Формирование стратегии развития персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

1.2 Формирование кадровой стратегии

2. РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТРИНИТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Тринити»

2.2 Анализ и диагностика текущего положения организации ООО «Тринити»

2.3 Анализ и оценка управления персоналом на предприятии

3. РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРИНИТИ»

3.1 Разработка кадровой стратегии развития персонала

3.2 Совершенствование организации управленческого труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Помните слова товарища Сталина «Кадры решают все»? Прав был товарищ. Вот только толковал это по-своему [ 12,С.52 ].

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, основными, наиболее общими тенденциями, являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. стратегия развитие персонал организация

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются:

-рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

-исследование стратегического управления персоналом;

-рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

-проведение анализа результатов производственной деятельности ООО «Тринити»;

-анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

-исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

-формирование стратегии развития персонала организации ООО «Тринити».

Объектом исследования в курсовой работе является организации «Тринити». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «Тринити». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2007-2009 гг.

Структура работы соответствует плану. Работа представлена в виде: введения, трех разделов, заключения и приложений.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, какое важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [1,С.259].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Ниже приведем простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена . Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, менеджер предпочитает обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Менеджеру, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли» [5,С.246].

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней [13,226].

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В Украине практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и украинские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [6,С.46]:

- Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

- Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

- Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

- Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- Гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

- Строгий отбор персонала,

- Использование командного метода работы,

- Зависимость оплаты труда от его результатов,

- Развитая система тренингов,

- Незначительные статусные различия,

- Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом "hire and fire" ("нанять и уволить"). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен.

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

- Развитие;

- Управление;

- Исследование;

- Оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.

Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства [11,С.64].

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

- Сильные и слабые стороны предприятия,

- Шансы и риски рынка.

Развитие коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом [5,С.271].

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состояния к более высокому уровню. Развитие отдельной организации означает изменение к лучшему в ее среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.

Соответственно, основными целями развития коллектива являются:

- совершенствование структуры персонала;

- улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

- обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

- стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда;

- создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы;

- рост жизненного уровня работников и их семей;

Для развития потенциала рабочей силы, используют ряд методов : профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе [5,С.280].

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы [1,С.259]:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий ;

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении. "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [11,С.46].

В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего [6,С.127].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [1,С.259]:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника [13,С.315].

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанный мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы: анализ кадровых ресурсов фирмы; прогнозирование потребностей в новых работниках; разработку плана и программы удовлетворения этих потребностей. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, необходимого для выполнения каждой функции. Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся [6,С.147]:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и кадровая работа должна занимать достаточно много времени руководства. Поэтому на предприятиях необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Таким образом, кадровая стратегия является одной из важнейших направлений современного предприятия. Необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТРИНИТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Тринити»

Объектом исследования данной работы является организация Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Фирменное наименование организации: ООО «Тринити», месторасположение организации:

Юридический адрес: 01001, г.Киев, Печерский район, ул. Хрещатик / Занковецкая д.15/4 А

Фактический адрес:04073, г.Киев, Куреновский пер.,17

Общество с ограниченной ответственностью «Тринити» зарегестрировано Печерской районной Госадминистрацией в г.Киеве 04.09.2000г.

Общество является юридическим лицом, приобретает имущественные и неимущественные личные права, несет соответствующие обязательства, состовляет договора, имеет: отдельное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в кредитно-финансовых учреждениях как в гривнах, так и в иностранной валюте, круглую печать и штампы со своим наименованием.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Сокращенное наименование: ООО «Тринити».

Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Директор общества: Загребельная Ирина Юрьевна

Главный бухгалтер: Куликова Ольга Владимировна

Общество создавалось для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Общество занимается следующими видами деятельности:

- производство обуви;

- производство галантерийных и дорожных изделий из кожи других материалов;

- производство верхней одежды;

- производство готовых текстильных изделий, кроме одежды;

- производство текстильных изделий, не отнесенных к другим группам;

- производство одежды из кожи;

- производство рабочей одежды;

- производство нижней одежды;

- производство одежды и аксессуаров;

- производство других видов одежды и аксессуаров.

Общество имеет уставный капитал в размере 7731,0 тыс.грн.

Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера. Средства резервного фонда используются на восстановление недостатка собственных оборотных средств, на оплату труда в случае недостаточности средств фонда потребления, а также на покрытие непредвиденных расходов и убытков Общества. Средства резервного фонда, использованные на оплату труда, должны быть компенсированы из прибыли Общества в последующие периоды.

