бы доля непродовольственных товаров, так как по ним торговые надбавки в среднем выше, чем на продовольственные товары. Если бы ОАОТ «Зубр» в 2002 году вышло бы на планируемый уровень непродовольственных товаров в общем товарообороте, то есть на 17%, то за счет этого резерв роста уровня валового дохода составит 0,24% к обороту, или 63 123 тыс. р.

Итак, необходимо ориентировать предприятие на формирование собственных оборотных средств в необходимых объемах, а также издание приказов и ведение протоколов формирование резервных средств на специальные счета общества. Еще одним резервом роста как товарооборота, так и доходности торговли является повышение производительности труда. В ОАОТ «Зубр» в 2003 году планировался рост производительности труда на 2,5%. Это повышение можно достичь за счет предупреждения прогулов, сокращения потерь рабочего времени, совмещения торговыми работниками профессий, должностей и функций, а также привлечения на работу лиц на неполный рабочий день через систему методов материального стимулирования и административных взысканий, организационно-распорядительной деятельности и контроля.

Прогнозным резервом роста розничного товарооборота и доходов в ОАОТ «Зубр», является эффективное использование материально-технической базы. Можно значительно улучшить использование материально-технической базы торговли за счет установления оптимального режима работы магазинов. В частности, повышение средней продолжительности работы магазина ОАОТ «Зубр» в 5-м микрорайоне можно достичь путем сокращения до минимума проведение инвентаризаций, проверок, внедрения прогрессивных форм торговли, контейнеризации снабжения магазинов товарами. Удлинение времени работы магазинов на начальном этапе посредством издания специальных приказов, а затем через увеличение заработной платы за дополнительно отработанные часы по факту в 2003 году позволит увеличить розничный товарооборот на 522353,18 тыс. р., что в свою очередь позволит изыскать 79188,74 тыс. р. валового дохода, или увеличить его уровень на 1,263% к обороту.

Пример расчета по данным Приложений к работе, фактически отработанного времени и установленных на ОАОТ «Зубр» нормативов:

1. Розничный товарооборот 2002 года - 26 301 400 тыс. р.

2. Уровень валового дохода 2002 года - 15,53%

3. Отработано рабочих дней в 2002 году -303 дня

4. Средняя продолжительность рабочего дня в 2002 году - 11 часов

5. Розничный товарооборот в среднем за час 2002 года - 26301400/303/11=7891,2 т.р.

6. Розничный товарооборот при 12 часовом рабочем дне - 7891,2*303*12=28692436 т.р.

7. Прирост розничного товарооборота при увеличении рабочего дня 28692436-26301400=2391036 т.р.

8. Размер увеличения суммы валового дохода при переходе на 12 часовой рабочий день 522353,18*15,53/100=371328 т.р.

9. Размер увеличения уровня валового дохода при переходе на 12 часовой рабочий день 371328/26301400*100=1,41%

Очевидно, экономический эффект от плановой реализации данного мероприятия позволит увеличить уровень валовых доходов, а соответственно и прибыли предприятия на 1,41%.

Подводя итог, можно сказать, что в распоряжении работников ОАОТ «Зубр» имеются возможности роста валовых доходов.

Заключение

На основании проведенного аналитико-проектного исследования можно резюмировать ряд основополагающих выводов в соответствии с проблематикой научного исследования.