Органами управления Общества являются:

- Главный бухгалтер;

- Директор;

- Заместитель директора.

За многие годы работы на рынке Украины Общество подписало ряд договоров закупки с крупнейшими предприятиями, такими как:

- Феодосийская нефтебаза (с 1998-2010г.);

- « Лукойл-Украина» (с 1999-2010г.);

- Одесская железная дорога (2009);

- «Севастопольский морской рыбный порт» (2010);

- Министерство зашиты Украины (2004г.,2006г.,2008г.);

- Государственная таможенная служба Украины (2003-2008г.);

- государственная экологическая служба (2008г.);

- Запорожская АЭС (2001-2002г.);

- завод «Електроважмаш» (2009г.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура организации ООО «Тринити»

Всего в штате работает 87 работников, в том числе 9 человек администрации,13- служащих,5- инженеров-технологов,60-работнтков.

Весь персонал ООО «Тринити» имеет средне-специальное образование. Структура управления ООО «Тринити» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

Таким образом существующая организационная структура управления организацией ООО «Тринити» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров и потребительское кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

2.2 Анализ и диагностика текущего положения организации ООО «Тринити»

На практике технико-экономический анализ - это вид управленческой деятельности, который предшествует принятию решений и сводится к обоснованию этих решений на базе имеющейся информации. Предметом технико-экономического анализа являются хозяйственные процессы и явления в рамках предприятий, производственных объединений и организаций.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «Тринити» в табл.2.1 и приведем их анализ.

Таблица 2.1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Тринити»

Наименование показателей	Годы	Темп роста,%
	2007	2008	2009	09/08	08/07
1.Объёмреализованной продукции, тыс. грн.	2941	3281,67	4919,67	111,58	149,91
2. Себестоимость, тыс. грн.	2846	3171,3	4425,67	111,43	139,55
3. Материальные затраты, тыс. грн.	2379,8	2858	1475,2	120,09	139,69
4. Материалоотдача, грн. /грн.	1,24	1,15	1,23	92,91	107,32
5. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. грн.	2364,92	2403	2422,3	101,61	100,80
6. Фондоотдача, грн. /грн.	1,24	1,37	2,03	109,82	148,72
7. Фондоёмкость, грн. /грн.	0,80	0,73	0,49	91,06	67,24
8. Фонд оплаты труда, тыс.грн.	220	236	317,3	107,27	134,46
10. Среднемесячная заработная плата одного работающего, грн.	1145,9	1475	2204	128,72	149,40
11. Объем реализованной продукции, приходящийся на 1 работника, тыс. грн.	122,54	164,08	273,3	133,90	166,57
12. Прибыль от реализации, тыс. грн.	95	110	494	116,14	447,73
13. Прибыль до налогообложения, тыс. грн.	45	30,7	296	67,65	965,22
14. Рентабельность деятельности,%	1,54	0,93	6,02	60,62	643,85

По данным табл.2.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Тринити» за 2007-2009 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на оказываемые организацией услуги. В договорных ценах объём реализованной продукции и услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. вырос на 11,58% и составил 3282 тыс. грн. В 2009 году объем реализации организации увеличился до уровня 4919,67 тыс. грн., что на 49,91% больше результата предыдущего года.

Себестоимость изготовляемой продукции и услуг увеличилась на 11,43% в 2008 году, по сравнению с 2007 годом, и затем увеличилась на 39,55% в 2005 г., по сравнению с 2008 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным возрастанием объемов реализации продукции организации в 2007-2009 гг. Положительным моментом работы ООО «Тринити» в 2009 году можно охарактеризовать тем, что темп роста себестоимости продукции в 2009 году - 139,55% был ниже темпа роста выручки организации - 149,91%, что говорит о повышении эффективности деятельности фирмы.

Производительность труда одного работника возросла в 2008 г. на 33,9% по сравнению с 2007 г. Данное увеличение связано с ростом объемов производства и реализации продукции организации в 2008 г. В 2009 г. производительность труда одного работника также увеличилась на 66,57% по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2008 г. вырос на 7,27% по сравнению с 2007 г. на что оказывает влияние рост заработной платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен; в 2009 г.- фонд оплаты труда также увеличился на 34,46% по сравнению с 2008 г. Темп роста производительности труда работников ООО «Тринити» превышает темп роста заработной платы, что расценивается положительно в работе организации.

Среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась с 1145,9 грн. в 2007 г. до 2204 грн. в 2009 г.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Тринити» к концу анализируемого периода улучшается.

Различные стороны производственной, сбытовой, финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли.

Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Финансовые результаты ООО «Тринити» в виде прибыли из разных источников представлены в табл.2.2

Динамика изменения показателей прибыли ООО «Тринити» за 2007-2009 гг. показана на рис.2.2

Таблица 2.2

Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Тринити» за 2007 - 2009 гг., тыс. грн.

Наименование показателя	Годы	Изменение, +/-
	2007	2008	2009	08/07	09/08
Выручка от продажи товаров, продукции.	2941	3282	4920	341	1638
Себестоимость проданных товаров.	2846	3171	4426	325	1255
Валовая прибыль	95	110	494	15	384
Прибыль (убыток) от продаж	95	110	494	15	384
Проценты к уплате	16	39	39
Прочие операционные доходы	1,3	12,7	0	11,4	-12,7
Прочие операционные расходы	9,3	4	8,3	-5,3	4,3
Внереализационные доходы	7,3	41	78,3	33,7	37,3
Внереализационные расходы	32,7	90,3	228,3	57,6	138
Прибыль (убыток) до налогообложения	45,3	30,6	296	-14,7	265,4
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	27,3	26	255,6	-1,3	229,6
Чистая прибыль	0	14	121	14	107

Выручка от продажи продукции предприятия за 2008год увеличилась на 341тыс.грн. (11,58%), в 2009 году - на 1638тыс.грн. (49,9%)

Себестоимость реализованной продукции за 2008 год увеличилась на 325тыс.грн. (11,43%), за 2009 год - на 1255 тыс. грн. (39,55%).

Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации услуг превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Организация имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке. Для этого она имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология производства продукции, обученные кадры и персонал.

Таким образом, из проведенного финансово-экономического анализа деятельности ООО «Тринити», мы видим, что все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную.

2.3 Анализ и оценка управления персоналом на предприятии

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала организации ООО «Тринити». Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2007-2009 гг. представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2007-2009 гг.

Уровень образования	Годы	Отклонение +/-
	2007	2008	2009	2008/2007	2009/2008
1. Основное общее (9 кл)	0	0	0	0	0
2. Среднее общее (11 кл)	6	3	9	-3	6
3. Незаконченное высшее	4	4	4	0	0
4. Среднее профессиональное (техникум)	79	78	68	-1	-10
5. Высшее профессиональное	15	10	6	-5	-4

Судя по данным в табл.2.3 образовательный уровень работников предприятия находится на хорошем уровне: высшее образование имеют 7%, среднее профессиональное -78% персонала, незаконченное высшее -5% и среднее -10%.

Квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала организации.

В табл. 2.4. представлен количественный состав работников организации ОАО «Тринити» по стажу работы.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Тринити» на 25% или на 17 человек.

Таблица 2.4.

Количественный состав работников организации ОАО «Тринити»

Стаж работы	Годы	Отклонение
	2007	2008	2009	2008/2007	2009/2008
До 5 лет	40	35	30	-5	-5
До 10 лет	64	60	57	-4	-3
Свыше 10 лет	0	0	0	0	0

В связи с тем, что организация ОАО «Тринити» была основана с 2000 года, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации- следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.

По итогам 2009 года число работников со стажем до 10 лет - 57 человек со стажем меньше 5 лет - 30 человек.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Тринити» за период 2007-2009гг., которая представлена в табл.2.5.

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,49% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Таблица 2.5

Структура кадров предприятия ООО «Тринити»

Категории работников	Годы
	2007	2008	2009
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	104	100	95	100	87	100
в том числе:
- рабочие	74	71,15	67	70,53	60	68,97
- служащие	22	21,15	20	21,05	19	21,84
- непромышленный персонал	8	7,62	8	8,42	8	9,2

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 2,18% и в 2009 году она составила 68,97%.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или рабочего в единицу времени в денежном выражении.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл.2.6.

Из табл.2.6 видно, что выработка на одного работника ППП в 2008 году выросла на 51 тыс. грн. от уровня 2007 года, в 2009 году на 127,45 тыс. грн. от уровня 2008 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста производства продукции на 71,23% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 2.6

Показатели производительности труда работников ООО «Тринити»

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2007	2008	2009	08/07	09/08
1. Выпуск ТП, тыс. грн.	3117,3	3544,3	5338	427	1793,7
2. Численность работников ППП, чел.	104	95	87	-9	-8
3. Численность рабочих, чел.	74	67	60	-7	-7
4. Удельный вес рабочих,%	71,15	70,53	68,97	-0,62	-1,56
5. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год	226	224	228	-2	4
6. Продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	-	-
7. Среднегодовая выработка тыс. грн. /чел.
7.1. На одного работника ППП	135,54	186,54	313,99	51	127,45
7.2. На одного рабочего	239,79	354,42	593,09	114,63	238,67
8. Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. грн. / чел.	1,06	1,58	2,6	0,52	1,02
9. Среднечасовая выработка на 1 рабочего,грн. /чел.	132,63	197,78	325,16	65,15	127,38

Проведем анализ эффективности использования персонала в табл.2.7

Прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника увеличилась в 2008 году на1,68 тыс. грн. и составила 5,81 тыс. грн., в 2009 году увеличилась на 23,25тыс. грн. и по итогам года стала равной 29,06 тыс. грн.

Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной финансовой деятельностью организации в течение рассматриваемого периода, увеличение объема реализации продукции предприятия, увеличения цен, повышенного спроса на производимую продукцию.

Таблица 2.7

Анализ эффективности использования персонала

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2007	2008	2009	08/07	09/08
1. Прибыль от реализации родукции, тыс. грн.	95	110	494	15	384
2. Численность работников ППП, ч.	104	95	87	-9	-8
3. Выручка от реализации тыс. грн.	2941	3281,67	4919,67	341	1638
4. ТП, тыс.грн.	3117,3	3544,3	5338	427	1793,7
5. Удельный вес выручки в стоимости ТП,%	94,34	92,59	92,17	-1,75	-0,43
6. Среднегодовая сумма капитала, тыс. грн.	1839	1884	2231	45	347
7. Прибыль на одного работника, тыс. грн. /чел.	4,13	5,81	29,06	1,68	23,25
8. Рентабельность продукции,%	3,05	3,11	9,25	0,07	6,14
9. Рентабельность продаж,%	3,23	3,36	10,04	0,13	6,68
10. Коэффициент оборачиваемости капитала	1,60	1,74	2,21	0,14	0,46
11. Сумма капитала на 1 работника, тыс. грн. /чел.	79,96	99,16	131,23	19,2	32,07
12. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.грн. /чел.	135,54	186,54	313,99	51	127,45

Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника предприятия, также имела тенденцию к увеличению - составляла 79,96 тыс. грн. в 2007 году и 131,23 тыс. грн. по итогам 2009 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2007-2009 гг. работников ООО «Тринити» в табл.2.8.

Среднесписочная численность в 2009 году снизилась на 17 человек по сравнению с 2007 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 44,23% или на 97,3 тыс. грн. по сравнению с 2007 годом и составил 317,3 тыс. грн. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 92,3% и составила в 2009 году 2204 тыс. грн.

Таблица 2.8

Динамика средней заработной платы работников ООО «Тринити»

Показатели	Годы	Темп роста,%
	2007	2008	2009	08/07	09/08
Годовой фонд оплаты труда, тыс. грн.	220	236	317,3	7,27	34,46
Среднесписочная численность, чел.	104	95	87	-8,65	-8,42
Среднемесячная заработная плата, грн.	1145,9	1475	2204	28,72	49,40

Таким образом, фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРИНИТИ»

3.1 Разработка кадровой стратегии развития персонала

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT-анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Стратегическая программа управления персоналом ООО «Тринити» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение работников, путем направления их на курсы повышения квалификации .

Таким образом, содержание управления персоналом в ООО «Тринити» должно составлять:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота;

- формирование численного и качественного состава кадров ;

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в организации;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров через планирование рабочей карьеры;

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Целями управления персоналом организации ООО «Тринити» должны быть:

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, на всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

3.2 Совершенствование организации управленческого труда

Отношения «начальник - подчинённый», имеют место в любой организации. Им уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях, ростом объёма информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

В настоящий момент управление организацией ООО «Тринити» обеспечено новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

Управление организацией осуществляет свою работу в двухэтажном здании, состоящем из 42 кабинетов на 4 рабочих места каждый.

Сотрудники управления организацией считают окружающую их на работе обстановку:

- освещение - удобным;

- обеспеченность станками и оборудованием - отличная;

- условия работы, в целом - хорошие.

С целью совершенствования организации управленческого труда рассмотрим процесс подготовки резерва на руководящие должности в организации ООО «Тринити». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «Тринити».

Подготовка резерва руководителей должна включать ряд уровней:

1. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальник экспертного цеха, заведующий, начальник ВТК) присоединяется также часть работников, окончивших вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. Успешно прошедшие отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

2. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Ротация , должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.